房地产企业集权与分权混合管理模式下的内部审计

房地产企业集权与分权混合管理模式下的内部审计

时间:2017-06-25 经济学论文

作者:张海良

现代审计与会计 2015年05期

随着我国房地产企业的发展,房地产企业涉及的领域越来越多,不但包括房产开发、物业管理,还包括房产施工、商业运营等,体现出明显的综合性。在这种情况下,以往的集权管理模式已经受到了很大的制约,故而混合管理模式被越来越多的房地产企业所采用。然而,在这种模式下房地产企业的内部审计工作也并非毫无瑕疵,在诸多方面还存在问题。笔者结合自身的经验,分析了房地产企业内部审计存在的问题,并提出相应的对策。

一、企业常见的管理模式

集权与分权的设置和使用是房地产企业管理的核心,如何有效地处理分权问题对企业的业务以及职能的划分有着重要的意义。就目前的情况来看,企业常见的管理模式有如下几种:

1.集权管理模式。这种管理模式比较适用规模较小的企业或是项目较为集中的企业,这种企业的总部一般承担着其大部分管理职能,在这样的情况下采取集中管理模式能够显著地提升企业的决策与执行效率。但是企业规模扩张到一定规模或项目比较分散的情况下,同时管理多个异地项目存在较大的难度。一方面总部处于集权的需要会过多集中多项决策权力,势必会造成决策的迟滞,影响项目执行的效果;另一方面项目公司碍于审批效率低、运营成本大等原因,对总部的不满情绪会越来越高。企业规模越大,采取这种模式决策质量越低,市场反应越慢,故而当出现企业扩张与管理不协调情况的时候,企业务必要考虑对权力重新进行分配,提升自身的市场适应能力。

2.分权管理模式。在对子公司管理的过程中,分权管理侧重协调、控制和服务,对子公司的日常经营活动并不是事无巨细地干扰,而是通过委派核心经营层的方式对整个集团的经营活动进行控制。相较于集权管理,分权最大的好处就是其有着更为突出的市场适应性,采取这种管理模式能够提升企业的市场竞争力。但是采取这种管理模式母子公司之间的协调性较差,集团的控制力较弱,这对母公司的权威性有所影响,会影响到总公司的战略规划。

3.混合管理模式。所谓的混合管理模式就是集权与分权混合的管理模式,混合管理模式的关键在于解决决策权下放范围问题。为了确保决策权有效地下放,就需要完善的监督保障机制、合理的组织框架,将集权与分权有机结合,在放权的前提下实现对权力的有效控制,在提高企业市场适应力与竞争力的基础上把控好企业的发展问题。比如,万科一直采用集权相对集中的管理模式,但总部与子公司又有适当的分权,在总部设置集权程度极高的部门,如财务部、资金部、规划设计部等,而其他如营销、企划等部门总部只是规范业务流程,监督、指导项目子公司执行。采取混合管理模式不但可以确保总部的集中管理,还可以实现一线子公司的自主权,从当前的趋势来看,房地产企业扩张到一定规模往往需要混合管理模式来进行管理。

二、混合管理模式下内部审计的重要作用

集权和分权都要有度,集权要以保证正常的生产为前提,分权要有完善的监控保证机制作为支撑,避免生产经营风险的发生。而要杜绝生产经营风险的出现,就离不开企业的内部审计。具体来说,企业的内部审计对房地产企业的作用如下:

1.提高项目公司资金使用效率。通过开展资金内部审计,公司资金收支中存在的问题能够及时被发现,公司就可以督促相关部门进行制止和纠正;在资金合理性审核上也更加科学,对资金额度的使用以及控制更加到位,提高资金的使用效率,降低集团公司资金成本。

2.加强项目公司全过程控制。内部审计贯穿于生产经营的各个环节,有效地内部审计能够实现对公司工程成本的全过程控制,通过对各种开发成本进行预测、计划、过程控制、统计分析,及时纠正项目成本管理过程中的各项偏差,把各项生产费用尽量控制在预算范围内。

3.完善项目公司内控制度。为了更及时地发现内部控制方面的问题,对违纪违规行为进行有效地预防,企业应该加强事前、事中和事后的审计。通过审计督促能够使项目公司更好地贯彻集团公司的统一管理要求,完善自身的项目管理内控制度,实现对项目全过程的动态控制。

4.控制项目公司经营、财务风险。通过内部审计,企业可以更好地掌握内部控制制度执行情况,对存在的经营风险和财务风险企业可以更快地发现,并有效地评估企业经营、财务风险的程度,督促项目公司采取有效应对举措,预防和规避经营、财务风险,最大限度降低企业的风险损失。

5.增强对项目管理者的控制。在对项目公司领导进行经济责任审计的时候可以详细地了解经营者的考核指标完成情况以及复核情况,综合、全面地评价管理者的经营管理水平,增强对经营管理者的管控。

三、混合模式下房地产企业内部审计存在的问题

1.轻视企业内部审计工作。在房地产集团管控过程中,内部审计工作的作用是十分显著的,其不但可以提高企业的经济效益,还能有效地预防生产经营风险和财务风险的发生。但是很多企业领导出于对审计工作的认识有限,轻视企业的内部审计工作,特别是工程项目建设阶段,内部审计工作的效果更加微弱,这样就导致工程项目的开展、成本控制出现比较严重的问题,内部审计效果不佳。

2.局限于传统审计职能。随着市场经济的完善,企业内部审计的职能已经得到了很大的拓展,不仅局限在传统的财务监督检查职能上,还拓展到成本管理、内部控制、决策咨询、风险管理等方面。部分房地产企业内部审计的局限性,导致内部审计的作用难以得到充分发挥。

3.内部审计工作不规范。在对项目公司的内部审计过程中,很多房地产企业都将焦点集中在对项目开发全过程管理上。而在实际的项目审计中,碍于审计结构建设不到位等因素,企业的审计工作还存在诸多不规范的内容,出现了种种问题,使审计工作的开展举步维艰。

四、解决房地产企业内部审计问题的对策

1.实时监控项目公司。房地产公司规模比较大,项目公司大多分布在各地,要对项目公司的集中管控,集团公司可以开发一些网上软件对项目公司进行实时监控。诸如集团总部可以建立网上账务处理系统,对企业的业务工作流程、会计科目进行统一管理,授予审计人员查询权限,这样就能全面、及时地掌握项目公司的财务、经济状况。

2.提高内部审计水平。为了提高企业内部审计水平,集团公司要善于利用外部中介机构的审计力量,特别是工程跟踪、决算审计等方面。因此,集团公司可以采取公开招标或邀标方式对中介机构进行筛选,将中介机构的审计结论与内部审计结果进行比对,可以更好地找出内外审计差距原因,进而达到提高内部审计工作水平的目的。

3.完善企业审计机构。为了更好地完成内部审计工作,房地产企业应该建立专业的内部审计机构,至于股份制企业则应建立审计委员会,并在此基础上配备专业的内部审计人员,逐步完善企业的内部审计制度,广泛地邀请财务、计划、工程等人员参与到内部审计工作当中。

4.更新内部审计方法。在企业的内部审计工作中,不但要提高事后审计的效果,还应该将事前审计与事中审计引入到审计中来,坚持共性与差异性结合,努力分析项目公司的共性问题,并对这些共性问题的原因进行剖析,及时采取相应的应对对策,逐步规范各项内部控制制度。

5.坚持项目全过程审计。房地产企业内部审计的关键工作是工程项目全过程审计,其不但包括工程造价审计、工程管理审计工作,还包括竣工决算审计工作等,只有将财务管理与工程管理审计结合起来,才能在工程项目建设中将风险评价、内部控制、效益跟踪、监督检查等融入其中,有效地控制工程造价,对工程建设领域的腐败现象进行遏制。具体来说,应该从以下几个方面入手:其一,事前审计注重造价及预算编制,这样做主要是为了确定预期成本控制目标,确定某种成本控制方法,有效地计算出预期盈亏数据。企业内部审计机构应积极与工程部、成本部、财务部及预算部积极配合,共同审定预算成本编制的合理性。其二,事中审计注重内控管理评价,这个阶段的主要任务是审查工程项目的概预算管理、采购、合同签订、资产管理、工程结算等内控制度执行情况。及时发现内部控制存在的局限以及问题,并生成工程项目内控管理报告,及时发现管理问题和薄弱环节。其三,事后审计注重责任审计,这个环节应该以项目盈利数据、成本分析为主,将任期经济责任审计作为重点。

在房地产企业集权与分权混合管理模式下,强化内部审计作为企业“保健医生”的职能越来越受到重视,内部审计涉及的内容和范围也在不断扩大,管理层对内部审计工作的要求和审计监督的期望值也越来越高,加强项目审计管理、提高项目质量已成为共识。本文阐述了企业常见的管理模式与混合模式下内部审计的重要作用,在此基础上分析了混合模式下企业内部审计存在的问题,并提出了相应的对策,以期对房地产企业加强管理,提升管理水平给予帮助。

作者介绍:张海良,武汉理工大学经济学院