东芝始终无法成为通用电气
“赚钱一词对于爱迪生来说是非常威严而壮丽的”。作为美国通用电气(GE)的创始人而广为人知的发明家托马斯·爱迪生似乎经常使用“make money”一词。而跟爱迪生学习白炽灯的制造方法，在实现量产的正是东芝的创始人之一藤冈市助。《经济新闻》3月31日报道称，通用电气和东芝现在都不再制造白炽灯。也都出售了家电业务。但是，前者成为股票总市值排名全球第11位的大企业，而后者则因会计造假和核能业务的亏损面临着解体的危机。
东芝为何会栽倒呢？其原因似乎在于赚钱的方法。也就是说，东芝和通用电气在被称为商业模式的部分明显形成了分水岭。
著有《经营重心》一书的家电及电子行业的分析师若林秀树表示“产品的生命周期在5~10年、生产规模在数千~数万规模的业务是很少失败的企业的擅长领域”。
作为东芝此次危机的根源的核电产品的周期为20~40年。这一周期非常长。但是不存在与韩国、台湾和中国大陆企业的竞争。东芝收购美国核电企业西屋电气(WH)是在家电产业明显衰退的2000年代中期。
当时，深受欢迎的是名为“微笑曲线”的制造业附加值分布论。上游的核心零部件、开发以及下游的销售、服务等领域的附加值较高，中游的组装工序的附加值较低。该曲线很像人微笑时的嘴巴的形状。
观察这一微笑曲线可以发现，左端被美国的.英特尔、右端被苹果等企业占据，的家电及电子企业大多位于中间的组装部分。为了摆脱这种严峻的环境，东芝等企业推进的是选择与集中战略，首当其冲的就是发电设备等重电业务。虽然同属于组装领域，但是与亚洲企业的竞争较少，有望获得稳定收益。企业认为，即使产品的生命中期较长，作为擅长调整的企业，相比必须做出巨额投资判断的数码产业，在该领域应该更擅长。结果，这恰恰成为了陷阱。
一方面，通用电气又是怎么做的呢？在企业的全盛期1980~90年代，通用电气从组装等制造业向金融、广播等领域扩展，推进业务的重组。
不过通用电气也曾遭遇危机。2008年秋季，通用因雷曼危机时隔70年首次减少分红，同时还失去了AAA的评级，陷入只能发行有政府担保的公司债的局面。占销售额3成的金融业务瞬间令公司走入黑暗。
当时，东芝也因超过6千亿日元的西屋电气并购案而面临财务危机，处在经营破产的边缘。甚至携手监管机构，讨论向中东的主权财富基金实行第三方定向增发。
不过，在当时两家公司幸运地绝处逢生。形成两极分化是在那之后。
东芝因2011年的福岛核电站事故而难以继续获得订单。千方百计提出的是并购建筑公司和争取相关项目的订单。由于特别期待获得核电站订单，未经详细调查就涉足了陌生的领域，结果不断深陷其中。这是此次东芝危机的背景。
在相同时期，通用电气提出的是“逆微笑曲线”，即采取使微笑曲线反转过来的经营。通用电气出售了金融业务的大部分。将重心重新转向制造业，但力争实现将互联网和重电设备结合起来、通过服务赚钱的经营。
例如在飞机发动机领域，通用电气在全世界的自身产品上安装传感器，以收集声音和振动等飞行时的数据。以东京至纽约间1次飞行为例，收集的数据量达到约2万亿字节(TB)，换算为报纸相当于2千年。该公司随后对这些数据进行分析，向航空公司传授消除延误和故障的航班运营方法。2016年制造部门的营业利润率达到15%，从世界范围内看也处在相当优异的水平，而构成支撑的是从产品销售之后开始的服务业务。
有种说法叫“信息的不对称性”。指的是置身能获得对方无法得知的信息的立场、占据优势地位的状态。通用电气通过大数据分析获得有利地位，构建了相对于客户在信息的质量和数量上占据压倒性优势的商业模式。
如果在信息量上占据优势，风险也能防患于未然。通过AI(人工智能)分析产品和零部件的特点乃至寿命，在与客户签署品质保证和维修合同之际，就能使自身的负担和风险降至最小。咨询公司“经营共创基盘”的富山和彦表示，“有竞争力的企业，指的就是不签吃亏合同书的企业。代表案例就是通用电气”。
另一方面，东芝在并购(M&A)和接收订单等方面签署的“合同书”由于急于求成，在对方掌握大量信息的状态下仓促行事的情况很多。因此，未能看透潜藏的风险。
爱迪生念念不忘的“威严和壮丽的赚钱方式”应该指的是能充分利用信息的不对称性的业务。从信息这一方面来观察人类史可以发现，从活版印刷→电信→电话→互联网，在每次技术革新后，人与人之间的不对称性就会加强或者消失。虽说互联网终于消除了人与人之间的信息鸿沟，但在物联网时代，将在人与机械之间形成巨大的不对称性。此前注意到信息的价值和重要性的通用电气构建了借此盈利的机制，而则落在后面。凸显这一点的或许正是东芝危机。
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