误区一：公司只要有几个会按计算器的会计就好了，没必要成立财务部。
企业A是个有数家门店以提供服务为主营业务的企业，经营10多年，由于创业者对财务工作不理解，至今没有成立财务部，公司一应经营数据，只有几个会计做做收入支出表。领导层从未见过三表，也不知道单月经营的利润状况。基本的财务指标，比如毛利率、费用比率、人工占比，皆是一问三不知，更不用说各种数据的同比、环比，因为没有基础，完全无从比。企业就这样浑浑噩噩经营着，领导只要看到有现金剩余，就觉得生意做得还不错。
误区二：财务人员就是报销、交税，哪有那么多工作要做。
企业B是家用电器销售的贸易型企业，公司财务部有四位员工，财务经理是个负责任的中年人。每到月底月初，大家忙于结账申报，经理也带领大家进行报表分析，常常下班后还在加班，可是领导不重视，不但对大家辛苦呈现的报表分析觉得是浪费时间，还觉得加班根本是效率低的表现，只是报销、交税就好，哪有工作非要加班不可。加班费申请不到不说，还被因为工作拖延、浪费公司资源为由，扣了年终奖的分数。
误区三：财务部只要管好自己的账，没必要了解公司业务。
企业C是产值好几亿的制造企业，产供销一条龙，财务部门岗位健全。但奇怪的是，财务部常年和生产部、销售部呈对立的态势，一边说销售部的费用开销太大，一边又说生产部毛利率太低，更是在销售合同签订后频频喊停，说让利太多公司没利润。这样的矛盾与对峙屡屡上演，但当领导层需要财务部给出开销大或毛利低的具体指向时，财务部又说他们只管账目数据，不负责分析原因。两相僵持，分不出错对，工作也常被拖延。
误区四：公司创造价值的是销售部、生产部，财务部只是费用部门。
企业D是当地有名的中型企业，公司产销分离，由生产厂长与销售副总分管。时值年关，两个中心的领导都在做预算的最后确认。在过往每年的预算沟通会上，财务部一再退让，一切都以中心领导的思路制定预算。更有甚者，销售副总曾扬言，财务部是花费用的部门，根本没有产出，一切都要依靠销售业绩养活，没有立场在预算上跟他们叫板，等哪天财务部能自行创造价值了，再公平协谈。
以上误区，屡见不鲜，甚至有些财务人自己都把本职工作定义为登账、编表、报税，认为财务的反馈、监督和预警，都是名不副实的职能，如是这般，也难怪部分企业领导把财务部认为是可有可无，无法创造价值的机构冗余。
按照现代财务发展的趋势，南天竺与大家交流几个财务能为企业创造价值的方面：
1、节约成本费用：财务人员在做账编表的基础工作上，首先要为企业精打细算，控制成本费用。财务部根据过往数据、行业标准，严格执行预算，严控成本费用的开支标准，实时关注成本费用占比的变化，研究变动原因，堵控防漏，杜绝浪费，从而为企业赢取利润。
2、指导业务开展，并作出有效总结：财务是一切经营活动的开始也是结束，如果财务人员不了解业务工作，那是不称职的。财务部门要提前介入业务工作，将自己的专业想法融入到业务中，使业务政策更具操作性，业务费用花的事半功倍，以尽可能的控制经营风险。同时，在业务工作结束，通过预决算比对，总结经营活动的得与失，为下次开展同类业务，打好基础。
3、合理的税务筹划：财务人员应针对公司业务特点，提前做好避税节税方案，针对不同业务环节发生的各税种，做好详细规划：包括纳税时点的规划、混合业务的剥离和组合等。不但可以规避企业潜在或存在的纳税风险，还能节约大量的纳税成本。相关数据统计，企业一般拥有15%-20%的节税空间，如果财务人员切实做好了税收筹划，可以节省大量税款。这些省出来的税都是企业的净现金流。
4、提供经营决策的依据：每一笔分录后面都是业务部门的一项具体工作，每一个科目后面都是企业的经营管理。一个有价值的财务体系会让财务数据说话。比如：财务数据反馈内部控制及风险管理方面，通过信用控制，将销售人员的薪酬与销售回款挂钩，可以很好的降低应收账款管理的难度和风险。比如，通过对成本构成以及成本因素的分析，可以在公司定价策略上提出自己的建议等，这些都可以帮助企业更好的开展经营活动，规避风险，提升价值。
5、实现最有效的资源配置：每个企业预算的精确程度，代表着企业对于业务把握的准确度及资源配置的有效性。财务人员不单只是跟在业务部门后面进行核算和监督，而是要从企业利益的角度帮助业务部门作出事前的预测，通过费用匹配、现金规划，指导业务工作的节奏。同时有效的预算方案，也给了董事会明确的投融资依据。新资金的到位，结余资金的再投资，短期融资或短期投资方案的制定，有赖于财务对于资源配置的认识，这也是财务管理能创造巨大价值的方面。
新经济时代是数据的时代，企业如何应用财务预测和总结的数据，将决定其在经营竞争中的胜率。如果，作为一个财务工作者，您把自己工作的大部分时间花在写写算算，那终将被越来越功能化的机械替代。如果，作为一个企业领导，您把财务定义成事后总结的后勤部门，那的确不用专门设立财务部，直接外包算了。