全面预算在交通运输企业的应用
一、交通运输企业全面预算概述
(一)全面预算的内涵
全面预算管理是以战略目标为导向，以效益为出发点，通过货币、数量等方式对企业预定期间的经营成果、财务状况、实现方式加以明确，进而有效调整、控制、管理企业的各个部门的活动，为组织和协调企业各项活动提供有利条件。全面预算是一项科学的控制行为，将企业的决策目标及其资源配置以货币的形式加以量化，并使之得以实现。全面预算管理的核心在于“全面”，它是一项把企业所有人员、所有部门、所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的企业管理模式。
(二)交通企业全面预算管理的现实意义
在推进全面预算管理过程中，我国的交通运输企业已构建了初步全面预算管理体系，这为全面预算管理在交通运输企业的实施提供了基本依据。但在交通运输经济发展过程中，还存在着各种问题，这些严重影响了预算编制的效果。为了有效提升交通运输经济的全面预算管理水平，必须与我国交通运输企业的经济特点相结合，从战略高度进行交通运输经济全面预算管理整体构建，综合运用系统性的理念，全面整合交通运输经济内各项资源，为交通运输经济可持续发展提供强有力的保障。我国交通企业大部分是国有控股，国有企业运用全面预算管理具有现实意义，具体表现为：首先，实施全面预算有利于实现企业的战略目标。全面预算管理要求企业建立一套“上接战略、下接绩效的”行之有效的管理模式。通过对企业战略、业务、财力、人力等资源的合理配置，为企业确定合理的目标，进而更好的控制和执行，全面实现企业的战略目标。通过对企业整体目标的分解，明确企业各个职能部门所有达到的具体目标。其次，实施全面预算有利于提高企业的运作效率。预算的执行要求所有部门都要按企业战略目标开展工作，可以防止内部部门之间出现不协调、互相扯皮，可以协调各部门之间的利益分歧。同时通过下达预算目标，可以更好的约束部门主体行为，及时发现，调整和纠正偏差。通过采取措施，提高企业运作效率。最后，实施全面预算有利于评价部门和员工的工作业绩。全面预算管理作为交通运输企业内部管理最有效的一种工具，有利于企业战略-业务-管理的协调；有利于实现企业“战略、业务、财务、人力”四位一体化的管理；有利于明确各部门责任、权利、利益的关系；有利于完善企业的管理机制，使企业管理具体化、数量化、科学化。同时通过与年度战略目标对比，还可以作为考核部门和员工工作的标准，实施绩效奖罚。
二、全面预算在我国交通运输企业应用中存在的主要问题
(一)缺乏战略引导作为全面预算的基础
我国交通运输企业不能结合企业自身的实际情况制定一套系统化的、量体裁衣的从战略维度切入的全面预算方案。导致大部分交通运输企业的全面预算没有具体目标的支撑，没有围绕一个具体战略目标而协调各部门的工作，预算仅仅是简单的汇总上报数据。没有战略引导作为企业基础的预算，是没有目标的预算。企业没有围绕一个具体目标而协调企业各部门的工作，预算所起的作用就大大降低了，预算只是变成了玩数据的游戏，难以提升企业的竞争能力和价值。
(二)缺乏预算编制的依据和标准
我国交通运输企业预算编制不够科学，大部分企业都是根据上年的预算执行情况及相关政策制定本年的预算情况，预算编制缺乏科学的依据。导致实施过程中很难让人心服口服。如果今年形势好，可以超额完成任务，但却对来年造成压力。在成本控制上，也是按照上年的数据编制，这样就会形成今年用不完明年费用就会更少的思维。这样各部门就不会主动节约成本，长此以往，将会导致成本越来越大，企业资源浪费。同时，预算编制不科学，在预算执行过程中往往与实际业务存在较大的偏差。但又为了保持预算的钢性，不能随意调整预算。为了预算的准确性，导致财务人员不得不运用财务手段而提前或者推后列支费用。
(三)缺乏有效的信息化系统的支撑
我国交通运输企业实施全面预算管理的有效程度很低，大多数企业在编制预算时，缺乏信息化系统的'支撑，既增加了巨大的工作量，又增加了数据的出错率。首先，企业往往以会计科目为出发的预算表格作为部门预算数据的科目汇总表格，公司缺少以业务为导向的预算编制表格，业务部门理解存在偏差。其次，即使公司制定了以业务为导向的预算表格，都要靠财务人员转换成财务预算数据，而且大多都是手工由财务部门汇总整理，财务部门对具体的业务不精通，不能对数据进行很好的汇总审核。第三，企业各部门使用不同口径的数据，财务人员要耗费大量的时间和精力去收集和调整数据，而且都是手工汇总。总之，以上这些都增加了财务人员的工作量和出错率。
(四)缺乏行之有效的预算分析
我国交通运输企业全面预算分析都是表面上的分析，没有跟业务部门结合，透过现象看到数据后面的本质原因。预算分析都是财务部门的工作，而具体负责项目的业务部门没有或者很少参与分析，导致分析不够全面。预算分析仅仅停留在预算与实际数据的对比上，而没有对数据背后的原因进行深度分析，没有及时对管理者发出预警信号，更没有制定管理的改进方案，或者虽然制定了改进措施但缺乏跟踪机制。这样做出的预算起不到应有的作用，从而导致企业执行层对预算失去信心。
(五)缺乏有效的考核激励机制
一方面，我国交通运输企业大部分是国有企业，国有企业由于自身的产权机制和市场经济制度等决定了国有企业的一些弊端，企业员工以自身经济利益出发，制定预算目标时则对预算人为夸大或者降低，进而对预算执行，后期考评的合理性，公正性造成很大的影响。另一方面，我国交通运输企业自身的预算考核激励机制不完善不科学不合理。预算执行的责任没有落实到个人，考核不达标，被考核方都强调客观因素，限制条件，相互推脱，回避自身原因等问题。这样考核方很难对考核人员进行处罚。然而考核一旦较为理想，很多人又会邀功请赏。这些都会导致考核方在执行考核过程中达不到考核效果。长此以往，导致预算考核工作只是流于形式，将严重影响各部门执行预算的积极性。
三、优化交通企业全面预算的对策建议
(一)首先要拟定企业的战略目标
战略决定企业生存，战略规划是企业根据内部综合能力和外部商业环境制定企业发展战略和年度战略行动计划的过程。战略规划是对企业发展和达成目标的途径和手段的总体谋划。首先，运用先进的财务管理分析工具（PEST模型、波特五力模型、SWOT分析模型），分析企业所处的内外环境，明确企业未来的愿景和使命，制定企业3至5年的战略目标，确定战略目标的具体实施路线，完成战略目标的定性和定量的描述。其次，企业各业务部门要根据企业的战略目标，制定本部门具体的部门目标，明确本部门要做哪些事情去推动公司战略目标的实现，设计每种业务的利润模型，规划部门资源配置。
(二)制定并发布预算编制依据
以战略目标为主线，运用“平衡计分卡”对战略进行清晰的描述，设定目标，配合相应的人财物，确定行动方案，据此制定预算编制依据。业务收支预算主要依据市场预测情况，根据企业历史的数据，预算企业的定价策略，企业的营销策略，企业的市场份额，行业标杆企业的费用标准，签订的合同，企业所处的行业的经济环境及同行业的竞争，宏观经济环境的分析，通货膨胀水平、物价水平等发布科学合理的收入成本编制依据。
(三)加快全面预算信息系统的建设
企业应加快全面预算信息系统的建设，将稀缺的人力资源从低价值的编制汇总等手工活动中解放出来。由于手工对预算执行情况和预算数据的对比分析工作量较大，很多交通运输企业的预实对比分析只能用传统的手工进行，将时间精力主要发在统计数据上，而没有发在更需要的预算分析和解决方案之中。加快全面预算信息系统的建设，改进财务部的服务，效率，更好的将财务的功能从数据的统计核算转变成财务管理控制，成为业务部门的战略伙伴，财务部能为企业创造更多的企业价值。同时加快全面预算信息系统的建设，可以为企业决策提供更好的辅助信息系统的支持，提高企业信息化程度。
(四)重视预算分析并发出经营预警
首先，要通过全面的管理分析报告去寻找偏差和解决方案，通过“管理预警”等可视化的工具，从业务维度分析影响企业发展和效能的驱动因子。其次，分析预实偏差时，要做到追根溯源，找到差异的真正原因，对重要的费用做《预实对比监控表》，分析差异原因，其他部门根据财务部提供的数据做经营分析，预警分析，定位分析并在经营会议上形成决议，各部门要在会后落实预警措施。总之要建立一整套体系化的经营分析和预警体系，帮助管理者发现问题，探究原因背后的原因，制定有效的解决方案，有效解决管理的决策。
(五)完善预算考核激励机制
根据企业战略目标的完成进度制定相应的考核制度，建立业绩评估标准，建立考核政策，建立奖惩规则。根据团队成员的投入产出进行奖惩，考核一定要落实到个人。将战略，关键绩效指标与预算进行挂钩，并层层分解，从集团的关键绩效指标分解到部门的关键绩效指标，再分解到部门内职能团队的关键绩效指标，最后落实到个人的关键绩效指标上。并签订个人绩效的管理任务书。个人绩效能够量化的尽量量化，不能量化的程序化，不能程序化的行为化。根据年度战略目标的完成程度，结合企业预算，落实绩效考核激励制度，按公司的绩效考核方案对完成预算的个人和团队给予物质和精神的奖励。总之，全面预算管理是企业内部管理控制系统的核心，也是管理会计体系中最常用的方法。全面预算管理作为交通运输经济活动顺利开展的重要条件，更是提升企业内部经营管理水平和交通运输管理水平一项重要手段。在以后的发展中，更应该提高对全面预算管理的重视，并根据我国交通经济环境现状来制定有效的预算管理模式，从而为交通运输企业的发展提供良好的制度基础。
参考文献：
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