很多公司特别重视资本管理，但对时间浪费却无动于衷。时间就是金钱，贝恩公司的数据显示，大多数公司通过制定更严格的时间管理规章，至少有机会节约20%集体共有时间。现在，一些有前瞻思维的公司采用截然不同的时间管理模式，希望高管们能够将时间作为稀缺资源对待，谨慎小心地利用和分配时间。此类公司不仅能降低日常开支，还能让高管和员工避免工作效率低下，将节约下的时间用于创新、促进利润增长等方面。
我们发现了8项时间管理举措收效显著：
1、制定清晰简明的议事日程
优秀管理者应具有能够区分“紧急”和“重要”的判断力。他们明白，团队中每位成员都需要达成共识，理解哪些活动对成功至关重要。团队也应就时间分配的轻重缓急达成共识。员工不仅应该明确如何分配工作中可能出现的空闲时间，也应该明确哪些事情需要延迟处理，哪些根本就不需要做。
2、用零基预算法管理时间
增加全体员工总生产率需要谨慎管理每一笔公司资产。因此，很多公司每年都将运营和资本预算归零，而不是将前一年的剩余预算作为起点。最明智的公司在管理时间上也是这样，这种“从零开始”的心态可以这么理解：我们不会在会议上投入公司任何额外时间，如果把现有会议总时间比做时间银行，那么每召开一次新会议时间，都应该临时从银行中“支取”会议时间。
3、对每项倡议都进行商业论证
公司经常会陷入“倡议蔓延症”陷阱，大量看似合理项目不断积累和增加，但其中大多项目虎头蛇尾，有始无终。当盖瑞·古登堡在2013年3月成为纽蒙特矿业公司CEO时，古登堡坚持让高管们对公司正在进行和计划进行的所有项目进行商业论证。在对任何项目投入时间之前，ELT必须认真审查所有商业论证，然后决定是否批准。每个项目的商业论证必须详细说明该项目到底能产生多少经济效益，以及其需要的全部成本，包括占用高管们时间。每项倡议必须有一名高管作为担保人，由其负责进行全程管理，保证该倡议不会超支。
4、精简组织
鉴于多数管理者造成的直接和间接成本，改善公司效率的方法之一，就是从高层开始精简机构。通过职能标准化和精简工作，以及在这些单位之间分担管理工作，节约大量时间。重组和精简机构，运用更少资源，完成更多工作。
5、时间投入需要授权
就组织会议人员资格问题，很多公司设限颇多。但关于会议时间、与会人员、哪些人必须出席等具体细节，往往留给较低职位员工决定，结果是：在不经严格审查情况下，开支高昂的会议被安排下来。
我们合作的另一家制造企业管理层仅运用简单两步，就有效控制住低效会议时间。首先，他们将会议规定时间从1小时减到半小时。其次，管理层规定，将与会人数降低至7人及以下。任何超过90分钟会议或与会人数超过7人会议，都要经过会议发起人上级的上级(两级以上领导)批准。这一举措大幅节省公司公共时间预算，相当于200名全职员工在6个月内的工作时间。
6、统一决策过程中的各个标准
很多公司决策权和决策过程十分模糊，所以公司不得不花更多时间处理边边角角的外部事务，而不能直接聚焦在决策和执行上。如此情况，以公司整体为基础建立决策机制，能够极大提高效率，并节约用于其他方面的时间。
7、公司上下制定用时规范
公司取消所有会议并不现实，因为促进合作和作出重大决定都需要开会研究。通过制定几条简单规定，许多公司就能大幅提高会议质量。
议程目标明确。
提前准备。
按时开始。
尽早结束，尤其是在会议无法得出明确结果的情况下。
8、通过反馈管理公司“负担”
人们都知道，如果没有衡量标准，管理也就无从谈起。但很少有公司能按时跟踪那些影响员工生产率的关键变数，比如会议时间、会议缺席情况、电子邮箱容量等等。如果对这些变数不加监督，就很难对其进行管理，甚至很难弄清公司生产率存在问题的严重程度。如果没有衡量生产率的参考基准，就不可能制定改善目标。
时间是公司最稀缺资源，但多数时间并没有得到高效合理利用。再多的钱都买不到25小时的一天，也换不回因低效会议而浪费的1小时。若想让你的员工达到最高工作效率，必须珍视他们时间，制定规章合理分配时间，并投入精力尽可能为公司创造最大价值。
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