第四，ERP的实施流程。
这也是ERP能否顺利实施的关键。很多企业老板都有建空中楼阁的冲动，急于求成，妄想一步到位，马上达到最佳效果。其结果是欲速不达，反而导致ERP实施人员无所适从，致使系统的实施停滞不前。就如前面所举例的某餐饮连锁企业一样，无疑老板的急于求成的心态会导致“上ERP就找死”的结果!须知，ERP涉及到方方面面，如果抓不住主次，分不清轻重缓急，不懂得按部就班、循序渐进，眉毛胡子一把抓，其结果是哪个方面都做不好，哪个方面都会半途而废。
ERP在实施前，显然是需要综合考虑、全面权衡的，要有一个总体的规划，对于最终要达到的目标要有一个明确的思想认识。但在具体实施时，就必须抓住主线，分步进行，先解决最中心的影响全局的环节，然后再向外扩展，向各个相关联的环节延伸，直至最后形成有机统一的整体。
其实，ERP有一个共同点：都是以业务为主线来开展的，其他各部门各环节都是围绕这个业务主线来开展的，其根本目的就是要对整个业务流程进行规划化的管理。
比如生产性的企业，主线就是从原材料采购入库、出库到车间、在车间生产、产品出车间进库房、出库到销售部门、直到销售出去。ERP的作用就是对这个流程进行规范化管理，主要部门就是物流配送中心、生产和销售部门，其他相应的人力资源部门、财务部门、采购部门等都是附着在这条主线上的附属关系。在ERP的实施过程当中，影响全局的中心环节应该是总库所在的调拨中心，ERP的基础设置大多在调拨中心，只要把调拨中心的基础设置完成了，并且顺畅地运转起来，整个ERP流程的实施就容易了。
又如餐饮连锁企业，主线就是食品材料采购入库、出库配送到各门店、厨房加工、直到餐厅销售出去。主要部门是物流配送中心和餐厅，其他相关的人力资源部门、财务部门、采购部门也是附属关系。在ERP的实施过程当中，影响全局的中心环节同样是物流配送中心，只要把物流配送中心的ERP建设好了，运转顺畅了，再逐步延伸到其他环节如采购、门店二级库、厨房，以及财务部门等，整个ERP流程的实施就顺畅了。
再如商业批发兼零售企业，主线也是从商品采购、到配送中心入库、配送中心出库配送到各销售点二级库、各二级库出库到柜台、直到销售出去。其他的人事、财务部门都是附属关系。中心环节依然是配送中心的中心库。ERP的实施，首先需要解决的就是配送中心这个部分，这个部分不能解决，其他部分就很难有效地运转起来。
第五，ERP实施的时限。
通常企业的老板都急于求成，以为ERP就是一个软件安装而已，把ERP的实施看得非常简单，因此对ERP的实施在时间上没有充分的认识。如果3个月不见效果，甚至半年也没有见到效果，就大光其火，进而指责ERP合作商，批评企业员工，为一个ERP系统，大家都受打击，丧失工作的热忱和积极性，严重的会导致部分员工离职!所以如果不能充分考虑到ERP实施的复杂性，对ERP实施时间的认识不足，也会间接地导致“上ERP就找死”的结果。
从上面我们阐述实施ERP的各个环节来看，ERP的实施，绝对不是一蹴而就的，这是一个比较漫长而且比较艰辛的、甚至比较痛苦的过程：短的，一年会见到效果;长的，超过一年。真正要做到流畅地运用ERP，至少需要两年以上的时间，因为第一年是基础建设和实施、试用，第二年还需要继续补充、修正、完善。如果实施流程不合理，两年之后，或许还会重新回到起点!
第六，ERP项目实施的主管。
前面已经说了，ERP的实施是以业务为主线，主要的目的是为了对业务流程进行规范化管理。所以，通常的情况下，一般企业都是选择负责业务的副总或运营总监来负责ERP项目的实施，这无可厚非，但这恰恰就是很多参与ERP项目的财务负责人，在实施ERP过程当中遇到的最大的障碍!
分析其原因，主要就是ERP实施的内容更多的还是以财务数据为主!除了部分行政和人力资源方面的内容外，几乎都与财务数据相关!所以，几乎ERP的每一个步骤，每一个具体的环节，都离不开财务。由此财务部门必然要介入更深，甚至超过业务部门。而由于财务的专业性较强，大多数的业务负责人实际上并不真正精通财务，个别的业务负责人即使对财务有所了解但也多是一知半解。这样在ERP实施流程的设计方面以及具体的实施内容方面，业务负责人所作出的决策，往往就不符合财务操作的要求。这时如果财务负责人明哲保身、不理不问或者稀里糊涂，最后就会导致整个ERP系统在财务操作方面的问题层出不穷，甚至会搅乱财务的正常工作。我们都知道，财务是企业管理的核心，一个企业只要财务不乱，企业就能稳定发展;如果财务混乱，这个企业离倒闭也就不远了。所以，如果ERP的实施最终导致了财务的混乱，那么，上ERP也就是在找死!
因此，ERP项目的实施主管，实际上应该选择负责财务的财务总监或财务经理来承担。而且这个财务负责人，除了精通本企业的财务之外，还必须要对业务流程有透彻的了解，并且还要有民主作风，在首先考虑财务的需求的条件下，尽量考虑到业务的需求。
当然，如果企业里面没有合适的财务负责人人选，或者这个企业的财务负责人无法胜任这项工作，那就不得不由业务负责人出面来主持，即使这样，业务负责人也应该尽量要求财务人员参与整个流程，并首要考虑财务的意见和需求。
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