杨绵绵无疑是一个奔跑者。
因为她知道，在一个竞争与竞争更加短兵相接的时代里，海尔要不断前行，就必须不停地奔跑，而且是加速奔跑。
在海尔的辞典里，“奔跑”这个词有着丰富的内涵，其中最核心的内涵是：“在不断变革中创造”和“要么不干，要干就要争第一”。
为了这个“第一”，为了打造一个永远跑在竞争前列的海尔，一个高扬中国民族 企业 旗帜的海尔，三万海尔人在奔跑，而杨绵绵是领跑者之一。
如果说，在海尔 发展 历史中的每一个重大关头，身为统帅的张瑞敏，总能用自己的高瞻远瞩的视野、创新性的思维，指明海尔前进方向的话；那么，作为“黄金搭档”和助手的杨绵绵，总是坚定地发挥着第一个倡导者、实践者、推动者的作用，将张瑞敏的思路和海尔战略迅速付诸现实，而且是创造性地实践。
张瑞敏曾经这样评价过杨绵绵：杨总裁最大的特长在于，本来期望的是二，但她可以发挥到十。
而杨绵绵在接受记者采访时这样描述自己的角色：张首席是个经营思想家，他的许多思想首先来自于创新性的实践，但他又是个实践发动者，不断将新的经营思想推向实践，而我就发挥着第一层实践的作用，然后我再不遗余力地层层传递下去。【您现在阅读的文章来自“中国人才指南网”，请记住我们的永久域名：www.unjs.com 】
从这个意义上说，杨绵绵的奔跑，是以“追求卓越”为目标的“第一实践者”的奔跑。
这位“第一实践者”，在海尔 发展 史上的每一个关键时刻、每一个重大关头，都义无反顾地站在最前列。
1991年，成功实施了名牌战略的海尔，开始实施多元化战略、进行品牌与规模的扩张。
在海尔集团“联合舰队”的思路和“兼并、盘活”战略中，低成本扩张和 企业 核心竞争力的提高，是其中的核心战役，而杨绵绵正是这一战役的前沿指挥者。在她大胆的改革和精密的组织下，集团各成员单位一方面各自出击，一方面联合作战，迅速以“海尔”这一品牌的无形资产，一举盘活被兼并了18个 企业 的15亿多元资产，成功地实现了跨地区、跨行业、跨所有制、跨国界的“四跨”经营。在这一战役中，海尔文化势如破竹，一批被兼并 企业 迅速扭亏为盈，贵州海尔、武汉海尔、合肥海尔等 企业 訇然崛起，并成为当地的优势企业，仅拉动 就业 者就达20多万人。
杨绵绵的奔跑，是一种创新者的奔跑。
1998年以后，海尔 发展 史上的第三个里程碑———海尔国际化战略正式实施，而杨绵绵主持搭建的海尔电子商务平台，成为海尔国际化战略的基础。这一平台提供的模块化设计平台，创造了满足个性化需求的B2B2C全新营销模式，这一模式，为海尔迅速适应网络化时代、不断创造个性化 市场 提供了先机。在这个基础上，杨绵绵又在海尔内部积极推行“ 市场 链”，建立索酬、索赔、跳闸即SST 市场 链模式，从而在海尔实现了零缺陷、零距离、零营运资本。海尔《以“ 市场 链”为纽带的业务流程再造》获全国企业管理现代化创新成果特等奖，并被瑞士洛桑国际管理学院做成案例，进入欧洲管理案例库。
以 市场 链为纽带的流程再造，这是海尔的又一次革命，而杨绵绵自然又充当着“革命者”的角色。在这次脱胎换骨式的革命中，杨绵绵再次显示了与她的名字截然相反的风采———大刀阔斧、敢于碰硬、百折不挠。
在这里，杨绵绵的奔跑，又成为一种变革者的奔跑。
当记者问杨绵绵，在海尔的 发展 历程中，哪一阶段最艰苦、最困难时，杨绵绵的回答是：市场链和流程再造。
在这场打破原有结构、冲破原有观念，而且还要在激烈的竞争中不丢掉市场的变革中，要推行一种具有国际领先水平、而且全然不同的经营模式和理念，要大幅度调整旧有的利益格局，要建立一种全然不同的企业格局，身处前沿阵地的杨绵绵要面对多大的压力和阻力，可想而知。
这种压力可能来自外部。那个时候，疲惫一天的杨绵绵回到家里，经常还要面对来自老朋友、老同事、老同学的游说———为分供方说情，但一切以企业为重的杨绵绵，坦然面对，反复解释，但绝不让步，最终还是说服和感动了许多人。
这种压力也直接来自内部。效率优先为目的的市场链的推行，又直接影响了企业内部部分员工的利益，例如切掉了企业内一些低效率的岗位，原有的人要下岗、要去竞争新的岗位，自然也有许多人不能承受和理解，但身为变革者和变革推动者的杨绵绵，以咬住青山不放松的精神，毫不动摇地实施着一系列变革举措。
杨绵绵在和记者谈到市场链“变革史”时，是这样总结的：“今天看来， 我们 幸亏推行了市场链和流程再造，在这一过程中， 我们 解决了许多 问题 ，许多 问题 也在改造中得以发现并解决的，而这些 问题 在旧结构下是很难发现的。因此，这种再造具有很大的革命性， 我们 最终的目的是与原来有本质性的不同，惟有此， 我们 才可以轻装上阵，去迎接新的目标和挑战。”
杨绵绵的奔跑，还是一种着眼于大洋彼岸的奔跑。
在从海尔国际化到国际化海尔的冲刺历程中，杨绵绵坚持走出国门创名牌的思想，坚持“先难后易”战略，推动海尔的产品陆续进入美国、德国等发达国家市场，并于1999年建立了美国海尔工业园。目前，海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络，形成了一个拥有设计中心18个，工业园10个，营销网点58800个，服务网点11976个的庞大海尔王国。
这就是奔跑着的杨绵绵。
(四) 我们 有一个团结一致的团队，我们这个团队都认同我们共同的事业，我们这个团队是一个具有很强凝聚力的队伍。
我最大的幸运还在于，我有这样一个群体，他们都愿意和我一起奋斗，他们对我们企业大的目标都非常认同。
杨绵绵无疑十分看重这个团结奋斗的群体。这也体现着她的人才观，这种人才观，也就是海尔“以人为本”的企业理念。
张瑞敏提出了“人人是人才，赛马不相马”的人才理念，而杨绵绵正是这样一个公开、公平、公正的人才竞争平台的搭建者，正是这个平台的搭建，激发了每一名海尔员工源源不断的创造活力，从而创立了一支心系海尔、奋力开拓、大胆创新的员工队伍，这支队伍成了海尔跨越式 发展 的根本动力。
看看这支队伍的年龄构成，我们便可以看出其中的活力：管理人员平均年龄27岁；看看那些不拘一格选拔上来的人才，我们便可以看出这一竞争平台的威力：通过“赛马”机制升迁到集团副总裁岗位上的就有三人。
“你有多大才干，就为你搭多大舞台”、“上岗靠竞争，在位要受控，届满要轮岗，末位要淘汰”、“赛马不相马”———海尔的这些用人理念，已经为许多人所熟识。
而杨绵绵正是着眼于海尔的未来，坚定地实施着这些理念，而且不折不扣。
2000年2月的一天，有三名事业部的部长竞争制冷产品本部负责人。三人对本职 工作 都可谓行家里手，但对全局的发展却缺乏清晰的思路。当有些评委建议按评议得分情况从三人中选出一个时，杨绵绵却冷静地说：“我认为三个人都不符合要求！”她指出：“胸怀全局者，才能担当重任，当海尔的干部必须要有全局意识，有把握全局的能力，这是海尔向国际化迈进的重中之重和必然要求。”那三位事业部长在杨总裁面前也认识到了自己的不足，表示努力改进。在她的大力倡导和严格要求下，海尔各种人才迅速成长起来，其中省市专业拔尖人才就有38位。