为什么刺猬总是能战胜狐狸论文
为何看起来很笨的剌猬能够克服狐狸？由于剌猬专心于1种能力的培育，而狐狸太“聪慧”，总想通过“计策”取得成功。
聪慧的中国企业家大可能是狐狸型，而沃尔玛那样的企业家大可能是剌猬型。中国企业家在察看沃尔玛时，喜欢将沃尔玛的胜利归于“每天低价的核心竞争力”，这显然是对于沃尔玛胜利违后的商业逻辑的冷视。沃尔玛的低价以及范围只无非是胜利的表象，表象违后是卓越的后勤物流配送(存货补充)能力以及吸引客户虔诚的经营能力，这才是它的核心竞争力。这类能力使患上沃尔玛为客户提供的不但是简单的.商品，而是1种解决方案。
沃尔玛苏醒地晓得，便宜零售的核心是服务人员对于顾客创造的虔诚，而不完整是产品对于顾客创造的虔诚。由此，不管是对于上游供应商，仍是对于沃尔玛的下游消费者，他们在沃尔玛取得的是1种独特的价值—1种基于消费趋势的解决方案而不是单1的卖或者买。事实上，在沃尔玛就单个产品而言，消费者所取得的都不必定是最廉价的，可就整体而言，消费者所取得的却是价值最大的，这就是今天IBM等公司转型于服务的真正意义所在。当IBM强调“4海1家的解决之道”时，就已经经再也不是1个产品供应商，而是服务供应商，IBM提供的是解决方案，在这1点上，它与沃尔玛的逻辑是1样的。
在逻辑眼前，我觉患上所有的公司都是站在同1个起跑线上的，后来的公司之所以能够克服目前的“巨无霸”，是由于消费趋势在不断地变化，愈是“巨无霸”，愈有可能被面前的胜利所迷惑，这就是当年身居乡村的沃尔玛能够克服大城市零售“巨无霸”的缘由。中国的公司如果想克服沃尔玛，遵循的也只能是同1个逻辑，只无非问题是，如果对于手不出错误，咱们怎样办？
出路就只有更为倍地努力。沃尔玛认为，如果你想让店里的员工照应好顾客，你就必需确保你要照应好店里的员工。在遵从这类逻辑的基础上，中国公司马上就取得了1个优势：咱们是中国公司，咱们能够努力比沃尔玛更懂如何照应中国的员工以及中国的顾客。遗憾的是，可能正好情况倒了个过儿，似乎正好是1些跨国公司更懂中国的顾客，也似乎更懂它的中国员工，这才有中国公司在消费品业的“败局”。由于跨国公司在逻辑眼前是专注的剌猬，而不少中国公司却认为自己是聪慧的狐狸。
当剌猬克服了狐狸的时候，不知道狐狸是不是真的认识到了1个道理：它之所以失败，就是由于它太“聪慧”。
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