成本管理论文汇编(15篇)
在日常学习和工作中,大家都有写论文的经历,对论文很是熟悉吧,论文是我们对某个问题进行深入研究的文章。你知道论文怎样才能写的好吗?下面是小编整理的成本管理论文,仅供参考,大家一起来看看吧。
成本管理论文1
摘要:土木工程企业成本控制管理工作和企业利润两者之间存在直接关系,如果土木工程施工中的成本控制管理工作落实的好,既能达到降低施工成本的目的又能有效提升施工企业的竞争力。本文以土木工程成本控制和管理的有效途径为中心展开讨论!
关键词:土木工程;成本控制;管理;有效途径
1我国土木工程成本控制和管理工作中存在的问题
1.1成本管理体制中存在漏洞
在土木工程中,需要落实的项目非常多,所以非常有必要建立相关的管理体制,其中和成本管理工作相关的管理体制更应该建立并不断完善。现在我国实行的是权利、责任、利益三者之间相结合的管理体制,处于成本管理体系项目经理位置的人对成本管理、项目效益方面的内容必须对施工方负责,而且相关部门的主管和工作人员都要承担相应的责任。但是问题却在于我国相关部门并没有将三者紧密结合在一起。不重视员工和材料的管理工作,影响到施工进度以及土木工程的成本控制预算,除外,项目经理也仅将项目成本管理交给成本管理负责人负责。在我国的土木工程项目中,由于质量不达标导致的返工问题频繁出现,带来许多直接性经济损失。然而因为分工职责模糊,找不到相关负责人,所以加大了项目的成本。
1.2成本管理工作专业人才缺乏
面对实际工作对建筑企业的要求是安排成本控制意识非常强的管理者,但是实际情况却是许多建设企业中的管理人员都是业余的,既不具备专业的成本管理知识,也没有经过专业的成本管理意识训练,不能非常好地为企业的发展服务。
1.3成本控制意识较为薄弱
企业想要在市场竞争中占据自己的位置,必须具备成本优势。现在,我国土木工程企业存在的普遍问题是成本管理意识较差,主要体现在管理层和员工两个层面。土木工程企业若想打造成本优势就意味着企业在生产经营活动中必须扮演生产者和经营者这一双重角色。但是许多企业并没有意识到这一点,认为成本控制管理只局限于生产成本,对于其他成本采取忽略的态度,与此同时,管理层片面地认为成本仅仅由财务人员负责。企业的普通员工认为成本控制工作和自身并没有多大关系,认为其是管理层的工作,对此问题不闻不问,对成本控制工作的态度消极,导致工程中出现严重的资源浪费问题。
2土木工程成本控制与管理的有效途径
2.1控制材料成本,加强对材料的管理
材料费用在整个工程成本中占据百分之六七十,是非常重要的组成部分。所以,想要做好降低工程成本工作,必须从节约材料费用入手。市场经济会对材料价格的高低造成直接性影响。因此,关于材料价格动态的管理必须从市场信息进行分析。对当地建筑材料市场的供应情况和价格情况展开调查、分析,参考当地发布的近期材料市场价格,在选定质量过关、价格合理材料的基础上签定采购合同,避免出现以次充好的问题。除此之外,还可以尝试运用限额领料、余料回收、减少占用资金等方式达到节约材料费用的目的。材料成本的控制和管理工作主要从以下两个方面展开:第一,关于材料价格的控制工作。面对复杂的市场经济环境,无论是市场材料质量、价格还是品种都存在许多不同。因此,为了获得质量过硬,价格合理的材料,我们可以采用招标方式获得工程的最终材料,选择材料的`过程必须坚持认真、仔细的原则,对各种材料进行对比、考察。第二,关于材料用量的控制工作。正式施工之前,工作人员要计算材料用量,在整个过程中,严格遵循预算使用材料,与此同时还要不断地投入和使用新材料、新工艺和新技术,对于一些零星材料要采取包干方式进行控制。合理堆放和使用进场材料,尽量将二次搬运导致的材料损耗问题降到最低。
2.2强化成本控制意识
强化成本控制意识,具体来讲,开展施工项目的成本控制工作时,要明确成本控制的重要性,制定出合理有效的成本控制对策,改变过去模糊的责任机制,确保每项工作能责任到人,具备成本管理意识、法律责任和合同方面的意识。简而言之,要加强成本控制管理基础教育的开展,达到提升成本控制的意识和觉悟。不断调动土木工程肢解管理人员的积极性,促使其在开展管理施工进度和质量的同时对成本核算和控制管理工作进行严格控制。针对工程施工的控制管理人员开展素质和责任的教育,同时还要以定期或者是不定期的方式进行学习和工作交流。适时对各个项目成本控制管理工作进行监督和管理,确保土木工程施工中的成本管理工作能全部落实到实处。
2.3把握和控制好项目管理者和施工人员
管理者和施工人员是土木工程施工项目的必备人员,想要落实好项目控制成本首先要做的是把控好项目管理者和施工人员。项目经理是工程项目的第一负责人,对于其范围内的人、财、物都有行使权利。所以,能够胜任此职位的人必须是素质过硬、专业过硬的人才。通常情况下,项目的管理者应该具备领导才干、政治素质以及项目实践经验等等。以和项目管理者签订集科学性和合理性特点于一身的奖励与惩罚合同,将项目经理的工作积极性全面调动起来。另外,施工人员同样是土木项目工程的重要组成部分。所以,操作人员必须具备专业技术和高素质,并且还要具有职业操守。为了调动施工人员的工作积极性和主动性,相关部门一定要将施工人员的工作进行合理地安排,提升定额水平和生产力。与此同时,多鼓励,培养施工人员的成本控制思想意识,并调动大众的力量,认真落实土木工程成本控制工作。
参考文献
[1]付世庆.土木工程施工项目的成本管理与控制[J].中小企业管理与科技,20xx(16).
[2]王东英.谈施工项目管理和项目成本控制[J].商品与质量建筑与发展,20xx(4).
成本管理论文2
一、构建高职院校教育成本管理体系
1.无论是企业还是事业单位,进行成本管理的宗旨都是使成本降低的同时保证效益的最大化。衡量高职院校的办学效益也同样如此,如果学校能够利用好有限的资金与资源,控制与节约成本,同时让资金发挥最大的效益,最大程度的促进教育教学活动、科研活动、提高教学质量,那这个学校的成本管理工作就算成功了。目前,我国在进行告知院校财政拨款以及制定收费细则时,主要是借鉴约翰斯顿曾在1986年提出的“成本分担”理论,以实现教育成本的支出在政府、企业以及学生之间的合理分摊。针对各大高职院校在进行成本管理时出现的各种问题,在国家高度重视并做出相应改革的同时,学校自身也应当分析问题,以成本分担理论为指导,合理规划教育经费、优化教学资源,以改变管理困境,让资金、资源用在刀刃上,避免之前的管理不当造成的经费流失浪费、滥用资源等现象再次发生,从而提高办学质量与效率。
2.除了理论支持外,国家近年来所做的相关改革工作也给高职院校进行成本管理提供了可能。财政部在1997年就已经颁布了《事业单位会计制度》,针对之前事业单位会计核算工作中存在的弊端,对记账方法、基本核算账户、资金平衡等方面都做了大改动,很多处理方法开始逐渐与企业会计准则相吻合。这便从制度上保证了高校成本管理改革工作的顺利进行。另一方面,市场经济不断完善发展,高职院校内部的组织机构划分越来越明确,在日常管理中开始重视责任制度的落实,实现了校级、院级以及系级各部门的协调合作,通过权利、责任、利益的平衡统一作用规范了工作准则流程。这些都给高校进行教育成本管理提供了良好的环境基础。
3.构建高职院校成本管理体系,是符合教育教学目标以及管理宗旨的。在高校,不管是做行政工作还是做服务后勤工作、一线教学工作,都离不开好的管理方法。教育管理旨在有效利用教学资源、教育资金,节约成本的同时提高工作效益。因此,高校进行成本管理能促进总体管理工作的开展,也只有做好了成本管理,才能进一步实现教育管理工作目标。
二、高职院校实施教育成本管理的几点建议
1.高校应当重新梳理并规范财务流程,要以合理的经济运行方式为基础,做好民主管理及建设工作,从源头上管理控制好成本,尽量减少中间环节,避免降低工作效率、加大工作成本、引起铺张浪费。具体来说,每个学院的院长应当在会计年度结束后公开财务报告,让全院的师生以及社会公众了解经费使用情况、学院的财务状况等,实现学院财务工作的民主管理,发挥公众的监督作用,同时还能合理采纳来自外界的意见与建议,从而弥补工作中不足的地方。而只有在外界的监督作用下,高校才能将教育资源、教育资金等用到实处,让教育成本能切实起到改善教学环境、提升教育水平的作用。
2.建立规范、合理、合法的教育成本管理体系。高职院校应当尽快建立起成本管理的规章制度,让相关管理工作有法可依、有规可循。教育机构的成本管理工作不同于一般企业,成本所涉及到的项目比较多,在核算时应当注重其综合性特征,考虑到教育教学以及后勤服务部门所用到的资金及资源。另一方面,也不能一味偏重压低教育成本,毕竟教育行业属于公益事业,其本质还是与创造经济效益为目标的企业有所不同的,企业的经济效益有具体的'数据可以做参考,但要衡量学校的效益——教育教学质量以及服务质量等,则较为抽象,而学校所产生的效益在一定程度上是滞后的、存在很多不确定因素的。这些,都需要高校在制定成本管理指标时做综合权衡与考虑,将教育成本控制在一个合理的范围,既不因为成本过低影响办学水平,又不能因为成本过高而造成不必要的浪费。
3.做好教育成本等费用开支的登记归集管理,同时建立教育成本信息中心,监督管理好教育成本开支。信息中心在做好本校的成本信息监督管理的同时,还应当搜集同类学校的教育成本信息,多学习其他学校有效的管理经验,也能让上级部门及时了解清楚教育成本使用的综合情况。这些信息应当定期向社会公布,让外界发挥有效的监督作用,给予合理的意见和建议,帮助政府部门进行有效决策、受教育者做合理的选择,从另一个角度促成高职院校本身办学水平的提高。
4.改善、优化高校的成本结构。由于高职院校用人制度以及行政管理工作基本是与政府部门相近的,即后勤管理、行政部门人员的级别、待遇等直接造成教育成本始终处于较高水平,最终影响到了教育成本结构不平衡,存在投资“重物不重人”、“重官不重学”的失调现象。而教育教学活动以及科研活动使用到的经费却受控,很多学校将资金大力投入于校园扩建、设备购进上,却不注重人才培养,教师的工资也无法适应物价的飞涨,很多一线教师的工资、福利待遇仅仅与后勤、行政管理部门人员工资持平,甚至还不如管理部门。贫困生的补助也出现缺口,学生因为学费不够而退学的现象也经常发生。究其根源,还是学校在规划成本费用、教育经费时不够重视软环境建设,成本结构严重失衡引起的。因此,高职院校应当摆脱之前计划经济体制下行程的“单位体制”模式,优化改革成本结构,提高成本管理工作水平。总之,要总结国内外各种成本管理方法在企业或在高职院校应用的成功经验,创造性地加以综合运用,集成本企划、作业成本、责任成本等多种管理方法优点之大成,相互融合、创新。
成本管理论文3
随着我国经济的飞速发展,市场竞争越来越激烈,生产成本管理要想在激烈的市场竞争中得到持久的发展,需要采取有效的战略,其中成本领先战略是企业获得发展的基本战略。本文正是以此为背景,在分析了精细化管理的定义及重要性基础上,探讨了生产成本管理精细化管理中的问题,并且有针对性地提出了解决对策。
一、精细化管理的重要性
精细化管理对于企业的生产成本管理具有十分重要的作用。对于生产型企业来说,在企业的经营过程中生产成本是资金占用的重点,加强生产成本的精细化管理是保障生产企业财务的完整性,减少生产过程中的浪费现象,提高财务管理人员的素质水平的关键。所以,精细化管理在生产成本管理中具有非常重要的作用,加强生产成本管理精细化管理是企业生产经营的基础。
二、生产成本管理精细化管理中的问题
1.生产企业成本精细化管理的意识不高。
生产成本企业的管理领域,部分企业进行成本核算和分析的内容有限,大多只是针对于产品的生产环节以及项目生产的成本进行核算,通常情况下,没有进行技术和流通领域的成本核算;其次,在生产成本的管理方面,往往注重的是生产成本的事后管理,没有进行生产成本的事前管理和预算,这就在一定程度上没有发挥财务管理的预防作用。同时,部分进行传统产品的生产企业的生产成本管理的目的仅仅是降低生产成本,主要的手段就是进行节约,但是在某种程度上对成本费用的控制,有时会产生产品质量水平的下降,进而带来企业效益的下降。
2.生产企业的原材料采购中间环节过多。
在生产企业中的供应链环境下,要想增加企业的竞争力,需要提高企业的原材料的采购效率,并且降低采购成本。但是大多数的生产企业原材料的采购点是分散的,通常情况下采购的信息不是公开的,这就造成了采购成本的增加。实际上采购成本的增加不仅包括采购信息不透明,还包括采购原材料的中间环节较多,其中的任何一道中间环节都给采购原材料增加了一定程度的成本。如果在某种程度上减少中间环节,可以节约相对一部分的采购原材料成本。
3.生产企业的管理不完善。
生产企业的库存是具有成本的,生产企业的库存管理重点是进行库存成本的管理,想要降低企业的生产成本,需要在一定程度上降低库存成本。在生产企业的库存管理中出现了如下问题:第一,生产企业的库存准确率较低,库存的准确率越低,就说明生产企业的生产物料没有很好的被利用;第二,生产企业的库存周转率较低,如果生产企业的库存周转率较低,会给企业带来很大的资金压力。这就需要采取精细化的管理方法。
4.生产企业的信息化建设滞后。
随着社会的进步和发展,信息化的发展越来越快,生产企业也需要根据自身的需要加强企业的信息化建设,加强企业的信息化建设可以让企业的决策更加科学化,同时也对企业的精细化水平的提高带来一定的促进作用。但是,大部分的生产企业的信息化水平还比较落后,有些生产企业对于供应商的信息掌握的都不是很全面,同时企业的生产成本管理的信息记录也不完整,这就在一定程度上产生了企业的生产成本。
三、生产成本管理精细化管理中的对策与建议
1.树立生产成本管理精细化的新观念。
现代企业发展特征的新变化,要求企业在建立企业生产成本管理理论与方法体系的过程中,树立新观念,采用新的思路去拓展生产成本管理新领域。要求企业不断地深入企业调查研究,形成一种具有普遍推广意义的成本管理精细化管理理论与管理方法。
2.严控采购成本,进一步完善采购流程精细化管理。
企业要充分利用先进的信息技术的潜力,重建一个全新的采购流程。在完善企业的采购流程中,企业要加强物资计划审报管理。紧密结合生产运营需求,积极与企业各专业科室联系沟通,保证计划上报的准确性、完整性,从源头上控制成本。为了更好地控制采购成本,企业提升采购谈判中的`技巧和谈判策略。
3.加强企业库存的精细化管理。
按照库存改进指导原则,加强企业库存管理的对策主要是:①严保库存物资数量和库存结构的合理性。增加物资备品备件计划申报的依据性,减少备品备件的盲目采购,进而减少物资库存的无休止上涨,从而达到成本的有效控制。②提高仓储物资周转率。严格物资入库时间,对存放周期超过半年、但采购周期较短的物资少存或不储存。
4.进一步加强企业生产成本管理的信息化建设。
企业在管理的过程当中,想更好地要适应现代社会的发展,对于进算计信息自动化管理要在企业当中广泛的运用,各个管理节点之间需要配置工作计算机,建立有利的局域网,财会电算化与各业务信息系统接口,使生产、职能、主管之间的一步化、交互式管理逐步得到完善。
四、小结
企业在面临巨大的机遇的同时,也面临着很大的挑战,在这种情况下企业要想提高自身的竞争力,不仅需要保证产品的质量,还需要对企业的生产成本管理进行精细化的管理。本文在在分析了精细化管理的定义及重要性基础上,探讨了生产成本管理精细化管理中的问题,并且有针对性地提出了解决对策,具体包括:第一,树立生产成本管理精细化的新观念,第二,严控采购成本,进一步完善采购流程精细化管理,第三,加强企业库存的精细化管理,第四,进一步加强企业生产成本管理的信息化建设。希望本文的研究能为生产企业的成本管理带来一定的促进作用,并且通过精细化管理让生产企业在市场竞争中有所提升。
成本管理论文4
引言
在经济快速发展的时代,各个领域都面临了重大的竞争,在水利工程项目上,同样面临了严重的“物竞天择,适者生存”的情况,为了能够在这个强大的市场中占据一席之地,就需要不断地加强自身的改进,使得自身获得更多的经济利润,水利工程项目的可持续发展与其成本控制与管理息息相关,所以必须加强对于水利工程项目中施工成本的控制和管理。就我国目前水利工程施工市场的现状来讲,竞争越来越激烈,而成本控制与管理优化的程度也是企业提高项目竞争力的关键因素。成本为工程的发展和运行提供了保证,同时也是工程项目开展的一个起点,因为在没有成本的情况下,任何工程都难以展开。因此,在施工过程中控制成本与加强管理成为水利工程的一项重要的任务。
1水利施工项目过程中成本控制的重要意义
“利润是企业中心,成本是利润中心”。水利工程施工企业要在工程建设中得到相应的经济利益,就要对施工成本进行控制。这不仅要求施工企业在工程开始阶段的费用进行科学的预测、核算和控制,而且还要对施工过程中人力和物力的投入,成本费用的支出进行控制,使得所有的成本费用支出控制在预算标准之内,使得资源的消耗达到合理,建设功能全面,企业获得最大化的经济效益,所以水利工程施工过程中的成本控制对于企业来说具有非常重要的意义。
2水利工程项目施工成本控制管理现状与问题
作为水利工程施工项目中核心的要素,施工成本的控制管理力求达到高质量、短时间、低消耗的效果,在对项目各个流程进行详细的计算、计划、分析与检测,使项目各个要素有机的运行,因此,在水利工程实施之前,首先要对施工中人力与物力资源进行大致估算,考虑在施工过程中可能出现突发状况,并在针对突发状况采取相应的措施时消耗的费用,这样会使运营方能够真正面临一些情况时有效进行处理。在当前水利施工项目上成本的控制管理方面已经有了很大的进步,施工过程中成本的支出被控制在一定的范围之内。但是,任何事情都存在不可能性,不能确保万无一失,而在水利工程成本的控制管理上仍然存在着问题。
2.1施工管理人员缺乏成本控制的意识
目前在我国的水利工程施工过程中,对于施工成本得不到有效控制,其主要原因是施工过程中的部分管理人员成本意识非常薄弱。除此之外,由于缺乏成本控制意识,施工管理人员认为成本控制就是财务部的事情,跟自身没有关系,这样必然就会导致在施工过程中出现不按照施工成本控制办事的现象发生,造成整个工程的成本得不到有效控制。
2.2项目目标成本的制定不够科学合理
一个项目成本计划制定的好坏直接关系到整个项目成本控制的效果,因此在项目开始施工之前必须制定出一个好的项目成本控制计划。一个好的项目成本计划制定必须考虑到很多因素,比如市场各项材料价格的波动情况、项目具体的施工过程等方面。
2.3缺乏成熟的成本控制理念和方法
目前我国对成本控制的理念和方法不太成熟,因此在实际的成本控制过程中不能很好地运用合适的方法来控制工程造价。此外,很多水利工程的成本控制都只是控制好自己的内部因素,认为外部因素不重要,导致施工成本得不到有效控制。部分水利工程通过引入新的施工方法和施工技术让施工成本得到了一定程度的控制,但是基本治标不治本,不能从根本上解决成本控制的问题。
3施工过程中成本控制与管理优化的有效对策
3.1树立正确的成本管理理念
要想解决水利工程中的成本控制问题,需让所有施工管理人员树立良好的成本控制意识,只有让施工成本控制意识深入人心,才能在水利工程施工的过程中做到全员参与控制施工成本,对施工过程的成本起到很好的控制作用。①确定施工效益在成本控制中的地位,所有的成本控制方法必须以施工企业效益为前提;②运用新技术、新方法来降低水利施工过程中的成本;③充分考虑各因素,树立战略管理理念。
3.2制定合理的目标成本预算方案
制定出合理的成本预算方案也是控制水利工程施工成本的有效措施。为了制定出合理的施工成本控制方案:①要考虑的是水利工程项目的实际情况,例如施工方法、施工工期等因素;②施工材料市场价格的波动。以及施工过程中出现的意外情况,如,施工机械的损耗、施工材料的不合理利用等,这样才能保证施工成本计划的合理性。
3.3完善成本管理体系
成本管理体制直接关系到施工成本控制计划的实施效果。水利工程项目在施工过程中,项目负责人必须起到带头作用,尽职尽责的履行自己的成本控制职能,并且要保证施工工期以及施工质量。项目其他管理人员应该积极主动参与到项目的成本控制中去,配合相关人员完善成本控制管理体系。
3.4施工成本的控制控制
施工成本是工程项目中的关键,主要可以经过以下几点进行优化:首先要确保施工项目的质量与安全,因为一个项目评判的好坏主要通过工程的质量、安全效益以及成本的高低来说明,不能因为要求低的成本而降低工程的质量,因此,企业应该不断地加强法律法规的效应,合理的控制施工成本;其次,要尽量减少工程的时间,一般来说,工程的建设时间与成本呈正相关,工程实施的`时间越长,企业花费的成本越大,所以企业应该在施工上将施工质量、安全、质量有效的结合,最大程度地保证企业的效益。
3.5结算成本控制
如果能够合理地解决前两个流程中成本的控制管理问题,在第三个流程中属于在项目施工上的最后一道关卡,但是这个流程却不能掉以轻心,因为这个流程关系着在整个项目能否按最初的计划进行的关键,查看企业最终受益的多少的关键。一般来说,水利工程项目中的经济利益与一个项目的顺利完成是息息相关的,因此在结算成本的控制上不仅包含了企业施工的费用,还包含了由于突发情况支付的费用,施工过程的变更费用等,所以在这个流程着重要将起初的预估费用核实之外,还需要分析试实际的费用,将两者进行对比研究其中存在的差别,确定更加切实的成本控制方案,这样才会实施在水利工程上取得最大的利益。
4结束语
施工成本控制对水利工程施工企业的发展具有重要作用,因此必须采取有效的措施控制施工成本。在本文中主要针对水利工程施工成本与控制管理进行探讨,只有不断地优化成本控制管理方法,使之在这个竞争激烈的领域中更加稳定的存在,采取多样的方式获取更大利益,降低企业中施工的成本,使得企业的经营更加变得科学、系统、稳定,在传统的成本的控制管理模式上,取其精华,去其糟粕,将不同种学科的要求及技术的优势完美融合,将其理念不断地灌输于工程施工的各个流程中,使之更具有现实意义,更好的控制项目成本。
成本管理论文5
1园林施工管理
1.1园林工程项目的建设特点
园林工程项目的建设不仅仅是一门理论学科,而是一门综合性的学科,它把生物学、建筑学、社会学、经济学融合在一起。园林工程可以作为园林建设的项目施工,也可以作为建设工程的一个单位工程的施工。园林工程是有较强的生命性,对植被需要较长时间的养护,需要一定的时间才能展现建设效果。园林施工的范围是承包合同认定的,园林工程的建设产品具有稳定性、生产时间长、建设范围广的特点。
1.2园林工程施工各项准备
园林工程在施工前要做的准备。第一,当施工单位和建设单位确定合同关系之后,应根据投标文件及合同约定成立项目经理部,在项目经理的带领下,配合好企业管理层和建设单位的工作,项目经理要把施工前的技术、人力组织、设备、施工现场统筹准备好。第二,园林工程的施工过程管理是非常重要的,对各项进度要严格把关,确保万无一失,才能确保施工的最终目标。施工单位项目经理部在整个施工建设过程中起着主体作用,所以项目经理要对施工管理有着非常深刻的认识,具备相应项目丰富管理经验,这样才能把整个施工质量把控制好,同时保证植被的成活率。第三,在园林工程竣工验收的时候,项目经理要根据图纸和验收规范,再次对园林工程实地进行一一确认验收并签字。
2园林施工控制成本的方法
2.1施工成本的管理
园林施工成本管理,是园林施工管理的一个重要组成部分,成本的管控可以体现园林施工单位自身管理的特色,园林施工成本控制对施工单位获取的利润率有重大的作用。同时园林施工单位的项目管理措施,有利于帮助企业增强市场的核心竞争力,在园林施工项目成本的核算上,要求项目经理严谨对待,认真管理,负责的态度去做好每一笔的成本核算,用科学的方法去管理,减少施工过程中出现的问题来降低园林施工成本。
2.2园林建设工程的成本组成
园林建设工程的成本由两部分组成,第一,是参与施工管理人员的工资、办公费用、资产使用费、以及人员保险等费用,这部分费用统称为间接费用。第二,是施工建设的材料费、机械租金等费用这部分称为直接费用。
3加强园林施工工程项目管理和成本控制的措施
3.1建立项目经理部
通过建立项目经理部,确保园林施工工程项目可以顺利完工。根据投标文件要求组建项目经理部,并根据根据实际情况配备资历丰富或者参加过大型绿化建设的专业工程技术人员来指导项目经理部开展施工管理工作,促进他们相互协调,优质高效完成施工任务。
3.2施工前,选好充足材料的准备
园林施工工程前,经理要准备好充足的施工材料,通过借鉴之前的大型园林工程的经验,通过市场或长期合作的苗圃或供应商提供材料供应,保证材料质量并及时送样品到认可的部门审查,不耽误园林施工工程项目的施工,避免延误工程工期。
3.3选用先进机械装置
园林施工的项目经理要适当的选用机械工程设备,选用操作经验丰富的技术工人操作,以保证园林施工工程的建设如期完工。
3.4有效安排施工时间,降低成本
园林施工需要大量的树木材料,为了保障园林施工工程可以按时完成,项目经理要合理的组织苗木栽植,在最短的时间内栽植或者移植树苗,以提高存活率,减少施工材料投放成本,有效的提高施工效率。
3.5制定合理的施工计划
工程项目经理要合理的规划施工项目,通过业主的时间限制,各项阶段通过制定不同的.施工计划来确定目标,有效的保障园林施工工程在有效的时间内完成。通过合理的安排,有效的发挥技术人员的有利条件,加快园林施工工程的进度。
3.6保障安全文明施工
在园林工程施工过程中,项目经理的责任重大,为了有效的保障安全文明生产,必须加强工作人员的安全意识,通过建立施工安全队伍,有效的进行园林施工安全的检查,保证园林施工工程的顺利进行。
3.7关注施工人员的健康以及管理
在园林施工中,要在规定的时间内完成工程项目,就必须解决工作人员的后顾之忧,同时加强施工人员的后勤工作,保障他们的生命财产安全与生活健康。当然还要与附近的居民取得良好的关系,项目经理需及时与当地监督管理部门取得联系,及时汇报施工进度等各项监督指标,对那些怠工、散漫的工作人员进行处罚。
4结语
园林施工与其他的建设工程相比较,有它自己的特点。控制好园林施工成本是施工的重要组成部分。园林施工单位想进一步发展就必须要创造科学的管理模式。在园林施工中,有效降低施工成本和提高施工效率,严禁出现施工质量不达标的成果,保证质量和安全,这样才能帮助施工单位提高市场竞争力和企业效益。
成本管理论文6
一、我国房地产企业成本管理存在的问题
我国房地产企业成本管理过程系多维化管理过程,需要综合全团队成本管理理论、纵横向成本管理理论等内容予以支撑,才能实现房地产企业项目的全面成本管理。多数企业尚未意识到成本管理全面性的重要意义,仍然依赖传统成本管理方法治理企业项目,使得企业或多或少暴露出以下一些问题:
1.成本管理体系有待进一步健全
企业在开发房地产项目时将焦点聚集在了项目投建期间的成本核算,而忽视了各环节不同时点的成本管理全过程,这就使得企业在项目成本管理过程中难度不断加大,成本控制的效果也不甚明显。各部门在成本控制问题上缺乏有效沟通,成本管理体制中权责的划分不够明晰,一旦发生成本超标等事件,各部门及人员相互推诿责任的情况也时有发生。
2.缺乏详尽的项目可行性分析
部分房地产企业所制定的发展战略与其实际开发的项目缺乏衔接性,盲目追逐超额利润而忽视自身实际的资金能力与可用资源,尚未全面评价项目可行性前就对项目成本做出项目预算或成本估算,使得成本控制过程显得过于随意,成本管理精确性也有所不足,在一定程度上造成资源浪费。3.成本管理过程连贯性不足不能点面结合房地产企业成本管理过程应是一个点面结合纵向横向相结合的连贯性过程,部分企业忽视了项目要素及风险管理,还有些企业则对人力资源及项目周期管理的重视程度不足。只重视点的管理而没有真正意识到成本管理链条的重要性,即成本管理不够全面。4.反馈效率有待提升形式主义在房地产企业成本核算部门中表现的较为普遍,多数企业尚未形成完善的成本分析体系,且未对项目后期所反馈出来的问题进行及时的反馈、分析和总结。核算与管理方法因循守旧,项目组不能具体问题具体分析,成本管理质量不足效率不高,这又直接导致了企业项目工期加长,进而造成了不必要的项目成本。
二、房地产企业成本管理中的“5W1H”分析法
关于项目成本管理的理论有项目全生命周期成本管理理论、项目全风险成本管理理论、项目进度、质量与成本之间的协调理论等。但成本管理方法论中较为普遍的模式是“5W1H”分析法,房地产企业在立项、施工、竣工结算等各操作步骤中都要可以分解为这“5W1H”。在房地产领域中,“5W”指的是Why(形成成本的原因)。房地产企业发生的所有成本都要有依据,成本明细账应及时准确地记录成本动因,以作为成本控制考评体系的重要组成部分,为市场选择补充信息库;What(成本的明细组成项目)。具体来说,房地产企业成本管理内容包含成本控制目标考核、成本核算对象、成本公摊项目等;Where(成本管理需要在哪些节点上展开)。具体节点如合同节点、图纸变更设计节点、产值拆分节点、成本产生节点等,只有切实把握好成本控制的节点,才能恰到好处地实施成本控制措施;When(成本管理进行的时间或时点)。即有关制单时间、合同时间的管理;Who(具体由谁管理成本)。要确定由谁管理成本,就要先明确票据与合同的相互的管理职责,建立明晰的权责体制,将绩效考评与岗位责任制密切结合。此外“,1H”指的是How(即成本该如何管理)。总的来说,企业应切实遵照法律法规和行业规范,合理安排岗位分工,完善绩效考评体制,进一步规划信息化成本管理流程。这一“5W1H”方法贯穿于房地产企业成本管理的每个环节。
三、房地产企业成本管理优化措施分析
1.进一步完善房地产项目成本管理责任体制
可考评性和可预测性好是成本管理责任制的两大主要特征,房地产企业应当详细而准确地划分具体成本管理责任中心、部门及个人,以切实落实好开发项目的权责匹配制度,确保各责任中心对其各自责任成本中的可控成本负有自始至终不可推卸的责任。具体来说,可将房地产开发项目各个阶段可能发生的成本与费用具体分配到各有关责任部门及个人,将项目成本归集到各成本责任中心,所涵盖的责任范围以责任中心的可控成本为依据,确保项目成本能得到各有关责任部门或人员的负责与监控。细分成本责任至具体的责任落实单位,使房地产企业成本管理的目标层层分解至具体部门及个人,有利于成本管理的有效展开。
2.切实做好开发项目成本管理绩效考评工作
全面成本管理在房地产企业开发项目中发挥着至关重要的作用,全面成本管理过程中一个不可或缺的关键环节就是对各有关责任部门及个人的成本管理绩效进行科学评估与考核,只有考核与管理密切结合,才能真正激发员工进行成本管理的积极性,使其为企业成本管理工作作出应有的贡献。房地产企业成本管理绩效考评工作的开展不仅能为项目下一步骤的项目成本管理决策提供直接有效的依据,更能督促有关责任部门及人员及时反馈其在成本管理中遇到的.问题或可能面临的困难,及时总结项目成本管理措施的优点与缺点,将卓有成效的成本管理经验推而广之,持续丰富房地产企业的项目成本管理方法体系。为确保成本管理绩效考评的合理与公平,企业应科学制定考评方法,使项目组全员都能切实从中获得激励或吸取经验教训,以期最终有效提升开发项目的整体经济效益与社会效益。
3.积极开展项目督察以确保成本管理措施持续有效
对房地产开发项目所涉及的各项活动进行实时督察是确保项目成本处于预期合理范围内的必要手段。不能仅关注项目所涉各项成本发生的结果,而要实时督察成本发生的过程,以使成本管理处于一种实时动态控制之中。尤其要注意项目施工中发生的各项成本费用,这是整个成本管理的核心所在。只有项目成本切实得到动态控制才能顺利实现房地产企业项目成本管理的全面控制。
4.提升员工综合素养强化成本管理理念
房地产企业项目的高效益与员工的良好的管理经验与综合素养紧密相关,高层战略制定者的成本管理知识尤为关键。为培育员工良好的职业素养,提升企业综合竞争软实力,企业应当积极加强有关人员的业务培训,引入新的行之有效的理念与方法,提升其成本管理技能强化其成本管理理念,科学安排项目计划、建设及运营。
5.进一步充实项目成本管理方法
技术分析方法的欠缺使得现有的一些成本管理理论与实践相互脱节。为切实提升成本管理水平,使这些方法理论真正发挥实效,企业有必要认证好主要施工方案,通过尝试新方法、新工艺等,做到在技术上控制好项目投资的成本。信息技术和成本模型的发展为成本管理人员进行决策提供了参考,但现存的模型与方法不一定符合工程预期,这时就要依靠成本管理工作人员自身的经验来对其进行补充和完善。
成本管理论文7
【摘要】项目施工成本的过程控制,通常是指在项目施工成本的形成过程中,对形成成本的要素,即施工生产所耗费的人力、物力和各项费用开支,进行监督、调节和限制。及时预防、发现和纠正偏差,从而把各项费用控制在计划成本的预定目标之内,达到保证企业生产经营效益的目的。
【关键词】施工项目;成本管理;成本控制
1.施工项目成本控制的原则
为了搞好施工项目成本控制,在管理过程中应遵循以下原则:
1.1项目全员成本控制原则
施工项目成本是一项综合性很强的指标,涉及构成施工项目成本的所有要素及项目组织中的各个部门和单位,因此,要降低成本,实现成本计划,就必须充分调动每个部门、每个职工控制成本和关心成本的积极性和主动性,做到全员控制成本,否则,仅仅靠项目经理和少数管理人员的努力是无法达到目的的。
1.2项目全过程成本控制原则
施工项目在确定之后,要经历施工准备、工程施工、竣工验收、回访保修等几个阶段,每一个阶段都伴随着人力、物力的消耗及费用的支出,项目施工成本的发生和形成自然也贯穿在从施工准备到竣工交付直至保修期满的全过程。所以,成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,使施工项目施工成本自始至终置于有效的控制之下。
1.3实时原则
成本发生过程控制的时段应越短越好。即做到边干边算,实时控制。但工程施工是传统产业,不是自动化生产线,受到管理手段和反映能力的限制,全面的即时信息采集和反馈不易做到。但在一道工序执行过程中和完成后,岗位应进行自我成本核算。例如,某一工序的施工方案初步确定后,必须算一算成本的节超,进行优化。一项材料采购时,必须考虑综合成本。整个项目的施工成本核算与分析的时段,最长不应大于一个月。核算与分析过程不应超过月末三天,时间拖长了,达不到控制的效果,容易造成成本失控。
2.项目施工成本控制的方法
2.1以目标成本控制成本支出
2.1.1人工费的控制
在企业与业主的合同签订后,应根据工程特点和施工范围确定劳务队伍。劳务分包队伍一般应通过招投标方式确定。一般情况下,应按定额工日单价或平方米包干方式一次包死,尽量不留活口,以便管理。在施工过程中,就必须严格的按合同核定劳务分包费用,严格控制支出。并每月预结一次,发现超支现象应及时分析原因。同时,在施工过程中,要加强预控管理,防止合同外用工现象的发生。
2.1.2材料费的控制
在工程项目施工过程中,每月应根据施工进度计划,编制材料需用量计划。计划的适时性是指材料需用计划的提出和进场要适时。材料需用量计划至少应包括工程施工两个月的需用量,特殊材料的需用计划更应提前提出。给采购供应留有充裕的市场调查和组织供应的时间。
2.1.3机械费的.控制
施工中机械费用控制通过编制项目机械使用计划,使用前进行选型、租赁商选择和现场管理控制,根据施工方案的要求选用适合的机械设备,在满足施工要求的前提下,尽量选择作业效率高的,尤其在大型吊装施工中,吊装费用在分项工程费用中占得比重很大,作业效率高的机械能节省台班费用。
2.2以施工方案控制资源消耗
在企业中资源消耗的货币表现大部分就是成本费用。因此,资源消耗的减少,就等于成本费用的节约;控制了资源消耗.也等于是控制了成本费用。
3.项目施工成本控制实例分析——材料费用的控制
在工程造价中,材料费要占总价的50-60,甚至更多,而且工程材料门类多,品种复杂,小到螺丝钉,大到设备构件,可以说是五花入门,包罗万象。因此,在成本管理工作中,材料的控制既是成本控制的重点,也是成本控制难点。
对材料的管理工作有六个重要的环节、那就是采(购)、收(料)、验(收)、(库)管、发(料)、(使)用。要搞好材料成本的控制工作,必须对上述六个环节进行重点控制。
3.1材料采购的管理
材料采购要从价格、数量、质量三个方面进行管理。 3.1.1材料计划
材料计划应由施工员根据施工图纸、月度施工进度计划、施工方案,并参考施工预算后,进行编制。对不构成工程实体的辅助性材料,如小白线、扫把、小型工具用具等低值易耗品,要根据工程实际从严控制。材料计划要重点审批。
3.1.2材料用量较大,再加上采购人员的素质高低不一,从而使材料价格问题显得尤为突出
因此,应尽量采用招标方式选择厂家或供应商,通过公平、公正、公开的方式确定材料价格。
3.1.3材料质量
繁杂的供货渠道和众多供应商不仅造成了价格上的差异,而且同一种材料的质量水平也相差较大,为此,在选择厂家或供应商时,要对其产品质量和供货信誉进行考察,以确保材料质量符合要求。
3.2材料的收验管理
收料和验收是材料管理中的两个不同的环节。不能合二为一,也不能忽视其中任何的环节。
3.2.1收料管理
收料时要从材料数量、价格、质量三个方面按采购计划和采购人员的进货(或收料)通知单进行复核,任何一项与计划不符都要及时提出并与有关人员联系,以确定收还是退。对质量不清楚时,应通知专业人员参加共同验收,不能把存在质量问题的材料收进现场。
材料收料人员确认符合要求后,要立即开具符合要求的收料小票,一式三联,送货人、验收入、留底各一份。验收联要在当天送至验收入员。
3.2.2验收管理
在收到收料人员的收料小票(验收专用联)后,主管验收的人员要在收料的当天(12h内)按收料小票上的规格。数量及材料质量要求对进入现场的材料进行验收。收料人员及验收人员应该各自独立,不能收验合一。经验收符合要求后,填写材料验收单。
3.3材料的库房管理及“虚拟库房管理”
为便于管理,材料入场后应在库房内存放管理。对于五金、电料、低值易耗等小型少量材料存入库房是没问题的,但对于砂、石、钢材、构件、管材等量大、体积大的建筑材料存入库房则是不可能的。在目前的材料管理中,对后一类材料基本上是露天存放,施工队随用随取,月底一次性开具领料单,完全失去了限额领料的作用,为改变此类状况,应设立“虚拟库房”。
所谓“虚拟库房”即材料管理的“一米线”规则。为确保砂、石、钢材、管材等露天存放的材料达到库房管理的要求,可在现场存放上述材料的周围lm处设置警戒线或标线。进入警戒线或标志线内取用材料必须由材料管理人员在场,并持有工长签发的限额领料单,否则应视同超用。应加倍罚款或采取其他处罚措施。
3.4材料的发放管理
材料的发放工作是材料收与用之间的连接环节予以重视。也是控制材料用量的关键。因此,必须予以重视。材料发放人员无权决定材料发放的数量及品种。领料人员必须持施工员根据成本控制计划的材料用量开具的限额领料单到库房领料(包括库外存放材料)。发放人员必须严格按限额领料单中的数据、数量发放,不得超发。超额用料必须经项目经理审批后方可发放。
3.5材料的使用管理
材料部门要配合施工员加强对材料的使用管理,尤其要加强材料使用过程中的管理,及时收旧利废,凡能及时回收使用的要及时回收使用。
虽然材料在使用中达到零损耗是不可能的,但是通过加强管理,可以尽量降低损耗,因此,达到零损耗是我们进行成本管理的追求,尽可能地接近零损耗就是我们提倡的“零损耗原理”。
【参考文献】
[1]李仲涛,宫凤竹.现代企业制度下的成本管理与经济效益[J].科学中国人,1999,(10).
[2]罗福坚.浅谈工程造价全过程管理建筑经济,20xx,9.
成本管理论文8
环境和资源问题,在当今世界各国得到越来越多的重视,各国积极发展科学技术推进环保事业。其中,新能源汽车产业备受关注。在我国新能源汽车产业成为重要的新兴战略产业快速发展,符合我国可持续发展的发展战略,但其发高额研发成本阻碍着其发展。
国外研究领域经常采用全生命周期成本管理理论,本文对国内外相关研究进行回顾,然后结合新能源汽车的成本管理问题具体分析,对其生命周期进行阶段划分,并对相关费用进行逐一考虑,相对于传统成本计量模式更加全面和合理。最后对分析的结果进行总结,提出关于新能源汽车产业发展的启示。
一、研究背景及意义
环境和资源问题,在当今世界各国得到越来越多的重视,各国积极发展科学技术推进环保事业。我国也开始将新能源汽车产业作为新兴战略产业之一,制定一系列相关政策促进其发展,以缓解我国环境的污染问题及对传统能源的依赖。
我国目前关于新能源汽车的制造技术方面的相关研究相对较多,而本文希望结合全生命周期理论对新能源汽车的成本进行具体分析,为新能源汽车产业的优化发展提供参考,促进新能源汽车取代传统汽车,实现低碳经济和可持续发展。
二、文献综述
(一)国外文献综述
1、国外关于全生命周期成本的研究。20世纪60年代,全生命周期成本的'管理概念由当时的美国报告正式提出。他们认为1961年美国国防预算至少25%用在维修费上,认为把全部寿命周期内的维护费压缩到最低才是产品研制的基本思想[1]。当时将全生命周期成本定义为:政府为了设置和获得系统以及系统一生所消耗的总费用,其中包括开发、设置、使用、后勤支援和报废等费用[2]。20世纪80年代中后期有关规定逐步完善,相关研究迅速发展。
Ngapuli I.Sinisuka(20xx)通过LCC的计算,对电力发电项目的案例建立模型进行分析和评估。研究认为,利用LCC成本法能够对项目进行有效评估和对成本进行更有效的管控[3]。
(二)国内文献综述
1、国内全生命周期成本的研究。余绪缨(1998)解释了产品生命周期成本的概念和含义,并将产品生命周期成本分为生产者成本和使用者成本,认为生产者的生产成本和使用者的相关成本密切关联,并且互为消长,生产者用较高的成本生产出技术上更为先进的产品,为产品使用者的成本降低创造条件,从而提高产品生产和使用的社会效益,促进社会的全面进步[4]。
黄晓燕(20xx)提出了全生命周期成本进行核算对于企业的作用:包括有助于企业的定价决策、促进企业管理者关注企业的长期收益以及潜在收益、有利于企业分析所处环境、行业特点和竞争对手,分析判断不同阶段应当选择的不同生产战略进行积极应对等[5]。
2、国内关于全生命周期理论在汽车产业相关应用的研究。通过对电动汽车全生命成本的分析,探究了电动汽车应用的社会效益和环境效益,提出了国家发展电动汽车的策略建议[6]。
孟先春(20xx)汽车全生命周期成本差异进行了实证研究,对汽车产品社会成本的估算方法具有一定的参考价值[7]。
三、新能源汽车全寿命周期成本管理体系分析
(一)新能源汽车生命周期分析
1、新能源汽车产业特点。新能源汽车,指采用非常规的车用燃料作为动力来源、具有新技术新结构的汽车,主要分为混合动力电动汽车、纯电动汽车、燃料电池电动汽车和其他新能源汽车等。
目前我国新能源汽车企业主要由传统汽车企业联合相关企业共同出资进行研发,基于传统汽车生产线进行生产。
2、新能源汽车全生命周期阶段划分。新能源汽车企业内部的价值链可划分为企业基础设施、企业人力资源管理、新能源汽车开发、材料供应、生产、销售及企业一般管理和后勤服务八个方面[8]。汽车产品的全生命周期涵盖从设计制造到最终报废回收的整个过程,主要包括材料利用和制造、车辆制造、车辆使用和车辆回收或处理。因此我们首先将新能源汽车产品的生命周期各阶段进行合理的划分。
本文通过分析,将新能源汽车的生产划分为以下四个阶段:研发阶段、加工制造阶段、使用阶段和回收报废成本。
(二)新能源汽车全生命周期成本结构分析
1、新能源汽车研发阶段工作内容及成本费用构成。我国新能源汽车技术相对落后,在研发投入上必须加大力度。新能源汽车研发阶段主要包括前期市场调研、可行性研究、产品设计、产品试制、产品试验和产品定型。
根据工作内容的分析可以得到研发阶段的成本费用构成主要包括:前期市场调研费用、可行性研究费用、产品设计及试验费用等。
2、新能源汽车加工制造阶段工作内容及成本费用构成。新能源汽车加工制造阶段主要包括原材料加工、零部件加工和整车的装配,以及产品的仓储和运输等。
根据工作内容的分析可以得到加工制造阶段的成本费用构成主要包括:原材料成本、加工费用、装配费用、物流费用。
3、新能源汽车使用阶段工作内容及成本费用构成。新能源汽车使用阶段主要包括燃油、汽车维修保养、污染物排放、交通处罚等。
根据工作内容的分析可以得到使用阶段的成本费用构成主要包括:环境成本、燃油费用、维修费用、电池使用及更换费用。
4、新能源汽车回收报废阶段工作内容及成本费用构成。新能源汽车的报废回收处理阶段包括拆卸、金属回收、焚烧填埋等。
根据工作内容的分析可以得到研发阶段的成本费用构成主要包括:拆除成本、环境成本以及残值收益。
(三)新能源汽车与传统燃油汽车比较分析
根据市场数据和一些相关预测等,可以对新能源汽车和传统燃油汽车的全生命周期成本进行具体的数据比较分析。由于我国新能源汽车产业化体系不完备,技术仍处于新生发展阶段,新能源汽车在研发成本方面大幅高于传统燃油汽车,而由于电动动力源技术的发展,新能源汽车的使用成本则相对于传统燃油汽车低得多。
通过分析我们认为,随着新能源汽车的相关技术的不断发展,其研发成本将会逐渐下降,并且随着其不断推广及市场规模的不断扩大,固定成本分摊将进一步降低总成本,而使用成本的优势则会更加明显,所以通过加速掌握核心技术,并加强宣传,推进相关配套产业政策,新能源汽车的发展预期将会越来越有优势,并且可以促进社会进步,实现可持续发展。
四、研究结论与启示
本文通过结合全生命周期理论对新能源汽车的成本进行了实证分析,分析认为我国新能源汽车虽然我国新能源汽车目前产业化体系不完备,市场规模有限,消费观念保守,在这种情况下,市场预期受到消费增长缓慢的制约,但新能源汽车在环保以及使用成本方面优势较为明显,并且其研发成本和加工制造成本将呈现出下降趋势,其各项性能拥有一定的提升空间。
成本管理论文9
第1篇:浅析加强中小型酒店成本管理
随着市场经济体制的建立,酒店业得到了迅速发展,竞争变得异常激烈。酒店业竞争日趋全球化,而中国中小型酒店管理水平普遍较低,在成本管理及控制系统上还存在一些问题。中小型酒店成本管理业要想在激烈的竞争中立于不败之地,就要对现有落后的成本管理方法进行改进。本文分析了中国中小型酒店业财务管理中存在的问题,并提出了提高成本控制水平的措施建议。
一、中小型酒店成本管理的重要性
酒店的成本指的是酒店经营过程中向客人提供劳务所产生的各项费用支出的总和。成本管理就是酒店在经营过程中财务部门对所产生的成本费用进行的管理工作。中国中小型酒店业经过几十年的发展,取得了不小的成绩。但目前整个行业的经济效益较差,外资酒店竞争激烈,发展处于困难期。因此,现实状况迫使中国中小型酒店业必须加强成本管理,从成本上寻找竞争的优势。加强酒店成本管理的重要性主要表现在以下方面:
1.低成本优势使酒店在价格制定方面具有灵活性。价格竞争是最有效的竞争手段之一,而加强酒店成本管理的目标之一就是获得低成本优势,通过有诱惑力的价格能提高市场占有率、扩大销售量;能够利用价格优势提高竞争力,也可以获得平均水平以上的高利润。
2.通过加强中小型酒店的成本控制可以提高中小型酒店对原材料价格上涨的承受能力,同时也提高中小型酒店的讨价还价的能力,酒店能够在更大的边际利润幅度内应对各种不稳定的经济因素所带来的负面影响。
3.通过对中小型酒店的成本控制来降低成本也是形成产业进入壁垒的一个重要因素。酒店的低成本能够有效地防止潜在进入者进一步细分酒店的市场,可以较好地维持酒店现有地位。
二、中小型酒店业成本控制存在的问题及原因
酒店的运营系统较为复杂,要确保酒店的高效有序运作,需要较高的管理水平,成本管理水平是酒店企业管理水平的一个重要指标,受中国企业整体管理水平的限制,中国大多数酒店的成本管理水平也较低,存在许多问题,中小型酒店问题更加明显。
1.成本管理意识模糊、模式落后。许多企业一直把成本管理当做少数人的专利,认为成本及效益都应由企业财务部门领导负责,而其余部门的职工对于成本控制与否和怎样控制意识淡漠。中国大多数中小型酒店员工感受不到市场的压力,认为干好干坏一个样,浪费现象严重,没有控制成本的积极性。企业的成本管理失去了全员的参与,成效不明显。另外,成本管理模式落后。中小型酒店的成本管理偏重于事后的反馈,事前成本管理控制薄弱,成本预测和决策没有系统的规范和制度,随意性强,成本计划可增可减,缺乏科学性,因而导致事中、事后成本管理的盲目性。
2.成本管理模式落后。首先,成本管理不够全面、系统。中小型酒店的成本控制管理偏重于事后的反馈,事前成本管理控制薄弱,成本预测和决策没有系统的规范和制度,随意性强,成本计划可增可减,缺乏科学性,因而导致事中、事后成本管理的盲目性。成本管理执行不能切实地贯穿从产品设计到产品产出的全过程。在成本管理核算中,重财务成本核算而轻管理成本核算,成本管理手段跟不上形势变化,无法保证成本管理信息的及时性、全面性和准确性。其次,现有中小型酒店成本管理基本上是依赖会计软件所提供的一些事后信息,酒店内部流程的信息化还很落后,对酒店各个环节进行实时分析改进的全面成本控制,由于受制于酒店企业较低的信息化水平,还有很长的一段路要走。
3.没有制定科学、合理、完整、细化的成本预算。成本管理粗放,很多中小型酒店几乎不制定成本预算指标,也不下达消耗定额,或者制定的成本预算指标很笼统,没有针对具体项目层层细分。比如没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等,更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。
4.设备陈旧老化,能源消耗大。有部分酒店,建店时间长,设备非常落后,能源利用率很低,有的设备已经超过使用年限,经常会发生故障,且能源消耗大、设备维修费高,成为成本的大额支出项目。
三、中小型酒店增强和改进成本控制的具体措施
1.改变中小型酒店管理模式,适应形势发展。近年来,信息技术的广泛使用使得中小型酒店企业的管理日趋公开化、民主化,传统的酒店管理模式将受到强烈冲击。信息技术在酒店管理中的使用对酒店的经营管理人员提出了更高要求,不仅要求管理者要掌握先进科学的管理理念和管理方法,而且还要学会使用先进的手段处理企业面临的内外部信息,以及时地对酒店行业市场信息作出反应,制定正确的经营决策。
2.加强财务管理,建立科学的财务核算控制体系。为便于酒店采购成本的控制,了解市场行情,及时调控餐饮成本率,今后的发展中应该将采购纳入财务部,并由财务总监直接分管。并使财务总监作为酒店的领导班子成员,参与酒店的管理和决策,使财务总监可以直接协调酒店内外及各部门之间的关系,组织和参与酒店的日常经营管理,统一进行控制和调动,这样有利于节约人力、物力、财力,加速资金的周转,加强成本控制,充分发挥财务反映和监督的职能。财务部直接管理库房及餐饮核算员,库房又分别设置食品库管员,饮料、烟酒库管员,物料用品库管员,并要求他们对所分管的项目和业务各司其职、各负其责,这样有利于对物品储存、使用过程的监督和控制;财务部又由财务总监直接分管,这样便于财务总监及时了解市场行情,降低酒店的经营成本,及时调整采购的品种及其比重,防止滥用资金和积压物资。
3.制定全面目标成本预算,实施绩效考核奖惩制度。酒店目标成本控制的关键点在于建立全面目标成本预算,并实施绩效考核奖惩制度。目标成本预算是成本控制的量化表现,对每一项成本费用项目制定具体的指标,并且对此进行考核,与酒店全体人员绩效工资挂钩。根据历史的数据,结合本行业的惯例,分析未来的形势和酒店的策略综合得出酒店的预算指标。酒店不能只对经营部门如餐饮部、客房部等部门进行考核,而后勤保障部门费用的控制也十分重要。酒店不能对所有成本费用进行考核,应首先区分可控成本与不可控成本,把那些可控成本作为考核的重点。酒店不能单单考核部门总费用,要针对每个部门的特点,在可控成本的.范围内,给出相应的成本指标。对于一些变动成本,如餐饮成本等,可以用比率来考核。对于相对固定的费用,如电话费等,也可以用绝对数进行考核。最后制定成本预算后要对相应人员进行成本控制考核,并且与绩效工资或年终奖励相结合,真正将成本控制与员工行为意识联系起来,将成本控制落到实处。
4.建立全面完善的成本监督体系。员工有了成本意识,并且有绩效考核奖惩制度进行激励,但要真正实现最大限度的成本节约,还需要在日常工作中有专人监督检查,及时更正,这样才能保证成本控制工作的成功实施。酒店中,有些费用是员工不能控制的,比如固定资产折旧费、员工工资费等,这些费用主要由管理人员来做决策。员工能够控制的往往是那些变动成本,比如原材料消耗、水电费等,而酒店要控制的也正是这部分成本。针对不同性质的成本,酒店要建立完整的监督控制体系,由专业人员负责,对成本控制的实施情况进行监督检查。
面对酒店业的机遇和挑战,我们的中小型酒店经营者和财务管理者必须时刻保持警醒,看到不足树立信心,以创新的思路和创新的举措,提高中小型酒店财务管理的水平,严格控制中小型酒店的成本,提高酒店的竞争优势,我们就一定能够不断科学发展,不断创造新的辉煌!
第2篇:酒店成本管理问题的研究和探索
随着我国改革开放的步伐和进程的加快,我国的酒店企业也发展得十分的迅猛,并且逐渐成为了我国国民经济中不可或缺的一个产业。但是,我国酒店发展的状况却并不像人们现象得那样乐观,酒店在相关的管理方面还存在着很多的不足,并且随着我国加入世界贸易组织,酒店企业就面临着更加激烈的市场竞争和成本上涨等问题。因此,当前亟需我国的酒店企业采取科学、有效的措施来形成自身的优势,提高酒店企业的竞争力,降低酒店的管理成本,提升成本管理的水平和质量。
一、酒店成本管理的含义
所谓的酒店成本指的就是在酒店日常的管理和经营过程中所产生的成本,也就是酒店在为客人提供娱乐、住宿和休闲等服务的过程中所产生的一切成本费用。换句话说,酒店的成本指的就是酒店在人力资源、能源消耗、办公等方面的费用。而酒店的成本管理,指的就是在确立酒店的战略目标的前提之下采用有效的措施来实现酒店成本的最小化。酒店的成本管理是酒店整体的管理过程中不可缺少的一个环节,在进行成本管理的过程中,相关的管理人员要遵循节约以及权责一致的原则等。
二、当前我国酒店在成本管理方面的不足
(一)管理体系不完善
在当前我国酒店企业的成本管理中,很多的酒店企业在成立的初期没有对成本预算加以重视,也没有明确成本预算的指标。即使有些酒店企业制定了预算的指标,但是指标也很笼统,对于船舶管理的方式也十分粗放,并且成本管理的体系也缺乏科学性和合理性。对于酒店企业的采购和餐饮、客房消耗等方面的预算也没有加以确定,甚至是对各部门物资的消耗情况以及利润预算等方面也没有全面的、准确的了解。
(二)管理意识不强
很多的酒店企业管理人员缺乏成本管理意识和对酒店企业发展的全面战略规划,成本管理的范围十分的狭窄。在传统的酒店成本管理过程中,管理者通常重视对于酒店生产过程的管理,却忽视了对于销售环节的管理与控制。这种情况不利于酒店的成本管理者完善酒店外部的价值链。同时,一些酒店的成本管理者缺乏创新意识,即使酒店制定了相应的成本管理制度,在实际的管理工作中也没有对这些制度进行落实和实施。酒店的成本管理仍然局限于简单的介绍层面上,没有按照酒店的发展和管理目标建立与之相适应的成本管理模式和体系,并且没有加强对酒店内部员工的培训,提升他们对酒店成本管理的重视程度。
(三)管理对象单一
很多的酒店将酒店的成本管理工作局限于一定的模式之内,仅仅是将人工费等短期的费用作为成本管理的目标和对象,然而对时间成本以及企业的品牌形象等方面缺乏一定的考虑和管理。这种情况长期下去,就会使得酒店的成本管理工作显得片面化,对于潜在的损失没有进行准确的管理的预测。
(四)管理人员素质偏低
我国酒店的财务管理人员是酒店企业成本管理工作的重要人员,并且对我国的酒店成本管理工作的优化具有重要的作用。但是在我国的很多酒店中,都存在着管理人员素质偏低,财务人员地位也相对较低的情况。这就导致了财务人员不能直接地参与企业的决策和企业的经营管理,而仅仅是作为酒店企业的后勤人员来对企业进行成本管理,这样不利于我国酒店企业成本管理水平的提高和管理机制的完善。
三、提升酒店成本管理的对策
(一)完善管理体系
在对酒店企业进行成本管理的过程中,管理者要不断地突破传统的管理理念,将成本管理的重心扩展到更加广阔的领域。并且,管理者要对企业的内部物资流程进行控制,确定外部的采购模式,对服务产品进行定位,进行必要的成本分析,这样才能使企业对成本进行预测及决策,选择适宜本酒店的经营战略,使酒店的经济效益能够得到全面的提高。
(二)转变管理观念
在对酒店企业进行成本管理的过程中,相关的管理人员要转变观念,丰富管理的形式。应该让财务总监直接管理财务部,这样可以使酒店企业的财务总监准确地了解酒店市场的行情和变化情况,从而采取有效的措施来降低企业的管理成本,将采购的品种进行分析和调节,使之更适应市场变化的需求,并且可以有效地防止酒店企业积压物资的现象发生。此外,对酒店进行成本管理还需要将酒店内部的机构进行合理的协调和设置,这样才能使管理人员对酒店采购的成本进行直接的控制,调控酒店企业餐饮的成本,使采购的价格和成本能够相适应。
(三)做好成本预算工作
成本预算指的就是对酒店企业的成本管理工作进行量化。只有对各种成本项目制定起合理和完整的指标,并且及时地对这些指标进行考核,才能真正地实现酒店企业的成本管理,使酒店企业的成本管理更具现实意义。在管理人员进行成本预算的时候,应该注意时刻坚持预算的科学性和针对性。如果指定的指标十分的苛刻,那么在具体的实践过程中,相关的实施人员就会失去工作的动力;如果指标过于宽松,也会使实施的过程变得过于简单,失去了成本管理的意义。
(四)量化考核指标
酒店的成本管理人员可以在充分地考虑同行业的平均水平的基础之上,结合实际情况做好调查研究工作,从而建立起科学的成本预算管理体系。实现酒店企业成本管理的目标,促进管理计划的达成和管理水平的不断提高。
(五)提高员工素质
对酒店进行成本管理是一个十分复杂的工作,需要酒店企业的员工和管理人员的共同配合与积极参与。优秀的员工对于酒店企业来说是十分宝贵的资产,因此在进行成本管理的过程中,管理者要有针对性地提升员工的素质,充分地发挥员工的积极性和能动性,提升员工的责任意识和主人翁意识,从而促进人力资源管理水平的提高和管理机制的完善,增强员工对工作的满意程度,提升员工的敬业精神和合作意识,激励员工更好地为顾客提供服务。
(六)采用新技术
对于相关的高科技的采用可以极大地降低人员的成本,优化酒店的成本管理。因此,酒店要加大对信息化管理及信息化建设的投入力度,全面提高酒店管理的效率和酒店经营的质量。这就要求酒店的管理人员在充分地考虑市场的需求的基础之上,不断地加强对企业的成本管理力度,提升酒店自身的竞争优势,使酒店在激烈的市场竞争中能够立足。
四、进行酒店成本管理的意义
(一)使酒店定价更换灵活
酒店是城市建设以及公共设施建设中不可缺少的一个重要的部门,同时酒店的发展水平在很大程度上体现了一个城市和国家旅游业的发展水平。因此,对酒店企业进行成本管理具有很大的现实意义,它可以最大限度地提升企业的经济效益,使企业的定价更加的灵活,并且将酒店企业的生产经营成本降到最低。成本的降低还可以使酒店企业在面临强劲的对手时,能够提升自身的价格优势,促进酒店企业的长远发展和整体效益的实现。
(二)使酒店提高市场占有率
降低酒店企业的成本还可以最大限度地提高酒店的客源,并且提高酒店的销售量。酒店要想切实地降低价格,就需要首先降低生产和管理的成本。这样可以使酒店吸引更多的客源,树立酒店的品牌,使酒店形成品牌效应,提高市场占有率,使酒店和顾客之间都能够达成双方较为满意的价格协议,巩固酒店的市场地位。
(三)提高酒店的竞争力
对酒店企业进行有效的成本管理,还可以防止酒店的竞争对手进入到酒店的细分市场当中,从而有效地维护自身的竞争地位,保证自身的经济效益,还可以形成酒店行业的进入壁垒,实现差异化的战略目标。
结语
综上所述,酒店企业的成本管理工作对于一个酒店的生存和发展来说是十分重要的。提升酒店成本管理的效率可以全面地促进企业管理机制的完善和管理效率的提升,从而提高企业的市场竞争力。面临当前的新形势和新机遇,酒店企业应该在准确地分析市场前景的基础上,根据本酒店企业的特点和实际情况来制定正确的经营目标和管理方式,使酒店的成本管理更加的制度化和科学化,使酒店的全体员工都参与到酒店的成本管理之中,促进酒店企业的可持续发展。进一步地提高酒店企业所在城市的消费水平,促进该地区旅游事业的发展。只有这样才能使酒店企业在成本管理中开拓新思路,采用新技术,新观念,使酒店行业推动我国国民经济的快速健康发展,巩固在我国经济制度中所占的地位。
成本管理论文10
房地产行业是社会经济发展过程中必不可少的一个行业,也是与人们生活质量与水平密切相关的行业之一,更是国民经济发展的支柱型产业。按照当前的情况来说,我国的房地产行业发展非常迅速,而且房价的一路走高,使得政府分布了许多限制房价的政策,这对于房地产行业的经济利益起到了限制作用,也使得房地产行业的发展面临着一些困难。房地产行业的利润空间不断缩小,但与经济利益相关的风险却没有减少。在行业竞争不断激烈的今天,房地产企业要想实现自身竞争实力的提高,就要对财务成本进行有效控制,加强财务成本管理的力度,从源头上进行资金的合理利用。因此,笔者选择房地产财务成本管理问题及对策作为研究对象是有一定的社会经济意义的。
1 房地产财务成本管理问题分析
在我国社会经济不断发展的今天,不同房地产行业公司之间的竞争程度也提高,在这些房地产公司之之中,如何加强成本管理与控制是企业管理的重要组成部分。但是,我国的许多房地位企业还存在成本管理力度不足以及管理方式粗放的问题,这引起了房地产行业相关人士的高度重视。下面,我们就来对房地产财务成本管理存在问题进行简要的分析:
1.1 财务成本管理重视力度不足
我国的一些房地产企业的管理者没有给予财务成本管理工作重视,管理意识较低,没有利用正确的态度来对待财务成本管理问题。虽然一些房地产企业管理关注的财务成本管理,但没有重视财务成本管理的实际实施。按照相关的数据显示,建筑企业大部分的财务成本管理工作都发生在建筑工程的设计阶段,但实际上财务人员对于建筑工程的施工成本控制管理工作没有进行落实。还有一些财务人员认为只有建筑施工的材料以及机械设备才是财务成本管理的重点,所以对其它建筑方面的成本管理工作力度不足。房地产企业的相关部门以及财务工作人员没有对财务成本管理工作给予重视,这也就使得房地位企业的财务成本管理工作受到多种因素的限制。因此,只有房地产企业的负责人以及财务成本管理相关部门的工作人员加强对财务成本管理工作的重视,才能使财务成本管理工作合理性得到提高。
1.2 财务成本管理体系不健全
一部分房地产企业的管理体系不健全,使得企业现存在的管理制度与企业的发展目标与方向不尽相符,这对于房地产财务成本管理工作的具体实施有着阻碍作有和,许多房地产企业的财务管理制度都不尽健全,这是一个企业的财务成本管理粗放的重要原因。对于那些具有较全面的财务管理制度的房地产企业,其制度大多流于形式,没有对企业的成本管理工作起到保障作用。导致房地产企业财务成本管理制度不健全的原因有很多,首先,企业每一个岗位的责任不明确,科学度较低,财务管理与成本管理的责任不明,奖惩力度不足,都会影响到成本管理工作者的积极性,影响成本管理的质量。其次,房地产企业财务成本管理的方法过于传统,不能跟上时代的步伐,使得房地产企业的财务成本管理效率下降。
1.3 建筑工程的预结算管理不足
工程预结算对于房地产财务成本管理工作有着直接的影响,工程预结算工作的不足会影响到房地产财务成本管理。首先,工程的预结算定额的更新速度较慢,传统的换算法已经不能对工程的预结算工作的真实性与准确性进行保证,繁琐的计算会影响到建筑工程的速度与效率。另外,综合管理在工程项目管理中的不足,会得建筑的施工与设计等不同的单位之间很难得到有效的沟通与统一的管理,这就使得工程管理缺少全面性,使预结算款大幅度提升,影响到房地产企业的资金安全。更有一些人员在工程预结算问题上弄虚作假,使预算高出实际花费很多,不利于房地产企业未来的发展。
2 房地产财务成本管理对策分析
面对房地产财务成本管理的许多问题,房地产企业的管理越来越意识到企业成本管理问题是何等重要。下面,我们就来对房地产财务成本管理的对策进行分析:
2.1 建立健全财务成本管理体系
加强房地产财务成本管理体系的建立与健全,对于房地产企业的发展来讲是极为重要的。加强预算的考核与分析,重视预算的编制与执行,建立全面的预算体制是加强房地产企业财务成本管理的重要内容。首先,要加强三级责任中心在企业内部的建立,就是在企业内部建立起成本中心与投资中心、利润中心,建立起财务预算与项目预算、资金预算的工作,确立内部的年度以及季度成本管理目标。对于已经完成的工作与正在完成中的计划要进行分层审批与执行,加强财务成本管理体系的精细化。其次,在进行预算的编制之时,企业内部的上级与下级要进行积极的沟通,将每一个责任中心的'职责进行明确,制定完善的执行标准。企业内部要以月度为单位进行分析,以季度为单位进行成本管理考核,以年度为单位进行成本管理的总结。只有这样,房地产企业的财务成本管理问题才能得到解决。
2.2 加强企业内部资金管理体系的建立
资金管理体系的建立与健全对于房地产财务成本管理工作效率的促进作用,加强资金的预算管理以及信息化管理,对资金进行科学合理的筹集以及日常管理是资金管理体系的重要内容。在进行资金的预算管理以及信息化管理之时,企业的财务成本管理工作人员要对企业内资金的收支以及纳入情况进行准确的把握,将每日的现金流量以及月迤逦的资金预算进行核对,将日常管理工作与年度财务管理工作进行结合。另外,房地产财务管理工作者应该以网上电子银行以及相关的财务核算系统为基础,建立起一个符合企业财务管理工作实际的资金预算控制与结算控制、决策控制,使房地产财务成本管理工作的全程预警体系。
2.3 对企业的财务管理体系进行升级
加强财务管理制度的改革和推广,是对企业财务会计制度和财务费用审计制度的提高。第一,房地产企业管理者应该对财务成本管理每一个层次的人员进行授权,只有财务成本管理相关具有合理的权利,才能对成本费用的支付以及资金合同的评审进行合理飘转。第二,要对每一个会计主体的财务数据进行有效的记录与科学的收集,使成本管理人员的结账以及报表编制工作具有统一的规范,保证成本会计的科目设置与造价会计的科目设置相一致。第三,要将全面的预算体系与核算体系进行结合,使每一个会计主体得到统一,完善成本管理核算系统。优化和企业财务管理系统升级是房地产企业的财务成本管理解决的关键,也是关键一环。
3 结 语
综上所述,房地产行业的发展是社会和经济发展的重要基础,加强对房地产行业的发展,对提高社会和公共生活满意度的发展具有重要作用,房地产财务成本管理工作是房地产管理工作的重要内容,笔者从房地产财务成本管理存在问题进行分析,提出几点优化对策。希望以此引起房地产企业管理者对于财务成本管理工作的重视,加强成本管理力度,促进房地产企业的成本管理质量提高,为房地产财务安全提供一个有力的保障,为社会和谐发展服务。
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成本管理论文11
摘 要:随着社会经济的发展进步,原有的经济结构模式不能适应各种新的情况,所以经济增长方式发生了转变,再加上现如今矿产行业步入了寒冬期,无形中加剧了市场竞争的激烈程度。在这种严峻形势下,地勘企业要想创造更多效益以增加企业生命力,就需要从源头出发,结合地勘企业的实际情况以降低各方面的支出成本。基于此笔者结合地勘企业的实际情况,首先分析了新经济形势的影响,接着剖析了成本管理中存在的问题,最后给出了相应的解决措施。
关键词:地勘企业;成本核算;管理手段
我国地勘企业随着矿权交易量激增积极进行了内部改革,而且伴随着时间推移企业内部改革愈发有力。现阶段地勘企业已从原有的单一制管理方式转变为多元化的经营模式,在这种情况下,员工也可以掌握企业的股份,参与到一些决策事务中,而且员工会将自己的未来与企业发展结合起来。但矿业市场随着经济环境的变化而恶化,地勘企业面临的压力也越来越大,因此做好成本管理工作以增加企业经济效益是非常有必要的。
一、经济环境对地勘企业的具体影响
前文中笔者提到经济环境发生了变化,造成矿业市场进入低谷,这种情况下地勘企业必然受到相关影响。如何摆脱或是降低市场环境对地勘企业成本效益的影响,这是一个值得研究的问题。
(一)根据市场变化调整勘探投入成本
地勘企业改革的力度的越来越强,但企业的生产规模并没有相应的扩大,而且在企业实际生产过程中,地勘企业的投资规模相对分散。这种情况对于企业的发展壮大极为不利,而且随着经济发展及市场完善,地勘企业的生产模式很可能没有办法适应新的市场经济,也就谈不上什么调整生产结构了,这样最终也无法达成降低企业成本的目的。基于此种形势,地勘企业在生产经营中不应该盲目,而是做好相应的市场调查,根据调查结果调整经营重心,在严格的风险分析后确定适当的勘探项目。选择勘探项目是地勘企业的重点,一旦选择失误,与市场预期相左,这样会造成资金浪费,同样影响企业的发展。
(二)优化勘探流程以节约成本投入
在这种整体行业不景气的情况下,地勘企业若想打破这种僵局,就必须对勘探流程进行优化,调整一些不必要的支出,严格按照成本管理的特点管理成本,最终实现以最小投资、最小风险获得最佳经济效益的目的。针对地勘企业的特点,可以从这几个方面入手:以资深技术人员牵头成立技术方案优化评审小组,确保投入生产的勘探项目各个流程处于最优化;比较勘探项目的重要性,将一些不是很重要的勘探项目的资金投入到重点项目中,加快重点勘探项目的进度,这样还能降低资金成本;不断引进各种勘探新技术,增加选择靶区的准确性,在加快找矿速度的同时降低探矿成本等。
二、地勘企业成本管理的具体情况及问题
虽然地勘企业改革力度及深度越来越大,但是实际成本管理中依然存在着诸多问题,这些问题有些是因为历史原因造成的,有些却是因为管理者本身问题造成的。因此深入剖析成本管理问题是有必要的。
(一)成本管理理念陈旧落后
地勘企业成本管理模式落后、管理理念陈旧,而且对于成本管理不是很重视,造成企业成本管理工作效率不是很高。有的企业甚至对成本管理作出一定的限制即允许其出现在企业内部生产过程中,而对企业的材料采购中以及所花销的费用中等都不曾涉及。成本管理的目的大都存在一定的局限性,在降低成本费用中只是采取节省开支的形式,而对怎样从根本上(比如提高生产效率等层面)去降低成本费用则考虑得不周全。
(二)成本管理与市场脱节
随着市场化发展的脚步不断加快,市场的运行模式也较之前有了明显的改变,即已从原有的卖方市场逐渐向买方市场转变,产品的成本结构也出现了显著的变化,主要表现在生产所需的费用在逐渐降低而在流通中的成本费用则在呈逐年增长趋势。这与企业的成本管理模式严重脱节,企业的成本管理模式还停留在过去的以降低直接材料或是降低生产费用为目标等管理方式,而对产品的后续开发以及销售领域再加之售后等方面所需的成本费用都没有引起足够的重视,这也足以说明企业成本管理的不足之处。倘若企业在进行成本管理中只是一味地降低生产产品的成本费用,这样所生产的产品质量得不到有效的保障,短期可能不会受到大的影响,但对该企业的长久发展则会带来一定的威胁。
(三)管理方法没有革新
成本管理方式较为陈旧主要体现在以下几个层面:一是从成本管理一般方法上分析发现,现有的成本管理方法没有形成一套行之有效的管理制度,虽然在对成本预测层面以及成本核算等方面都有所涉及,但就怎样开展相关层面的工作则还缺少有效的制度体系,亟待我们更深层次的去探究;二是从成本管理方式上来分析得知很多企业在进行财务管理上大都使用了会计电算化等技术,但对成本管理模块的使用频率却很低,在进行成本管理工作中还存在部分企业采取手工核算的方式进行。尤其是处于科技飞速发展、信息化日益普及的时期,这种传统的核算模式严重阻碍了企业的成本管理水平的提高,更难适应现代成本管理对成本信息所提出的准确性以及高效性的要求。
三、提高地勘企业成本费用管理的策略
(一)“以人为本”的管理理念
综合地勘企业成本管理现状来看,企业要向成功的控制成本为企业创造更多的经济效益,就必须提高企业的成本管理意识。这里之所以说企业的'成本管理意识,是因为不但决策者需要具备良好的成本管理意识,基层员工也需要如此,需要认识到成本管理对企业发展的重要性。为了达成这一目的,地勘企业可以将以人为本的管理理念与成本管理相互结合起来,让员工在日常工作中意识到成本控制的必要性,从原先被动接受领导者指令的状态,转化成主动、自觉的降低成本,保证成本管理相关措施在企业内部顺利实施。
(二)引入新的成本管理方法
在新形势下,地勘企业要想实现有效控制成本,必须及时转变传统的成本管理理念和手段,在这一过程中可以转变传统的核算型管理,实施综合控制,并积极跟上市场经济发展的需求,制定科学合理的成本管理的制度。例如,新形势下,地勘企业在实施成本管理的过程中,要加强推行《成本控制法》,以目标成本责任管理为主要管理手段。根据该法,在企业的钻探作业过程中所产生的原材料、工资等内容再加上制造所产生的费用,都要纳入勘探作业成本费用当中,以事先规定的数额对其进行加强控制;同时,在实施生产的过程中,一些由于消耗所产生的费用,如管理费用和销售费用等,要及时归入该阶段的使用费用当中,并按照相关指标对其加强管理,切实压缩非生产性开支。 (三)建立单独完善管理机构
地勘企业经营模式的改变加快了成本管理的紧迫性,在进行成本费用管理时需要采用科学合理的管理模式,而完善的成本管理机构是保证成本管理工作顺利进行的基础。地勘企业设置单独完善的成本管理机构,可以体现出企业在成本管理方面的科学性,同时可以加深勘探过程中财务部门对各个环节的调节。在这样的情况下,财务部门可以及时反馈勘探项目各业务中的成本使用情况,相关领导及负责人根据这些信息作出准确合理的决策,对于其中存在的问题及时发现并采取相应的调整措施。
(四)提高相关人员专业水平
在进行成本费用管理的过程中,企业的财会人员具有重要的作用。现阶段我国地勘企业当中的会计基础工作还存在明显的不足,例如会计成本核算滞后、成本监督、成本实际考核能力较差等。种种不足是现阶段我国地勘企业成本费用管理效率不高的主要原因之一。因此现代地勘企业要不断提高财会人员的综合素质,在日常工作中,促使其基础工作得到强化,不仅要加强对其的培训,巩固其专业知识和技能,还要不断扩展其知识面,加强企业生产经营方面财会知识的学习。针对企业内部,要建立起完善的财会制度,保障财会工作人员在日常的工作中能够严格按照规章制度来开展工作。同时还应注意的是,财务管理工作应当同地勘企业勘探项目的开展同时并举,充分体现企业管理中财务管理的中心作用。
四、结束语
地勘企业已从原来的事业单位转变为自负盈亏的企业,但因为企业经营模式改革的时间不是太久,依然存在很多问题。再者矿产行业本身生产周期长、前期投资大、经营风险高,如果不能进行有效的成本管理,那很难得到生存发展的空间。所以在这种改革形势下,地勘企业相关负责人要改变以前事业单位成本管理的理念,不断结合新情况强化地勘企业的成本管理工作。有且仅有如此,才能帮助地勘企业在激烈的市场竞争中发展壮大,为国民经济发展贡献自己的一份力量。
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成本管理论文12
0.引言
合同是联系工程建设项目各参与方的纽带,通过合同的具体内容分配实施项目活动整个过程中发包方和承包方要承担的不确定性风险;合同旨在促进双方专业化生产活动的协作和经济方面的联合。一个真正有效率的合同能紧密联系合同双方,通过合同条款的设置充分激励承包方,使得双方组成拥有一致目标的合作团体。在工程建设项目领域,合同模式多种多样。
1.现行的工程建设项目合同模式
在中华人民共和国建设部、国家工商行政管理局印发的GF—20xx—0201《建设工程施工合同范本》的合同价款与调整部分,将合同模式按计价模式分为三种类型。
1.1固定价格合同
固定价格合同(FixedPriceContracts),顾名思义指的是在约定的风险范围内工程建设项目价款(单价或总价)不再调整的合同。合同价款包含的风险范围、风险费用的计算方法以及风险范围以外的合同价款的调整方法均需在合同的专用条款中列明。
1.2可调价格合同
可调价格合同(FixedPriceContracts)是指合同价款(单价或总价)可按照双方的约定进行相应的调整。双方商定的调整方法需在合同的专用条款内列明。调整方法一般针对国家政策、市场行情等潜在变化因素而制定,换言之,在要达到目标质量要求的前提下,合同价格是随着施工活动的进行相对自由变动的。因此,通货膨胀等不可预见因素的风险由发包方承担,对承包方而言,其风险相对较小,但对发包方而言,突破投资的风险就增大了,不利于其成本的控制与管理。
1.3成本加酬金合同
成本加酬金合同(CostPlusFeeContracts)也称“CPF合同”成本补偿合同,指的是合同价款由成本和酬金两个部分构成。成本的构成和酬金的计算方法需在合同的专用条款内列明,也即最终的合同价格将按照项目的实际成本再加上一定的酬金进行计算。
从理论上讲,这种合同模式可针对具体工程建设项目灵活变化,合理应用的话可实现良好的激励作用,是工程建设项目合同的必然走势m。然而在实际工程建设项目中,这种合同没有得到广泛应用,一般是工程建设项目的内容及其技术经济指标尚未完全确定而又急于上马,或是完全崭新,或是施工风险很大的工程建设项目采用这种合同。
2.成本加酬金合同模式在实际工程建设项目中的应用情况分析
成本加酬金合同,是工程建设项目合同的一种常用类型。成本加酬金合同不仅规定了合同双方的责任、义务,而且决定了利益、风险的分配和激励的效果。
2.1显现的优势
对发包方而言,采用成本加酬金合同可以灵活设置施工分段,边设计边施工,并非要等到施工图样全部完成后才进行招标和施工,达到了缩短工期的目的,使得项目早日投入使用,缩短项目的周期,减小企业的资金压力。采用边设计边施工的分段建设模式可以避免因开工不及时而带来的额外经济损失,或避免项目因错过施工期而造成后续问题不断。
同时,通过合理的激励条款设计可以缓和承包方的对立态度,使其和发包方拥有一致的项目目标,对工程建设项目过程中可能出现变更或不可预见的问题等状况保持积极的反应态度,可以通过承包方的施工技术专家来指正设计的错误,完善设计的不足之处。采用此种合同模式,发包方可按照自身实力和需要,对工程建设项目的施工和管理等方面的介入度进行优化选择H。
2.2对存在问题的分析
成本加酬金合同模式优势明显,方式灵活多样,应用得当,可以起到非常好的激励作用。然而实际上,该合同模式在应用过程中存在的问题突出,如承包方的现场施工人员成本管理力度弱、成本意识缺失、材料浪费等。下面结合成本加酬金合同的特征,从三个方面对应用过程中存在的问题进行具体分析。
(1)—般情况下,成本加酬金合同的合同价款是在实际项目成本的基础上进行结算的,一般为实际项目成本加上一定比例的酬金。换言之,承包方的酬金是随着项目成本的增长而增长的。在这种状况下,承包方的成本管理动力不足,相反可能会诱发承包方刻意提高项目成本来获取更多的酬金,降低整个项目的效率,损害发包方的权益。
(2)由于合同条款设计问题造成后期不确定性大,发包方与承包方之间没有一致的项目目标。采用边设计边施工的建设模式,当设计未完成时,自然无法准确描述项目的内容、计划工期、工程量等,继而难以合理确定项目的施工计划,发包方承担最大的风险。与其他合同模式相比,成本加酬金合同使发包方的专用性投资受制于承包方?,权利和义务不均衡,需要发包方和承包方之间充分相互信任,这也是该合同模式现多为综合一体化企业采用,未能得到广泛应用的原因。
(3)在工程建设项目中,信息不对称问题不可避免地存在于发包方和承包方之间,发包方不可能完全获知和度量承包方的工作表现和工作效果,所以尽管发包方可按照自身实力和需要,对项目的施工和管理等方面的介入进行优化选择,但由于客观原因效果不尽如人意。
3.对发包方成本管理的建议和意见
3.1成本管理一全过程动态管理
针对上述承包方成本管理意识淡薄,甚至刻意提高项目成本、项目不确定性大、承发包双方信息不对称等问题,充分利用发包方在成本加酬金合同模式下占主导位置的优势,在自身实力的基础上,根据己方需要和实际情况选择不同程度的介入和管理项目的整个实施过程,从而达到己方的成本管理目标。基于优化选择对项目的施工和管理等方面的介入度,从项目阶段化、项目信息沟通、项目实施环境以及项目成本的风险四个角度出发,提出以下四点建议。
3.1.1全过程分阶段成本管理
在成本加酬金合同模式下,发包方可采用设置施工分段,边设计边施工的'方法来缩短项目周期,减小资金压力,但同时项目的不确定性增大,成本控制难度加大。为了更有效地控制整个项目的实施过程,降低项目成本风险,发包方应根据项目实施过程中不同阶段的特点,采用全过程分阶段成本管理。
(1)工程设计阶段。此阶段的成本管理是投资控制的关键环节[a。把重点放在建设前期的设计阶段上,强调设计是项目建设阶段技术龙头的地位,合理确定和有效控制项目造价,有利于项目造价和设计变更的技术控制。设计浪费是最大的浪费,要积极通过优化设计、优化施工方案,提高项目质量、缩短工期、节约项目成本。
(2)开工准备阶段。该阶段的主要任务是明确成本管理目标,这是项目成本管理的最主要阶段&]。成本标准的不完善是造成企业成本管理失败的重要原因。因项目具有唯一性,成本管理目标的确定不能简单化°8。成本核算的精确度直接影响到合同签订的内容、方式、价款等,继而影响合同效用的发挥,最终关系到整个项目的运行效率。明确项目成本管理目标要从预算分部分项的确定、单项成分的精细分析、各项单价确认方式的界定等方面入手。大型企业内部要有自己的定额和消耗量指标体系和系统,并及时补充更新。
(3)施工阶段。对整个施工过程采用动态控制,以项目总体施工组织设计、成本计划等为依据,严格控制每一项费用,包括人工费、材料费、机械费、分包工程费及其他费用的支出等,检查施工现场的实际计划执行情况,及时进行成本分析和计划的动态调整。施工阶段的成本控制是项目成本控制的重要阶段,持续时间最长、工作量最大。在项目成本的实际形成过程中,它是以事先制订的成本计划为依据,运用一定的方法手段,对实施过程中发生的各项成本费用进行计量、控制、监督和调整,从而达成原定成本计划目标的一种成本管理行为°9。成本加酬金合同模式下的项目施工阶段成本分析见图1。
(4)竣工后成本考评阶段。在竣工结算的基础上进行最后的成本控制分析,全过程梳理项目实际成本开支,与计划成本控制目标对比,客观综合评价在该合同模式下的项目成本管理的最终效果,分析成功和失败之处,挖掘出潜力点和改进点,为今后项目打下良好基础,实现成本管理的良性循环。
3.1.2完善信息沟通系统,实现动态控制
现代信息和通信技术对改进建筑行业的业务流程具有巨大潜在优势,尤其是在管理领域M。信息流统一整个项目的工作流、物流和资金流,覆盖整个项目组织和各个管理职能,使得项目内外部与环境动态地融合在一起。信息沟通系统通过项目文件、报告、报表等形式呈现,反映了整个项目的实施情况,包括项目形象、进度、成本、质量等以及各类决策、指令、计划等信息,控制和协调着项目的进行。E.A.Stallworth指出,成本控制不光要考虑风险因素、成本因素、质量因素之间的关系,还要把他们在整个项目生命周期内的变化和变化幅度纳入其中,这样更有利于项目的成本管理11,而实现这些的基础就是信息沟通系统。
在信息有效性、及时性和控制有效性的基础上,成本管理才能实现对项目全过程动态的掌握,做出科学合理的决策,针对项目实际实施情况进行及时恰当的调整,从而有效控制项目实施的中间环节,令其结果达到或接近事先制定的成本目标。
3.1.3确保良好的项目实施环境
任何一个项目都是存在于某_特定的物质、经济、文化和社会环境中的M。项目规模、地点、资源需要、参与者的偏好、文化差异等独一无二的内部因素与外部环境因素有着密切的联系,体现在政治、经济、科技、文化和社会因素等方面。项目的整个实施过程要充分利用环境条件,重视环境的影响,尽力避免在实施中遇到的障碍和困难,从而减少实施费用,促成项目^成^功。
3.1.4加强项目成本的风险分析
影响项目成本的风险因素是各种各样的,需要被估算的不仅仅局限于成本本身,还要对成本估算中存在的各种不确定因素进行估算。在这类合同中发包方需承担项目实际发生的一切费用,因此也就承担了项目的全部风险&4,这就更要求发包方要加强成本管理的风险意识。
3.2重中之重:引进激励机制
3.2.1引进激励机制的必要性
工程建设项目是一次性的复杂活动,在各种外在、内在因素的影响下进行,因此在建设过程中存在较大的风险。合同双方之间存在信息不对称是不可避免的,成本加酬金合同即便采用标准合同也存在缺陷,具有不完备性。为了达到提高项目质量、合理降低成本或者缩短项目工期的目标,在成本加酬金合同中引进激励机制是非常必要的。发包方和承包方之间一份带有激励性质的合同能诱使项目承包人从自身利益出发,选择对他最有利的行动。
3.2.2成本加酬金合同的激励原理
从理论角度来讲,由于成本加酬金合同的激励机制与项目成本控制系统的结合最为紧密,承包方可以分享成本的结余并分担成本超支的风险。成本加酬金合同通过为签约双方提供较合理的风险分配模式,其激励效果应该是最为显著的。
从基于收益最大化的成本加酬金合同的设计模型a7]中可以看出,发包方以合同条款设置的形式给承包方一个激励强度剌激,承包方在收到该激励强度剌激后,在自身资源和能力范围内,安排施工作业计划并实施,同时对实施活动的过程进行动态控制,最终达到最大化自身收益的目的;发包方的激励强度和承包方的努力程度是紧密相关的,该努力程度直接影响到承包方的项目成本,继而影响发包方的成本管理;作为合同甲方的发包方处于相对有利的位置上,可以通过有效的合同设计来实现对承包方的调控,进而诱使其努力程度提高,达到发包方的目标要求,同时承包方的活动也会影响发包方的权益,双方是一种相互制约、相互影响的关系。该模型的均衡状态就是合同双方都达到各自的目的,实现各自的收益,即双蠃状态。
关于最优激励度的问题,当项目活动好或坏的结果对承包方切身利益影响越大时,承包方受到的激励强度越大;而项目活动好或坏的结果影响越小时,承包方受到的激励强度越小。在讨论工程建设项目时,可以把利润的增加额视为建设期的缩短给委托人带来的效益。当承包方的努力程度提高,工期缩短显著时,承包方会受到较大的激励。最优激励强度与外界环境影响方差负相关。当环境的不确定因素增加时,项目的风险变大,难以测度承包方的努力水平所带来的结果,较低的激励强度较适合;当风险较小时,委托人可以在很大程度上分清努力程度和环境的不确定性对结果的影响,可以采取一个较大的激励强度来激励承包方。承包方额外的努力伴随着个人成本的大幅上升,在此情形下的收益不应该依附于产出水平,较弱的激励强度是适合的。
3.2.3设计激励机制的方法
一份有效率的合同应包含一个对发包方和承包方均有效的双向激励机制。在成本加酬金这种计价模式的合同中,激励机制应着重于合理分配成本控制所带来的收益,这样才能真正实现合同的效率。
设计一个合理有效的激励机制是视项目个性而定的,不同激励形式对发包方和承包方产生的效用不同,在项目实施过程中要对双方所拥有的有限资源进行合理安排,以达到效用扩大化甚至最大化的目的。成本加酬金合同有许多衍生种类,不同的衍生种类,发包方和承包方承受的风险不同,见图2。
最有效的激励机制是合同双方存在合理的共享分数(SharingFractions)。从实际操作层面来讲,比如在固定酬金的成本加酬金合同中,规定承包方最终获取的酬金与项目成本无关,这样虽能避免承包方刻意提高项目成本的情况出现,但也降低了给承包方的激励强度剌激,使得承包方的成本控制动力不足。要减轻或消除该合同模式的效率劣势可通过一些额外的合同条款设置来实现,比如在合同中明确设定项目最高成本,灵活细化定值酬金或比例酬金等酬金抽取模式。MartinP.Loeb等指出采用没有最高限额的成本加酬金合同,承包方不会提供相应的生产努力M。若项目的实际成本高于事先约定的最高限额,则酬金不予增加;若项目的实际成本低于事先约定的最高限额,则承包方除了获取原定成本目标下的酬金,还可以获取因成本节约而带来的奖励酬金。鉴于成本加酬金合同不确定性高,合同价款较高,发包方应向承包方提供尽量详细的项目设计信息,才可以要求承包方进行最高成本报价。
发包方要从项目的整体出发,明确激励的范围,指导承包方努力的范围、程度,确定激励的方式,量化激励的标准,制定相应的考核制度并严格落实,激励与惩罚并用,建立高效的激励机制,这样才能提高承包方的努力程度,从而利于项目的顺利实施。
4.结语
发包方在采用成本加酬金合同模式时,一方面强调项目成本的全过程动态管理,另一方面在合同中引进有效的激励机制,可充分发挥该合同模式的机动灵活、激励效果明显的优势,保证承发包双方项目目标的一致性,最终达到项目工期优化、质量提高、成本管理有效等目标。
成本管理论文13
在企业的项目建设中,由于人工、技术等问题,造成了项目成本的浪费,影响了项目的利润值,一些项目甚至因为成本太高导致了项目无法盈利的现象。企业的项目成本管理需要对工程建设的各个环节进行管理,企业首先要设置项目成本控制的目标,通过技术等手段达到控制成本的目的,降低项目运营中成本的消耗,从而提升项目的利润,增加企业的经济效益,促进企业的进一步发展。本文介绍了项目成本控制的内容和意义,剖析了当前项目成本管理中存在的问题,并提出了项目成本控制的策略。
一、工程项目成本管理
1.主要内容。工程项目的成本管理包括对生产成本、质量成本、技术成本等的预测,成本控制目标的制定,企业要根据自身经营情况以及工程项目的内容,进行成本的预算,进行目标的制定,然后运用科学合理的手段来对成本进行控制,节约项目运营中的的人工成本、采购成本等。然后制定相应的绩效考核对成本的控制效果进行考核评估,督促工程项目建设中成本控制工作的开展,严格控制工程项目运行成本。
2.重要意义。企业的工程项目开展需要大量的资源投入,一般项目的工程量都比较大,耗时相对较长,因此项目管理中面临着许多的困难,特别是工程项目的成本管理,经常会出现由于管理不到位而造成的资源浪费,影响项目的利润值。开展工程项目的成本管理,可以有效地将项目的成本控制在一定的范围内,对资源进行更加合理的分配,同时也能提升项目的管理水平,促进项目经济效益的提升,增加企业的利润。
二、工程项目成本管理存在的问题
1.管理方面。许多企业在工程项目的成本管理中没有形成系统化的成本管理体系,在管理的过程当中没有对成本控制的责任人进行界定,项目成本控制的一些环节没有具体的负责人,管理中存在混乱的现象。同时也没有制定完善的成本控制制度,成本的控制缺乏规范,项目的不同环节执行标准不一致,影响了整个项目的成本管理效果。在管理的过程当中,也没有对成本控制过程进行有效的监督,因此一些管理制度并不能有效的实施,加上没有对成本的控制制定考核的标准,因此对于工作人员执行的督促性也不强,工程项目的管理工作并不能有效的实施开展,影响了项目资金的利用效率,降低了项目整体的利润。
2.技术层面。企业在工程项目的建设中存在一些技术层面的问题,一般在工程项目的策划阶段,企业都会采用专业的策划人员、设计人员和技术人员来进行项目的策划,同时技术人员也会参与在整个工程项目的建设中,对工程施工的技术进行指导。但是在施工中具体的施工人员大都是技术能力不强的农民工,这些施工人员对于施工技术的掌握有限,专业知识了解的也不多,学历普遍不高,在施工的过程中不能完全按照技术要求进行施工,很容易因为施工中的误差造成工程的返工,浪费人力物力,同时在施工中也会出现一些材料浪费现象,增加额外的成本支出,影响成本控制的效果。
3.人员方面。工程项目的建设中对于人员的合理调配是工程项目成本控制的关键,项目建设中的人员素质和能力对于项目成本的控制有着很大的影响,一方面是管理人员的管理能力,在当前的项目建设中,许多管理人员的综合能力达不到要求,管理人员的管理能力不够,导致项目实施中的管理不到位,加上一些管理人员没有责任心,疏忽管理,不按照企业的规定进行管理,因此管理效果也不好。另一方面是施工人员的素质,施工人员没有成本控制的意识,在施工的过程中对于材料的使用存在随意性,导致了资源的浪费,再加上企业对于工程人员的安排不合理,施工中经常会出现人员的闲置,造成了人力资源的.浪费。
三、工程项目成本控制策略
1.提高成本控制意识。要想提升项目成本控制的效果,首先企业要提高管理人员和员工的成本意识,管理人员要随时了解市场环境的变化,对企业的成本控制目标和成本管理的方案进行完善。同时要加强对员工的培训,让员工了解成本控制的重要性,树立节约成本的意识,在项目工程的实施中能够主动避免资源的浪费,从而提升资金的利用效率,降低费用,增强成本控制的效果。
2.合理制定成本控制方案。在进行项目设计和策划中,企业应该充分考察市场环境,并结合自身发展情况和项目的类型进行分析,制定完善的成本控制方案,合理规划成本控制的目标,避免制定不合理的目标,出现无法实现目标或是实施效果不好的情况。对于工程项目的实施环节中各项资源的使用进行详细的规划,并制定具体的实施措施和制度,达到成本控制的目的。
3.施工阶段的成本控制。
3.1工期控制。工程项目建设阶段工期的延长会造成大量资源的浪费,时间成本的增加会造成各类成本随之增加,进行工期的控制,保障工程按照预期进度开展,可以避免工程施工中资源过多消耗。企业在控制工期的过程中,要对可能造成工程延期的因素进行规避,提前采购足够的材料,安排足够的人员,对于工程实施中可能出现的风险进行有效的分析,提前制定防治措施,保障工程的顺利完工。
3.2人工费用控制。人工费用是工程项目建设中占据比例很大的支出,对人员进行合理的安排,可以减少人工费用的支出,企业要根据项目的要求安排合适数量的施工人员,根据工程的进度合理增减人员,避免人员的闲置造成的人工成本的浪费。对于人员的素质进行严格的要求,对工作人员进行技术和能力的培训,提升工作效率和工作质量,避免工作水平不高带来的资源浪费。
3.3工程材料费用控制。材料费用也是工程项目建设中成本的重要组成部分,首先要对材料的使用进行合理的规划,计算材料的使用规格和数量,然后按照需求进行采购,采购人员要详细调查市场材料价格,选择性价比最高的材料,严格控制材料质量,对进场的材料进行严格的质量检测,保证材料的合格,在施工中对每一个环节的材料使用进行详细的规划,避免材料使用的浪费。
4.工程质量管控。加强工程质量的控制可以防止因质量不达标造成的返工带来的成本浪费,质量的控制需要管理人员、技术人员和监理人员共同的配合,对工程建设的每一个环节进行监督和控制,定期检查施工工艺是否符合要求,加强工程项目建设中的监督,监理人员要对每一个环节进行质量检测,保障工程质量,避免返工的情况出现。
5.机械设备的管理。加强对机械设备的管理,一是根据工程需要合理租用和采购机械设备,在建设期间根据每一个环节的需要安排机械的使用,防止采购不必要的机械造成成本的浪费,二是对机械进行合理的维护,避免设备因为维护不利造成使用寿命缩短,同时在施工之前要对设备进行检测和维修,防止施工期间设备故障带来不良影响。
四、结语
工程项目建设中成本管理对于企业提升项目利润,增加企业效益有着很大的帮助,在工程项目的实施过程中,企业应该合理制定项目成本控制目标,完善成本控制方案,进行有效的成本控制,促进企业的进一步发展。
参考文献:
[1]郭晶纬.工程项目成本管理问题及成本控制对策[J].中国管理信息化,20xx,02:8.
[2]焦瑞生.浅谈工程项目成本管理中存在的问题及应对策略[J].科技经济市场,20xx,03:76.
[3]范厚兴.建筑工程项目管理中的成本控制策略探究[J].江西建材,20xx,12:252+259.
[4]陈雄.探讨建筑工程项目成本的动态控制与管理策略[J].江西建材,20xx,23:248.
成本管理论文14
一、企业员工培训财务成本管理具体实施要点
员工培训财务成本管理主要包括五方面内容,即培训成本估测、确定管理目标、培训成本计量、培训工作决策及建立制度保障系统。笔者根据多年工作经验,认为具体实施要点如下:
(一)预估培训成本
培训成本估测是员工培训财务管理的主要内容,也是开展培训工作成本控制的前提。成本估测通过两个方面来实现,首先是“量”的预估,其次是“价”的预估。
①“量”的预估:根据企业所处的.实际环境及生产经营周期,对员工数量进行估量,并根据人数计算培训成本;
②“价”的预估:首先,预估员工培训工作中可能存在的变动成本。其次,预估企业培训工作总成本。
(二)确定管理目标
确定员工培训财务成本管理目标主要包括专业定向成本管理、岗位培训成本管理及脱产成本管理。具体如下:
①专业定向成本管理:新员工入职后,需要尽快适应新的工作环境。企业须为新员工开展岗前培训,使其在短时间内掌握企业基本情况,明确自身岗位要求;
②岗位培训成本管理:为了使员工达到绩效考核,企业要对其进行培训,这部分成本即是岗位培训成本。确立岗位培训成本管理目标,能够有效提高培训效率;
③脱产成本管理:根据工作实际需要,有时可能需要部分员工暂离工作岗位,接受培训(包括短期培训和长期培训)。对这些培训成本实施有效管理,可有效减少财务成本。
(三)培训成本计量
将培训成本数量化,并对员工培训财务成本管理主要内容和项目进行确认,具体成本计量方法如下(以岗前培训和岗位培训为例)。
1.岗前培训成本=(培训人员每h平均工资率×每天培训时间[h]+被培训人员每h平均工资率×被培训人员数量)×培训天数+教育管理费+材料费+培训设备折旧费。
2.岗位培训成本:工资成本=(培训人员每h平均工资率×培训人员数量+被培训人员每h平均工资率×被培训人员数量)×每天培训时间[h]×培训天数。假设武汉念青教育科技有限公司20xx年6月份新招员工30名,需要对这些员工开展为期2个月的岗前培训。假设新员工工资为30元/d,每日接受3h培训,模拟实习3h,每月按照26d计。培训教师1名,工资为每小时50元,其中教育管理费为1000元/月,材料费每人10元/月,培训设备折旧费300元/月,则6月份岗前培训费用=(50×6+30×30)×26+1000+10×30+300=31800元。假设7月份岗前培训费用与6月份相同,则为期2个月的岗前培训成本为31800×2=63600元。8月份,30名新员工正式上岗后,还要进行为期3个月的岗位培训。培训工作由3名业务骨干负责,100元/d,平均每天指导2h;新员工工资50元/d,每月按照26d计算。其中教育管理费为1000元/月,材料费每人100元/月,则8月份上岗培训工资成本=(100×3+50×30)×26×2÷8=11700元。假设9月份和10月份上岗培训费用与8月份相同,则为期3个月的上岗培训成本为11700×3=35100元。
(四)培训工作决策
重点对企业员工培训财务成本进行统计和分析,可为投资决策提供科学合理的管理依据,并根据实际数据反馈选择出最佳培训实施方案,进而有效控制培训成本。根据企业实际经营情况,利用投资回收期方法进行决策分析,可收到良好效果。这是由于投资回收期方法简单易行,比较容易掌握,并可对企业决策者提供参考价值。但在实践中,这种方法忽略货币时间价值,得出的评价结果不能作为培训工作决策的唯一根据。因此,针对员工培训财务成本管理,在分析相关决策方案时,应充分结合企业具体情况,才能保证决策科学合理。
(五)建立制度保障系统
员工培训财务成本管理属于企业内部管理,需要建立一个保障系统,方便对其实施综合性管理。这个系统可详细记录企业员工培训财务成本管理活动具体实施情况,并对各类数据进行计量、整理、统计及分析。根据数据反映的实际情况,定期编制相关财务状况,及时向经营管理者反馈一定时期内培训成本管理成果。
1.建立健全培训成本审核制度根据培训财务成本管理实施方案,将相关培训费用进行细致划分,详细计算每项培训工作、每期培训内容所需要的成本指标。同时,遵循“动态化管理”原则,适当对企业员工培训工作计划进行调整,严格控制培训成本指标。应用费用预算约束职能有效降低培训成本,将实际费用支出控制在合理范围之内。
2.完善企业员工培训专用账户财务人员应及时记录企业员工培训费用支出情况,包括相关项目费用预估额、培训时间、各项费用支出、实际发生额、人均培训费用、相应指标达成率等。注意在记录时确保材料真实、准确,根据培训专用账户,及时向企业管理者提供各项培训费用使用情况,为指导企业培训工作奠定坚实基础。另外,建立员工培训财务成本管理制度不能脱离企业整体财务管理而独立存在,对于培训工作所消耗的费用(如设备、材料、管理人员、培训人员等),应作为企业财务管理范畴。而培训工作结束后,员工仍具备较大流动性。因此,应为培训成本管理制度规定一定有效期限。
二、结语
实践经验表明,实施员工培训成本管理能够预测人员培训成本,为有效控制成本支出提供参考依据,进一步提高企业人力资源管理效率,进而提升企业财务核心能力,提高经济效益,增强企业竞争实力。
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1管理职能
企业的成本核算不仅仅是一种控制手段,更给企业高层决策者提供了重要的信息。通过对企业全方位、全过程的把握和控制,注重企业各项资源的优化配置,发现企业发展存在的一系列问题所在,为企业决策者提供很好的依据。在成本核算的具体执行中,各部门容易为自己利益考虑而忽略企业总体目标,出现竞相购买设备,滥用资金的现象。企业管理者要针对这一现象制定相应的对策,彻底改变这一不利于企业长远发展的现象。
2协调职能
成本核算围绕企业的主要战略目标,把企业财务经营的具体环节涵盖其中,通过全方位的严密组织和控制,各个部门向着共同的目标努力奋斗,全面协调,统筹兼顾,有效控制,搞好综合性的目标落实。企业的成本核算编制过程包括自上而下、自下而上或者是上下互动地形式,有助于企业高层管理者、各级主管和企业员工对于企业现状和所遭遇的问题有一个全面统一的认识,形成一个为共同目标团结奋斗的良好氛围,使企业真正成为一个有纪律、高效率的整体。这样,成本控制的问题自然迎刃而解。
3控制职能
控制职能在成本核算和经济管理中体现得较为明显。企业应该采取的是全员全程成本核算制度,成本核算的过程实际上也就是各部门、各单位、各基层管理部门等交流的过程。一方面,调动了企业的员工实现各自的预算目标的积极性;另一方面,企业高层管理者又很好地实现了对各单位的全员、多层次、全过程的有效控制。为实现企业的战略目标有很好的宏观协调和监督作用。成本核算的控制重点在于成本费用的列支,这对于成本控制意义重大。
4企业成本核算实行注意问题
企业的成本核算和成本控制必须相辅相成,才能使企业的目标得以实现。具体措施主要有以下几种。
4.1建立预算组织,科学编制预算
企业应该建立“以总体战略目标为导向,以现金收支管理为纽带,以成本控制为手段,以约束和激励制度为保证”的全面系统预算制度,从而保证预算的有效性,充分发挥预算在企业生产经营过程中的作用,使得成本控制成为现实。按照预算编制“自上而下,自下而上,上下结合”的模式,制定企业的.管理目标,使得预算指标更加符合实际。对于多层级,全过程的审核和管理需要将责任落实到具体责任人,分析和考核都做出明确细致的规定,保证成本预算的可行性。
4.2强制预算执行,号召全员参与
长期以来,人们形成一种理念上的误区,认为成本控制是属于少数会计或者财务人员的责任,认为成本和收益具体都应该由企业领导和各个部门领导负责,各个车间的员工只是生产者,负责企业的生产工作就足够了,导致企业管理者不懂生产,生产者不懂财务。所以针对这个现象,我们企业主要推行以“现金流管理”为主导的预算理念,改变“重编制、轻执行”的思想和现象。将成本核算落到实处。通过这样强力的成本核算管理,将年度财务指标落实到具体的责任人,做到“人人头上有指标”,落实和控制相关责任人的工作权责,并与每名员工的年终考核挂钩,包括工资和奖金。真正实现约束和激励并存,更大程度调动员工的积极性和主人翁意识,将成本控制和成本核算变为企业的深入骨髓的文化氛围,这样才能从根本上解决两者的协调问题。
4.3严格考核,制度约束
企业必须要建立和完善科学合理的预算管理考评制度,落实“严格考核、务必兑现”的理念,强化预算管理的约束力和控制力。年终时期对企业各部门预算执行情况进行最后的审查,真正体现企业考评的科学、公平、公开,充分发挥预算的激励和约束作用。有效的预算管理制度也是成本控制落实的基石。通过推行全面的预算管理制度,制定出全过程,全员参与,实现实时有人管,责任落实到个人,权责明确,管理协调的良好氛围和高效的运行机制,轻松控制成本预算。
4.4合理规划成本,强化预算监督
企业可以建立和完善相关的信息反馈系统,定期对于成本核算进行全面系统的检查,即使发现预算的差错,并找出原因纠正错误,制定控制办法。此外,通过具体的预算指标的分解,严格建立起分层次、分单位的对应考核标准,综合贯彻企业的管理标准,使得成本核算管理在企业内部控制和成本控制中发挥出应有的核心作用和职能。另外,对于项目经费的使用,要坚持效益优先,少花钱多办事的理念。确保有限的预算花在刀刃上,以提高项目经费的使用效益。在此基础上预算生产,再结合目前企业的生产布局、各单位部门的生产能力及目前工作的要求,进一步理清和了解以预算表现的生产计划形式的整体长期性布局,从而更好地规划、确定出各部门本年度及当前月(季)度产量与计划任务,以期可以达到企业的最优化经济效益。
5建议和结论
成本核算管理作为一种现代企业的重要财务管理组成部分,需要企业不断研究,并且结合自身实际情况去发展完善,只有不断去改进提高,才能更好地发挥其内部监控职能,才可以更好地和成本控制协调,提升企业的经济管理水平,确保企业战略目标和经济利益的实现。
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