推行精细化管理的几点思考工作心得
一、积极探索实践精细化管理
推行精细化管理近一年来，公司摸索建立了一些切实可行的管理制度，相继出台《公司各岗位标准化作业标准》、《动态达标》等规定，实施定置管理、看板管理及走动式管理，推进管理流程再造，并在“优化劳动组合，优化业务流程”上大做文章。今年5月份，又在采二区试行了“员工abc三卡、三工并存，动态转换”机制。
今年上半年计生产原煤115.5万吨，其中回采109.4万吨，比去年同期超产18.7万吨，同比提高了20.66个百分点，效率达9.4t/工，同比提高了15.71个百分点。
采煤二区于4月21日进入ⅱ614综采面试采，5月份就生产原煤突破10万吨大关。进入8月份以来，日日创新高，截至17日止，已安全生产原煤88711吨，预计8月份产煤将超过15万吨，创集团公司综采月单产最好水平。
员工素养得以显著提升。现在电话铃响三声必有人接，接电话、待人接物等使用“您好、辛苦了、谢谢”等文明用语。以前乘罐、等罐混乱拥挤，现在干部员工都能够自觉排队。各基层单位会议室及办公区均达到了无杂物、无痰迹、无烟头的三无标准；会议结束及离开办公室，员工能做到人走椅正。
通过对北大巷、四四石门、六五下部轨道下山的水沟、轨道、管线等进行专项整治；并在一水平主配风石门及北大巷，采用灯箱和牌板为意象群，建成了企业安全文化长廊，传递强烈的安全理念、领导寄语等安全文化气息。为有利于创造大巷行人与行车和谐安全环境，安装了高速公路隔离带。从井下大巷到采掘工作面，到处整整齐齐、规范有序。真正体现人性化的关心、以人为本的理念，真正应验了“人可以改变环境，环境也在改造人”的亮点文化。
二、查摆不足
但我们同时也应看到，精细化毕竟是新鲜事物，在推行过程中，也存在一些困难及不足。
一是因时间相对较短，且理念培植渗透方式还存在一些问题，部分员工对精细化管理模式，似懂非懂，一知半解，甚至片面认为，所谓精细化管理就是换个名词，图个新鲜。
二是部分单位人员对推行精细化管理思想重视不够，对精细化管理制度等文件资料，学习积极性不高。
三是在推行的过程中，缺乏职能运转的监督机构和配套推进保障机制。若要推行精细化，必须设专人负责——这是经验，也是前提手段。否则的话，检查只能是不定期的查一些日常记录表面情况，对精细化管理的具体动作情况未能作深层次的生产现场考核，工作日改进记录等工作流于形式。
三、推行精细化管理的几点思考与建议
1、对精细化管理的浅见
精细化管理其实是一种系统的将其他管理的方法有机联系在一起，追求管理收益最大化的一种理念和管理思想，精细化管理不能代替其他管理(如质量标准化等)，但可以提升其他管理的质量，其目的就是最大限度地减少经营成本，实现效益最大化。实施精细化就是为了企业追求实现零缺陷、零浪费目标，而提供可靠的手段。例如：《煤矿安全质量标准化标准》中规定工作面支柱要打成直线，其偏差不超过±100mm，柱距及排距偏差不大于±100mm；单体液压支柱初撑力不低于90kn。若纳入精细化管理，我们就必须追求零缺陷，尽可能的减少误差，精益求精，尽善尽美。这就要求我们必须将职责条款细化、操作流程细化，操作方法细化，执行标准量化，考核事项细化，从而达到操作者有标可依，检查者、考核者有据可查，对查的问题或差距，进行持续日改进。
2、实施精细化管理，理念渗透是前提
首要问题就是培植基层一把手精细化管理理念及管理思想，提高执行力。个人认为，精细化管理是科区长及班队长的精细化，是各级一把手管理者将自己管理工作精细化，而不是其下属的执行精细化，下属工作不细，是因为其上级一把手管理不细，下属执行不到位，是因为其上级一把手管理不到位，量化不到位。一把手是企业关键之关键，是精细化管理的推进者，是企业政策实施的表率。为此建议集团公司公司应下大力气，对基层单位一把手进行脱产集中培训，灌输精细化理念，促使一把手“用心”工作，把精细化管理的目标放在“心”上。
其次，应积极开展“创建学习型组织，争当精细型员工活动”。各单位可以结合实际，通过对话、班前会、周六学习日、文艺演出、演讲比赛、考核激励机制等多种形式强化渗透，促使员工彻底改变粗放式工作理念。
3、强化6s行为规范，提升员工素质至关重要
精细化的实施离不开6s管理的支持，6s管理是工具，是精细化管理的基础。通过对6s要素关系分析可知，“素养”是6s中独特的一项要素，也是精华之处。对于人，制度是外在的、强制性的，而素养是将外在的要求，转化为员工主动的、发自内心的行动。也就是将规定要求成为我们的习惯。素养一旦形成，将潜移默化地、长期地影响着我们，素养是建立在人的意识之中的。提升素养，培植精细化管理理念，需要进行艰苦而细致的工作，并需有效地运用奖罚及激励机制等手段。像员工下井自觉携带自救器一样养成习惯，就是很好例证。
4、探讨两个亟待解决的问题
一是制定岗位责任制，可能不利于精细化管理。我个人认为它是典型粗放式管理方式，通常一个岗位或一个部门的职责在10条左右，它描述了一个岗位、一个部门的主要工作内容，但是若照岗位职责执行的话，就很容易产生执行不到位的严重后果。因为岗位职责的条款大都是笼统的定性的要求，职责条款没有细化量化，主要工作没有设计流程，没有提供操作方法说明，没有制定执行标准，考核标准，这样执行起来，就有很大的'弹性空间。
二是从推行精细化管理角度，对《煤矿安全质量标准化标准及考核评级办法》中的评分、评级办法进行适当修改，是很有必要的。十大项总分100分及考核标准、评级办法，可能跟不上精细化管理要求，不利于文明生产。例如：拉线、柱距及排距偏差皆在±100mm左右时，工作面质量就不可想象了。为此建议依据国家标准，结合实际，注重细节，可否出台《煤矿安全质量标准化精细化标准及考核评级实施细则》，有理由相信对推行精细化管理将起到事半功倍的效果。
5、总结经验，固化推广
一是建立完善“四卡、一栏”管理载体；二是推行“三工并存，动态转换”考核激励机制；三是实行走动式管理，推进管理流程再造。
精细化管理模式如果没有“四卡、一栏”作为载体，就会流于形式。推行“四卡”管理制度，即员工abc三卡和管理人员隐患反馈卡。员工a卡是四卡的基础，其内容包括工作任务、工作质量、材料消耗、设备管理、6s等内容，由员工根据当班作业情况对照推行精细化管理模式标准自评。员工b卡由当班工长根据员工a卡得分情况和管理人员巡查得分以及班组安排工作完成情况综合评定考核，并当班排出名次公布上墙；员工c卡为员工当月综合考核卡，由员工所在单位根据ab两卡得分情况，逐日打分月底公布上墙，作为全月分配的依据，与工资挂钩，按照6s要素要求，把每名职工每天的得分多少折合成一定的系数，乘以每名职工每天的生产得分，再按照"三三三一"进行二次分配（任务、质量、安全各占30%，10%的安全技能考核），并对各班组评出月度前5名红旗员工，分别给予嘉奖；给予后2名黄旗员工，分别给予处罚。推行“三工并存，动态转换”机制，重在转换，在于调动人的积极性，发挥人的潜能。
管理人员巡岗卡，即管理人员按走动式管理规定，按照规定时间、规定区域把在现场发现的问题，及时填写反馈，所到岗点还需要与岗位员工互相签字相互认可发现的问题、隐患，实现了员工与管理人员互相考核的"双控"管理。“四卡”完善闭合相互照应。“一栏”，即精细化管理模式公开栏，用以公开员工逐日得分、收入、奖惩情况，实现管理透明化。
从而把过去的结果管理转变成了全过程、全员、全方位管理，把精细化管理模式直接与职工的个人收入相挂钩，增强了精细化管理模式创新的活力和动力。逐步构建“三切、三严、三移、三不”的四个三安全理念，即安全压倒一切，重于一切，高于一切；安全管理严在干部，严在流程，严在细节；安全防线前移到现场，安全重心前移到班组，安全教育前移到个人，不进步就是落后，不提升就是倒退，不落实就是失职。
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