职场中谁谋杀了工作主动性？

　　一年前，老黄到新的门店接手管理，他实施了一个管理实验。一年后，这家排名下游的门店已上升到第二位，老黄更总结出一套有效的团队管理方法。他是怎么做到的?   　　最近，有家企业的中层经理老黄升职了，通过公开竞聘，升迁到一个很有影响力的高层职位上去。他告诉我：“进入最后一轮的一共有七个候选人，都和我是同级别的，而且都比我年轻学历高。但是在跟高管的见面会上，每个人有20分钟的讲话时间，我只讲了7分钟，就赢了。”对此，我很好奇他究竟说了些什么打动了他们一向审慎的高管层。“很简单，我告诉他们，第一，过去的一年我所在的这家门店，从全公司六十家门店综合排名第48名，上升到第2名;第二，在这个过程中，我验证了一套行之有效并且可以复制的团队管理方法。”我一听就乐了：“哈!业绩是硬通货，管理是软实力，你是软硬兼施啊!不过，你是怎么做到的呢?”   　　他反问我：“你还记得一年多以前咱们约定的管理实验吗?”   　　啊，当然。由于这家企业的业务特点，他们几乎百分之百的业务都在门店这一层面上产生和完成，门店既是利润中心，也是客户服务的一线。一年多以前，这家企业制定了一系列关于提升门店管理水平的完备方案。而在这个过程中，人们最大的麻烦就在于，你会在不知不觉中把流程越写越细、系统越建越大，但是却不知道到底哪一点才是最关键最有效的，最后制度建设变成了“盘丝洞”，把执行者纠缠在制度本身，使人们觉得无从下手，陷入“被动不犯错”而不是“主动求突破”的状态。   　　为了验证我的一个假设，当时我跟老黄聊天时，提出能否在他所管理的这家门店中悄悄进行一个管理实验：在不违反公司整体要求的前提下，他本人在内部管理方面只重点抓好两件事——每月一次实务培训、每周一次绩效讲评。   　　我当时忽悠他：“反正你刚调到这家门店，现在排名倒数，再差也不会比现状更差，你把注意力全部集中在有限的两件事上，看看能不能把团队带好。”他一拍大腿：“干就干，船小好调头，不怕!”   　　为了避免我的经验和资源介入干扰这个团队的实际状况，我们约好，一年为期，他会坚持做好这两件事，但是过程中我不参与他的任何管理活动，一年后看业绩说话。我当时预测如果他坚持做好这两点，在团队士气方面会有比较好的改进，业绩的大变化可能需要更长时间，但是没想到，一年刚过，在各种资金投入和客户商圈都没有改变的情况下，这家店就因为一路从倒数冲到了第二名，他本人也因此荣升了。   　　老黄嘿嘿直乐：“你不知道，我跟你聊完之后，回去一看我们的业绩排名就直上火，一想，治重病得下猛药，索性，我按你给的方子都升一级抓药得了!所以，我就把这两件事的周期改了：每周一次实务培训，每天一次绩效讲评!怕出问题，我就没告诉你，心想万一不成全算我的，再往回改也容易!”   　　啊?这工作量可会非常大啊?   　　老黄说：“工作量大不是主要的，你知道吗?最大的问题是，周期一短，我发现原来的办法都不灵了!”   　　原来，这个计划一开始，老黄就发现，当把管理活动变成短周期之后，问题一下子变具体了，管理一下子变实在了。比如，过去绩效讲评，主要是拿着业绩数字作分析、用结果来敲打每个员工，但结果都是滞后性的。当把绩效讲评作为一天一次的活动时，很多工作的结果还根本看不到，这就逼着老黄必须从结果施压变成过程改进。   　　老黄把这项工作安排在早会进行。早会只做三件事：第一，点评前一天的工作中他观察到的一个最佳行为;第二，点评一个最差行为;第三，每天一个员工轮流描述前一天自己所观察到的一位典型客户。