国际EPC工程全方位项目管理关键控制环节讨论与论文
项目管理服务于项目整体利益，组织协调各项目参与方，通过策划与控制使项目的费用、进度、质量目标得以实现，达到为项目建设增值的目的。管理者需要在将各方面，如组织机构、人员、设备、材料、资金等落实到位，严抓关键环节和控制点，对项目实行动态控制和主动控制，发现偏离应及时采取有效的纠偏措施，确保项目健康稳步运行。
随着工程项目设计、采购、施工国际化进程的加快，走出国门的中国EPC总承包企业正在深入探索工程项目全方位管理行之有效的方法，在实践中不断总结经验教训，通过全面严谨的管理使项目执行风险降到最低，达到项目进度、质量、成本、安全的最佳结合点。
1 合同管理
要加强对合同的理解，合同分为主合同、分包合同、供货合同、施工现场的分包和供货合同等。合同中规定的主要节点(财务相关)，承包商权益(如水电供应)、产生分歧的处理方法(涉及到索赔等环节)要深入研究，以便顺利执行。工程各方关系包括：总包商、分包商、当地分包商、咨询公司、业主、当地政府等。定期召开协调会，协调各方关系，解决各方难题。其中以业主，承包商，咨询公司关系最为主要，三者互相牵制又互相协助。合同要转化成“现场行动指导文件”，要与业主，咨询公司建立必要的操作流程：现场检验流程、付款流程、收发文流程、日计划和月报等。分包商要每周提交具体施工计划，包括未来一周，一个月，三个月的施工计划。以便现场与国内协调控制设备材料到场计划。
2 质量管理
质量管理是重中之重，要把握好以下原则，能取得事半功倍的效果：(1)对合同执行的标准要心中有数，按照标准和图纸施工。目前，业主一般认为中国的标准没有欧洲的高，而中国的.施工单位往往都不按照标准施工，就造成业主对中国施工的质量不认可，业主一般对中国标准不熟悉，会根据以往的经验提出更高要求，因此项目执行过程中如果合同签订的中国标准，需要坚持中国标准设计施工，对于业主额外要求要提出属于变更，对于成本增加要积极索赔。(2)人和物都要求“持证上岗”：安装公司焊工测试问题，要求所有焊工进行测试，且要挂牌上岗;特殊施工机具操作人员须有上岗证明;施工机具和仪器要定期检验并备有合格证。找一家“认可”的当地检验机构，以备第三方检验。如UT，X-ray，磁粉探伤等。(3)严格按照施工方案施工。遇特殊施工时要采取特殊措施。如大量的混凝土浇筑工程冷却设施须提前到位。养护须到位，以免出现裂缝。
3 进度管理
要做出一个切实可行的施工计划，并且实时跟踪，对于拖期有解决办法。现场要有完善的人员结构，包括设计，土建、安装、调试等各专业人员。提高现场第一时间解决问题的能力。抓住并解决影响进度的关键因素：(1)图纸审批，正式开工前的集中审批。尽可能扩大工作面，避免窝工。(2)变更及时处理，不能让施工工人等图纸。可以现场安排设计人员，现场变更。(3)现场施工及验收，保证施工质量避免返工，建议提前与咨询公司或业主沟通验收标准和程序，争取验收一次性通过。(4)涉及到当地审批的要早做打算。如消防图纸是否已经通过当地政府部门的审批，电气室设计审批须当地采购的也要提前落实。(5)应建立天气预警机制，遇到台风强降雨要提前准备，包括设备防雨，防洪。
4 成本管理
任何项目都需要利润最大化，因此成本管理是重中之重，首先要从设计入手，设计要经济耐用，如果一个项目的设计安全简洁，不仅能省材料费，施工费，而且工期等都能提前。具体执行过程中，现场施工方案要进行对比，施工方案简化能节省人力物力。在不影响结构安全的情况下进行合理变更简化施工程序，节省成本。对于现场签单的签工的审核和计算，如返工及现场变更涉及到的签单，会直接影响最终结算和决算。要尽量合理利用现场资源，边角料要物尽其用。可从合同角度约束好使用量，避免浪费。现场采购要货比三家。如果现场采购便宜可不从国内发运，除非现场买不到。同时，合理利用施工管理费用，按月与财务审核当月预算及实际发生管理费用，避免不必要的浪费。
5 风险管理
项目执行中风险包括设计风险、设备选型风险、财务风险、施工风险、政策风险等。风险管理的前提是要有风险意识，要在项目执行过程中不断提高风险意识，以下举例说明：(1)图纸设计、载荷计算需要严格审核，避免设计缺陷，难于补救。(2)未按照合同要求订货，会给项目执行带来较大风险。(3)地下工程验收不能马虎，否则会造成塌陷等重大隐患。如基础沉降，地下工程防水须认真施工。(4)发生问题要及时通知保险公司，将损失减到最低。(5)劳工签证对施工的影响，签证办理对每一个项目都有很大的影响。(6)对于整个工程要尽可能在收款安全的情况下早移交，尽早让业主take over使设备尽早进入质保期，提前收款，可降低后期各项风险。(7)提前熟悉相关国家法规，避免外界干扰。
6 现场安全管理
项目的顺利实施，现场安全要警钟长鸣，保障人员安全、施工安全、机具安全，现场应定期召开安全会议，安全演练、安全大检查。不同阶段要有不同针对性的安全管理重点。具体可以从以下各方面进行检查：(1)夜间照明、警示牌及警示标志的悬挂，围挡到位。(2)脚手架加固不牢，易造成坍塌。引起重大事故。(3)杜绝未按要求佩戴安全带或不知道如何使用。(4)施工材料的及时清理易引发火灾和高空坠落。(5)现场电路杜绝私搭乱接，安全隐患较大，尤其是雨季。(6)部分平台钢结构平台的栏杆、扶手及楼梯要先施工，以防人员坠落。(7)加强管理，严防偷盗。消防设施要定期更新。
7 分包管理
分包商的管理主要围绕人财物进行管理，要在分包商之间相互协调，保障项目顺利实施，对于分包商的恶意行为要及时纠正。(1)严格要求分包商按照合同和计划执行，重点关注分包商人、材、机具的配置情况。分包商由于利益驱动会存在偷工减料和人力不足、施工机具不足等问题，需要提前准备好预案，适当引入竞争机制。加强合同约束。给分包商提供所需便利，资源统一调配。(2)由于施工队伍人员有些是第一次接触国外项目，由于国外的施工要求和验收标准与国内不同，对整改的地方整改不到位，例如钢筋绑扎不牢，局部模板调整不到位，钢筋保护层偏差过大等，所以我们在咨询公司验收时，要提前进行自检，把主要的问题提前解决。(3)对于公用设施如水电，要做到每月核对，定期检查，以免扯皮。如分包商水费要按月确认，及时清算。(4)了解分包商工人生活动态，保证工人生活权益，改善工人生活环境，禁止工人间，易发生偷盗行为。如发现问题，要及时处理，甚至遣返个别员工，以免事态扩大，影响施工有利实施。(5)混凝土供应商如果是商混最好有备选，以免由于混凝土供应不足影响施工。如果有条件可以自建搅拌站，满足施工要求。
8 项目收尾管理
项目收尾阶段可以理解为调试开始到移交，这一阶段的工作强度会直线上升，调试阶段开始，设备从静止变为动态，此阶段又与未完成的土建安装工作交叉，现场管理难度加大。要派单独的调试队伍，制定单独的调试计划。对于未完成的土建安装工作，要按车间梳理，避免交叉，尽早完成。此阶段可分为以下阶段性目标：
(1)项目的调试。1)制定调试计划，并严格执行。如阶段性milestone。2)做好培训工作，安排好翻译，以免业主不配合生产调试。3)调试阶段一定要保证设备安全，否则难以弥补。
(2)项目的考核。1)制定详细的考核方案并与业主确认，明确业主和我方的职责，包括原料准备等，做好考核计划。2)考核前要进行预考核，并了解实际预考核结果。做好考核前的动员工作，强调考核的重要性，进行考核的分工并进行演练。3)考核前的计量标定、计算方法、实验方法需要各方落实。4)准备好考核过程中突发事件的相应对策，如停电、原料供应不足、系统跳停等。5)系统可靠性考核是较大的考验。
(3)项目的移交。项目的移交往往牵扯以下众多因素：1)能否分段移交，在不能整体移交的情况下，应尽量分段移交，逐个击破。2)Punch list的落实，时间会比较长，部分需要移交后完成。3)Manual 和As built drawing的提交，根据具体收款进行。4)把握好移交和生产的关系，移交为主，生产为辅。
(4)项目的收款。1)移交后要尽快收尾款。2)要尽早让业主释放保函，如果有个别问题影响整个项目的保函释放，可考虑单独开保函。
9 现场项目部管理
现场项目部犹如一个独立的系统在运作，要建立完善的制度，同时，这个系统的运作更多的是靠人，因此要多关注人员的成长：(1)建立项目部管理制度，形成良好的运行系统，项目各项工作有专人负责，工作流程模式化。要有书面记录。并不断完善。(2)增加沟通，了解员工的个人情绪、及时排解压力。(3)合理安排员工休假，合理安排工作。(4)定期举行有益的文娱活动，丰富员工业余生活，增强员工集体荣誉感。(5)可考虑设定一定的奖励机制，增加员工的动力。(6)倾听员工的心声，采纳员工的意见。(7)做好现场节日安排，也包括分包商的节日慰问工作。(8)加强项目部内部安全管理，以免造成不必要的人员伤害。(9)加强内部学习，如基础专业词汇。
EPC国际工程项目施工管理，总体要求较高，是决定项目目标能否实现的决定性因素，以上所列均有一定的指导意义，须在项目执行中贯穿始终，以利项目执行。鉴于每个项目自身特点不同，管理者应发挥创新和灵活运用能力，努力探索新思路并从中获益，建立成熟高效的团队，为工程项目国际化、集成化、精准化保驾护航。
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