注定不平凡的年终总结
时间一晃,弹指间，来xx的日子又增加了一年，20xx伊始却犹如昨天，回望这一年的时光，感慨良多；有感动、有喜悦也有不足。就工作而言，20xx年xx一体化监理工作任务是很繁重的，我已经不想用“累”这个字来概括这一年的繁忙，因为累而充实着。首先还是得感谢公司各层领导、项目经理对无线项目的大力支持，对无线组员的认可和信任，这令我们十分的感动和荣幸，也给我带来了更多的信心和勇气来面对这一年的工作，建好我们的团队，做好我们的事情。也要感谢项目内的每一位同事，我们因为同一个目标而变得更加的努力、奋强；感谢你们的配合，你们的分享，甚至感谢那些与你们争论的日子，感谢！现就20xx年的工作做如下简单的总结：
一、 无线项目完成情况；
1) TD六期项目（13年部分）：我司监理区域（禅城区、三水区）规划任务量为室外站x个，室内站x个，建设时限为20xx年12底，截止20xx年12月15日，我司监理区域本项目已完成室外站xx个，其中包括常规室外共址xx个，常规室外新址x个，拉远室外共址x个；室内站完成x个。
2) GSM16期项目（13年部分）：禅城、三水区域共规划x个室外站，x个室内站，建设时限为x年12月底，xx置换GRRU项目任务数17个，814RRU扩建项目任务数xx个，建设时限为20xx年3月，项目截止20xx年12月15日，已完成xx个室外站开通，x个室内站开通，x置换GRRU项目完成x个，814RRU扩建项目完成x个（此两单项x月立项，规划清单未最终确定，暂未大规模建设）。
3) WLAN五期项目：20xx年度项目计划完成zz个AP的开通，各区域没有具体的建设任务，我司共完成其中x个站点，xx个AP的安装及开通。
4) 13年室分项目：20xx年度项目计划投资x亿，禅城、三水区域共完成x个新建分布系统，完成投资x万。
5) Femto一期项目：此项目为新技术实验网络，xx区域共建设x个站点，我司监理区域完成x个站点的开通。
6) TD-LTE一期项目：本项目总体建设完成x个室外站点，x个室内站，建设时限为20xx年4月底。我司共承接其中xx个室外站，xx个室内站的监理工作，现已完成x个室外站配套建设，完成x个室内站的分布建设。
二、 现场管理；主抓进度，确保质量。
相对通信行业，面对现今日新月异的技术革新，我相信没有运营商不希望将项目早投产而避免技术过时，因此工期问题变得尤为突出，然而在现场施工管理当中经常会发现施工队不按设计施工，施工图纸都没弄清楚就施工、不按有关施工验收规范施工，不按操作流程施工、缺乏基本的专业知识，施工质量问题处理不当等影响工程质量的问题，甚至有施工管理混乱，施工方案考虑不周，技术组织措施不当等影响进度、质量的大问题，面对这些出现的问题，我们也采取了众多的措施；加强了对施工组织方案的审核，对施工进度计划的控制，要求现场监理勤跑现场，拿着施工规范、设计图纸对现场施工进行现场检查、对于未达到的要求返工，对于室内覆盖等工程；如在天花内、电梯井等隐蔽工程施工时始终坚持上道工序不经检查验收不准进行下道工序的原则、做好现场的拍照取证工作，对于不能按工期要求落实施工进度计划的现象，除加强考核力度外，减少其工程量的委托也取得了一定的效果。
案例：TD六期二阶段冲刺期间月度完成xx多个站点的建设任务，进度排名始终保持前列。分析：整个过程中采取的措施有：
1、采取集中会审方案的`方式，确保方案质量及出图进度。
2、施工计划按天制定，并现场跟进落实。
3、要求施工队反馈现场施工图片，确保施工质量（大规模建设期间做不到每个站点现场监理）。
4、安排专人跟进物资供应，协调各方可用资源（包括门禁卡、钥匙的调配使用）。
5、合理分配工程量，调动施工积极性。
当然在整个项目跟进过程中仍然出现信息跟进不及时，反馈不及时，处理不及时的顽固疾症，此问题仍值得深思。
三、 团队建设；明确流程，责权分工。
对于团队建设，得益于公司领导的重视，项目经理的大力支持，无线项目基本形成单项目均有负责人的局面，来之不易。无线项目作为整个项目部的牵头专业，作为无线总控，我始终考虑将日常工作流程化，责权明确，分工到位，通过设立单项目负责人明确各单项间的工作界面，更好的实现单项内的工作流程化做铺垫，避免责任主体不明确相互推诿，处理不及时的问题，确立信息反馈流，设立工作目标，让每个阶层的员工知道怎么去干，该干什么，从而使问题更顺畅，更高效的解决。通过邮件反馈机制、报表反馈机制、例会反馈机制保持与传输项目、配套项目的沟通，更好的完成项目目标。在大家的共同努力下，团队建设取得了明显的效果，工作成效也得到了一定的提高。
人的因素始终是团队建设的关键，管理--我简单的认为是管住原则，理出思路，不知道这对不对,在无线项目组建团队的过程中也始终发现些问题；既有的工作目标，工作流程得不到有效的执行，信息反馈脱节，工作效率低下，有的员工出现工作态度散漫，主动性不强甚至抵触的现象。这种情况下带头人的首要工作除了管得住之外，我想还得提出思路，提供方法，这对我是来说是个难点也是个挑战。
在结合自身的工作经历，与组员的沟通中发现：日常的繁杂的事情不必要的浪费了很多精力，很多有效的措施停留在思想层面没有执行，紧急事务响应缓慢，处理态度不认真等；甚至面对这些情况，我也出现责备、批评、火气大的情况，这是很不应该的，没有人能在争论中真的获胜。一开始在工作安排上一再强调目标的重要性，明确信息处理流程，始终担心组员不明白，一再强加自己的想法和方法，结果适得其反，这是责权没有释放的恶果，沟通不到位的后果，没有学会聆听、引导大家的想法，给予赞同，认可。但我始终认为我们有资源，有能力把这些事情做好的。后来，反省又反省，通过与组员私下里、工作上的沟通，相互理解，问题得到一定改善；私下里通过了解组员的兴趣，更多的引导他们谈论自己，赞许甚至恭维他们的爱好，给予他们信心，建立更真诚，心平气和的友好关系，在工作上；遇到问题，更多的相互讨论前因后果，给他们思路，让他们发挥自身的主动性，更积极的寻找解决问题的方法，对卓有成效的工作给予赞许和激励，培养他们的工作态度，提高工作效率，提升他们的责任感。
团队的建设绝非一朝一夕的工作，我还是始终相信我们可以做到更好。
四、 协调沟通：巩固内部，打通外部。
协调沟通主要包括监理内部的协调沟通，与建设单位、施工单位、设计单位、其他监理单位的外部沟通；项目内部在项目经理的主持下通过建立职能划分促进了项目内的协调沟通，日常的监理例会、邮件反馈、电话沟通更是完善了与其他专业的协调，平时的娱乐活动进一步加强了彼此的交流。在与外部的协调沟通中，两方面很重要；
1、对施工单位建立监理威信，对其他监理单位保持合作与竞争。
2、取得建设单位的信任与支持。在现场的管理当中，为赶进度，监理与施工出现一团和气的现象，这极不利监理的监督管理工作，监理不是项目的实施者，更不可以代替施工项目管理者，监理的职责是做好三控两管一协调的监理检查工作，利用监理的考核、管理措施建立对施工单位的威信，适度的用权，感情交流建立协调。在与其他监理单位的沟通协调过程，既要保持合作，也要有竞争意识，客观上讲，与其他监理的直接对比反应我们做得好坏，这直接影响我司监理在各合作单位内的形象，影响项目部的长远发展。与建设单位的沟通中，观点要明确，特别是专业技术方面，时刻保持头脑清醒，习惯于首先倾听建设单位的意见，对工程的需求，当建设单位与施工单位意见不一致时，监理也要敢于坚持正确的观点，维护监理公平、公正、独立的原则，在施工中出现的施工不配合问题，应寻求更多的渠道争取建设单位的支持等。
总结一年的工作，虽然各项工作仍在进展当中，也取得了一定的进步，但发现自己还存在许多不足，专业技术水平还达不到自己的要求，有待于进一步提高；组织协调还不能得心应手，有待于进一步改进。在今后的工作中，我将加倍努力学习监理规范和专业技术知识，不断提高自己的业务能力；认真总结各项管理工作，提高协调能力，力求做一个更好的自己，使自己能达到更高的一个阶层。最后，再次感恩每一个、每一次给我们信任、信心、帮助的人，谢谢！
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