柳传志让每个团队都有发动机

时间：2022-02-25 13:00:06 好文我要投稿

柳传志让每个团队都有发动机

　　以下根据演讲录音整理：

　　有人问我，管理到底是科学还是艺术?我有一个不太严谨的定义：一事一对待，我称之为艺术;有一定的规律可以套上，这件事的方法拿到那件事还能用，我称之为科学。今天，我尽量把经历过的，带有一定规律性的事情，跟各位分享一下。

　　1、从蒙着打到想着打

　　如何制定战略?

　　在座的各位，企业办到今天，我觉得战略应该逐渐显形了。1984年我创办联想的时候，不知道什么是战略，头几年基本上是蒙着打，一边打一边琢磨，后来把蒙着打变成想着打，再后来才知道这就是战略。

　　战略到底是什么呢?我自己定义，首先得有一个远方的目标，也就是愿景，然后为了实现这个愿景，有一个中期的目标，再有一个就是短期要实现的具体目标。为什么一定要有这么一条路径呢?这个有助解决你的短期行为和长期目标平衡的问题。

　　当年我们从中科院计算所出来，有一个自己的产品，就是汉字系统。当时我们自己做的电脑有两个房间那么大，第一次看到外国人的PC机时，眼睛都直了。但是我们暂时还没办法做出来，比较快能做的就是把国外的DOS操作系统汉字化。

　　买回来的电脑是英文的，卖出去的是带有汉字的，有了这个附加值一台电脑大概能赚七八千块钱。我的念头就开始转，为什么不用汉字作为一个推销手段去代理电脑呢?于是一方面做着汉字系统，一方面开始着手做代理的工作，这是一个蒙着打的过程，当时我们的发展方向到底是什么，并没有定得很明白。

　　在做代理的过程中，我又发现如果能从国外直接进口机器的话那就不得了了，于是我就开始研究实现的方法和进口机器的牌子。后来，我们成了AST在中国的总代理。在这个过程中，我慢慢地明白了很多事，比如说为什么像长城这样国产大品牌卖的不如AST好，到底有什么问题。我们把AST的主机板拆开，研究怎么能做出来。于是就产生了要做自己的.国产品牌这个念头，这时候开始逐渐有一些战略的想法在里面。这个目标就是一步一步这么出来的。不管大家是做哪个行业的，都要想自己要做到行业里的什么位置，同时再往下还有没有可衔接的地方，这些就属于我们所说的战略的目标以及目标的延展性的问题。

　　我们总是讲复盘，其实复盘最先就是看目标定的对不对。好比河对岸有一棵苹果树，我们要搭桥，或者划船到河对岸，上树把苹果摘下来，回来以后挺得意。其实你也许一回头，发现根本不用过河，边上就有一棵树，苹果比你摘的个儿大，这完全可能。所以要不断、反复地研究这个目标到底应该是什么。但是也不能老在不停地看，原来的事总是做不好，不停地定新的目标，这样的人比过河摘苹果那个更差劲，是成不了事的。在什么情况下，定了以后，咬着牙就非做不可了，这其实是大家要反复复盘、认真拿捏的。

　　2、不断拒绝诱惑

　　战略有什么用?

　　我们1998年的时候提出来，联想坚决要做一个高科技企业。定路线有什么好处呢?当各种各样的诱惑不停出现的时候，你就可以不用来来回回地想。

　　1要不要办工业园?

　　97、98年前后，我们的电脑业务发展得很困难，当时有一个机会，可以办一个大的工业园区，把各个地方的公司都招进来，也是个不错的买卖。当时我就有些犹豫，要不要往那个方向发展，是什么敲醒了我呢?

　　我去台湾学习，看到台湾很多做电脑的同行，技术比我们先进，但是只能给国外做代工，不可能有自己的品牌，因为他们本土市场太小了。而我们有那么大一个保底市场，不好好用，这不是傻吗?

　　要把本土的市场做好，我们还远远做得不够，没有足够的优势去和外国人竞争。这样一想，我就把心一收，把精力、资金、资源都集中在做电脑上。既然我们要做电脑，也有把握拿到贷款，资金已经够了，要更多的钱以后要干嘛?是不是就改行做别的?当时还不想。

　　2要不要办理银行?

　　如果不是把这个目标定明白，就是要做自己的机器，而且要争中国第一，我肯定做不到第一，为什么呢?

　　1996年民生银行准备接受注资，问我要不要参与。出资其实并不多，大概几千万，但是我就没投，把钱坚决用在电脑行业里面。如果说当时投了，到今天几百亿大概是有了。

　　有好些人说这钱糟蹋了，但是话又说回来，如果我当时投入那里面去的话，联想电脑能不能打成第一，就是另外一回事了。可能我就不自觉地被中间的程序带走，拐了弯去干那个了。我觉得大家最好还是把事想清楚，不要被中间的过程带着走，不然你不知道会飘到什么地方去。尤其是被带得好的时候，立刻要停下来想。

　　当然，路线是可以突破的，路线不是别人给你的规定，是可以调整的。有了路线以后，跟着就有了具体的步骤。

　　3、让每个团队都有“发动机”

　　如何带队伍?

　　当你想明白了哪些真能做，哪些不能做，接下来就是执行力的问题。执行最大的问题实际是人的问题。带队伍绝不是执行的全部，也未必一定是执行的重点，但一定是难点。

　　联想老是提“发动机文化”，就是怎么能够让每个部门、每个子公司都能形成自己的驱动力。前几天我跟海底捞的张勇谈了挺长时间，张勇的说法和我完全是一个意思。张勇用的是绿皮火车和高铁的比喻。过去的绿皮火车是一个火车头带很多节车厢，太重就跑不快。现在的高铁每一节车厢都有驱动，这样就能快的多。

　　张勇说了两个事让我很惊讶。他们店里最基层的服务员，有免单权，她能够跟客人说：“老爷子您老到我这来，这次我给您免单了” 。

　　我问张勇为什么?他跟我说，这些服务员都是从家乡出来的，到了北京、上海没有一个亲人，他们也有社交的需求，需要朋友圈，希望受人尊重。一个老板能替员工想到这儿，确实是很厉害。但是一个领导人不能老是去想这么具体的事情，他必须得让店长替他想。

　　店长们凭什么想呢?他的激励方式很特殊。一个店长除了本身的工资以外，有一定的利润提成，但是提成的比例很低。但这个店做到一定的标准，被认可之后，店长可以自己在本城里面开第二家店，第二个店的提成比例就高多了。因此这个店长就会非常注意，什么地方适合开店，会寻找合适的人往里面输送，这不就是高铁里边的驱动吗?带队伍要带出这个劲头来。

　　4、不要自己堵在枪口上

　　CEO应该干什么?

　　刚才讲了定战略、带队伍很多具体的步骤，那么回到领导人本身，到底CEO应该干什么呢?

　　我们把企业看成一块块木板拼起的水桶，CEO应该想的是怎么把这个水桶的容积变得更大。首先他得知道这个水桶是由多少块木板拼成的，每块木板起什么作用。随时看着水桶应该在什么时候扩容，哪块木板短了需要增长等等，而不是把自己一把塞到短板那儿堵“枪眼儿”。

　　很多CEO都容易犯这个错误，权力都拿到自己手里边，这样企业将来发展就会很难。真正关注的应该是水桶的延展性，环境如何变化，在这个变化之中，每块木板状况怎么样，现在领导这块木板的人行不行，这些才是CEO要不停考虑的。

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