如何构建任职资格项目

时间:2022-12-31 00:09:11 学人智库 我要投稿
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如何构建任职资格项目

  导读:“任职资格好看不好做”,累了半天,启动、划分专业、写标准、组织评审,但最终会发现结果和想象的还是有很大差距,部分经理会不满意、员工也不理解,HR觉得很辛苦!

  第一条 首次任职资格评审结果很难和薪酬直接挂钩

  “利用评审结果调薪”是绝大多数HR操作任职资格项目的初衷,而事实上如果完全按照任职资格等级评审结果调薪会有很大问题,特别是首次评审,因为标准具有超前性(一般都是写完标准就要评价,而评价的内容往往是过去一年的文档,之前未明确要求过),因此评审的结果往往分数会很低,如果严格按照这个调薪,势必会带来员工的不满意和高流失率。

  到底依据什么调薪?总结下来,员工个人能力是一方面,还需要考量很多因素,比如上年度业绩,如果这个人能力不错,按要求都做了,但结果一塌糊涂,到底要不要调薪就是一个挑战;还需要考量市场的薪酬状况,行业是普涨的,还是稳定的,不同行业因为当年度人才市场的供求关系薪酬的调整幅度不同;

  因此,任职资格结果是内部调薪的一个重要依据,但不是充要条件。那有些人会说:如果不是充要的,那我为什么要做?不是充要的,但是必要的,任职资格标准是衡量员工贡献的一把尺子,一是衡量员工对公司的贡献,二是可以通过结果看出每个人的专业能力的不同。

  第二条 获得副总/总监支持是核心

  首次做任职资格评审一定会有很多争议,写标准、评审打分、结果和薪酬如何挂钩,一方面HR需要很专业,能够有效指导到部门,但同时还需要各个业务条线的副总/总监给予强力支持。

  做任职资格最大的意义是理顺了员工的职业发展通道,明确了各个等级的标准,并通过持续的评审来检视员工的不足,通过年复一年的坚持,打造一支职业化的队伍。这点在项目开始前HR就要和各个副总沟通好,得到明确切实的支持。对于不支持的部门,建议放一放在做,否则很难得到好的结果。

  第三条 对员工而言,要解决是按照实际水平还是按照期望能力进行评价

  很多人纠结于结果,特别是第一次评审,很多员工并未从个人的真正专业能力来进行评价,而是觉得我应该赚多少钱的角度来评价,假设一个员工的工作内容和专业能力只能达到二级,但其发现三级的工资恰恰是自己期望的,于是其会按照三级的标准予以申请。而事实上,他并没有按照这个等级的工作内容进行操作,评审中很多证据并不充分,结果自然而知,而如果再评审一次的话,可想而知将要付出双倍的评审时间。

  这时候,HR经理和业务部门经理,还有副总的作用尤其明显,需要对员工的真正工作内容和专业能力进行评价,引导员工按照实际工作内容对应的等级标准进行评价。

  第四条 杜绝经理放水

  经理放水会体现在三个方面,一是在写标准的时候,要放松条件;二是在审核员工申报等级时,会放任员工申报高等级;三是评审时打分过于宽松。经理放水是一个很正常的心理,自己的团队要凭的高点,这样好和老板去申请涨薪,给员工一个交代。

  而事实上,经理放水带来最大的恶果是给自己的管理留下来一个巨大隐患,这个员工的实际水平就是二级,结果给评了三级,那么这个员工就会认为自己目前的工作就是三级的;这个员工的实际水平是二级初等,结果给评了二级高等,那么这个员工就会认为自己目前的工作已经超级完美;后续经理再安排新的工作,提出新的要求时往往会很难,员工满意度=收益-期望值,当你的评级过高时,会带来员工的高期望值,从而会降低员工的满意度。而如果不想降低期望值,只有一个增加收益,给员工一个虚高的工资,结果无法保证内部公平。

  第五条 写好标准是关键

  任职资格最核心的就是行为标准,无论评审还是指引员工职业发展都需要高质量的标准予以支撑,因此精确开发标准是核心,需要做到以下几个要点:

  选择优秀经理/标杆员工(三级以上)作为开发主体

  由专业讲师指导标准开发,确定框架及内容格式要求

  公司副总作为标准的主评审严格控制

  注重标准的牵引性

  一家公司的行为标准不是只管一年,需要支撑公司长期发展,5年/10年,这就需要标准开发要有相当的高度和前瞻性,标准定的太高员工感觉受打击,标准定的太低很容易就到达天花板,因此“度”的掌握是关键。

  第六条 打造好的标准需要五年/十年的不断总结/应用

  一方面标准是开发、是编写出来的,但更多的则是不断的总结和归纳,就像华为的任职资格标准,从98年开始到现在已经经历了十几年的发展,优秀的标准需要不断沉淀、萃取业务流程,需要花大量的精力不断去总结,去应用。

  对于任职资格行为标准评审,更是需要不断坚持,评审过程一是评价的过程,二则是学习的过程,特别是对于员工而言,更是如此。如果只是第一年热闹,而第二年、第三年不去坚持的话,任职资格很难在一家公司扎下根来,也很难发挥其功效,为什么别的公司做的好,因为他们足够认真!

  第七条 仅仅一个任职资格项目无法解决公司的HR问题

  任何一家公司的HR问题都是系统的问题,从组织设计、员工职业发展、招聘、核心人才培养、薪酬激励等各个方面都需要强化,不断夯实基础,任职资格只是其中的一个子项目,所起到的作用是有限的,而如果解决一家公司,或者一个部门的人力资源问题,则需要进行有效组合。

  优秀的HR不仅仅知道某一个项目怎么操作,更重要的是要掌握在什么时间做哪些项目是最合适的。

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