让激励走向个性化

让激励走向个性化

让激励走向个性化--惠普的激励之道

　

　　1939年，在美国加州帕洛阿尔托市(Palo Alto)爱迪生大街367号的一间狭窄车库里，两位年轻的发明家比尔·休利特（Bill Hewlett）和戴维.帕卡德（David Packard），怀着对未来技术发展的美好憧憬和发明创造的***创建了HP公司，开始了硅谷的创新之路。

　　今天的HP是面向个人用户、大中小型企业和研究机构的全球技术解决方案提供商。HP提供的产品涵盖了IT基础设施、全球服务、商用和家用计算以及打印和成像等领域。截至2005年10月31日，在过去的四个财季中，HP的营业额达867亿美元。在美国财富500强中名列第12，全球财富500强中名列第28，是全球最有价值品牌第13名。

　　从2001年开始，中国惠普连续三年获得北大管理案例研究中心和权威媒体《经济观察报》评选的"中国最受尊敬企业"殊荣。

【嘉宾简介】

　　汪宁红　人力资源管理专家，现任中国惠普有限公司信息产品集团人力资源部经理、惠普商学院特约讲师。1996年加盟惠普公司，在人力资源规划、招聘、培训与职业发展等方面积累了丰富的工作经验。

　　彭剑锋　中国人民大学教授，华夏基石管理咨询集团董事长，中国管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。

　　张建国　著名人力资源管理专家。

　　员工激励的三个误区

　　张建国：在现代经济中，其经济效率在本源上直接决定于企业绩效。虽然影响企业绩效的因素很多，但关键的因素仍应是公司的员工激励问题。有关研究表明，如果能充分调动员工的积极性，那么他们的潜力将发挥到80%至90%，其中50%至60%是激励的作用。所以在现实的企业生产经营过程中，同样单位时间的劳动并不意味着同质的投入。公司的绩效将依赖于其员工的努力，而员工的努力程度则取决于企业对员工的激励水平和方式。

　　其实，目前关于员工激励的现状也并不令人乐观，经理人在员工激励方面还存在很多问题。一家国际咨询公司做了如下的描述：只有40%的员工认为他们的经理对他们出色的业绩给予了鼓励，有50%的经理自己承认不知道如何肯定和鼓励员工，50%的经理同意在最近三个月没有鼓励过员工。

　　这次我们请到惠普公司信息产品集团的人力资源部经理汪宁红女士，让她为我们分享惠普公司在员工激励方面的心得体会。请问汪女士，以您多年的人力资源管理工作经验，您认为目前经理人在员工激励方面存在哪些误区呢？

　　汪宁红：我认为激励就像一把双刃剑，如果用得好，真的就可以激励员工；而用不好的话，也会影响员工的工作积极性。我发现目前经理人在员工激励方面普遍存在这样三个误区：

　　第一，用同样的方法激励所有的人。这是一个最大的问题，许多经理很容易落入这个圈子里。比如如果他自己是一个特别喜欢挑战的人，于是便给他手下的员工全部安排挑战性的工作。他认为大家肯定能受到激励，其实并非所有人都会受到激励，有的人甚至是受到了打击，因为这些人完不成任务就会有失败感，挫败的次数多了也就逐渐地丧失了自信。

　　第二，认为钱可以激励所有员工。很多职业经理人不了解甚至不想了解下面的员工最喜欢什么、最关心什么。他们认为只要员工不开心，只要员工想走，就是因为赚钱少，于是就给他涨工资。但是给一个人涨工资往往会把整个公司的工资体系打乱，会给其他员工带来不公平的感觉；并且涨了工资，甚至工资翻倍，员工干一段时间后可能还是走了。所以，涨工资这种激励手段有时是得不偿失，在我们公司很少用涨工资的方法来留住员工。

　　第三，始终用同样的方法激励同一个人。今天用"挑战性的工作"来激励一名员工，如果十年以后对他还用这一招，恐怕就会有问题了。因为十年以后的人不再是今天这个人了，每个人都有自己的生命周期，随着整个生命周期中每个阶段职位的不断提升，他的个人追求也在不断变化，针对不同阶段的人激励方法应该也是不一样的。比如对于女员工，通常情况下，在20多岁刚刚毕业加入一个公司时，她会充满干劲，可能要的东西就是用迎接各种挑战来证明自己的能力；但是到了30岁左右要结婚生子，她更看重的可能就是安稳以及家庭与事业的平衡，这时再拿挑战来激励她，可能就不是最佳方式了。