一个项目经理眼中的电子政务建设困境
1. 概述笔者从2002年起参与过几个省级、地市级政府电子政务项目，并有幸担任项目经理职位。在笔者前期的项目经理生涯中，基本上处于“混沌”状态，客户招标书上注明“并联审批系统”，笔者竟然不知道该系统为何物，以至该系统进度拖延一年之久，不甚感慨！当然这也和笔者所在公司的管理制度混乱有关。
国家电子政务标准经过几年的酝酿，始终没有掀起她的红盖头。笔者却在几年的电子政务实施过程中，总结了不少经验。今天有时间整理出来，献给业界各位朋友，希望能够抛砖引玉，那怕能够节省国家一分钱的投资，少走一毫的弯路，也就达成心愿了。
2. 困境之一:人员素质困境
电子政务工程项目的重点不应在“电子”上面，而是在“政务”上。电子政务应该以政务电子化、提高政府工作效能为指导思想，“电子化”只能做为手段来辅助“政务”这一主导思想。
既然“政务电子化”是指导思想，当然其主要干系人就不是“电脑”、“网络”等，而是项目涉及到的各方面人员。包括政府领导、政府部门工作人员、政府信息化工作人员；办事企业、老百姓；项目承建公司、公司销售经理、公司项目经理、公司开发实施人员等。
2.1政府信息化领导
笔者曾经将政府信息化领导分为三种类型：
2.1.1 精通政务，对信息化工作不甚了解型
因为信息化工作在不少地方政府刚刚起步，信息中心是个新建部门，所以有不少信息中心的领导是从业务部门平级调过来的。此类领导应该说精通于政府的业务工作，清晰政府各部门的工作流程。
但其欠缺信息化工作的经验，主要表现有：
前期调研时不配合，“我花钱了，调研应该不用我动脑筋了吧，你们自己去协调、去收集资料吧”
调研报告不确认：“我不明白调研报告写得什么东西”；如果问他怎么修改，他也说不清楚；最后往往造成项目需求报告不能签字确认，项目没有基线
系统实施、使用过程中，不断得提出新意见，造成项目进度拖延，甚至于重新开发，当然了，项目经理对此也有很大的责任。
对于此类领导来说，项目经理一定要做好充足的心理准备。项目前期采用种种方法给他们讲透系统会做成什么样子，为什么做成这种样子，做成这样有什么好处；项目中期采用正规的项目管理方法，跟踪每一次客户意见，形成正式文档；项目后期要据理力争，阐明不能对系统进行大的修改的原因。
2.1.2 精通政务和信息化工作型
[1] [2] [3] [4]