成功的人力资源管理者的12要素
人力资源是企业最重要的资源，是企业所有生产要素中最能动、最活跃的因素。下面是小编帮大家整理的成功的人力资源管理者的12要素，仅供参考，希望能够帮助到大家。
1.人力资源管理必须关注三个标准 三个标准简单地说，一是利润;二是成本;三是时间。人力资源管理者必须把自己看作是经营者，所以在规划或实施人力资源管理项目时必须关注项目的财务指标，必须能为企业创造利润，必须能为企业降低成本或控制成本，必须注意时间，讲求时效。
2.任何事都应当先规划再执行 人力资源同其他企业的经营行为一样，需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统地由人力资源项目有关成员参与的规划才是人力资源管理成功的唯一基础。当实际情况发生变化时，人力资源管理者应能制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划应该成为人力资源经理的一项重要工作内容。
3.人力资源经理必须以自己的实际行动向企业管理者、决策者传递一种紧迫感 由于企业的人力资源是有限的，而且是可以流动的。企业的经营目标是否能够实现，是由企业人力资源状况决定的。所以，人力资源管理者必须时时向决策者和直线经理们提醒企业人力资源中存在的问题和有可能导致的严重后果，并向他们提出职业建议和解决方案。
4.成功的人力资源管理应使用一种可以度量能被证实的目标 企业的经营者和决策者是数字驱动的，他们关心企业的利润、成本、市场份额、销售额等，所以和他们交流，人力资源必须学会运用他们的语言。比如，如果员工满意度提高一个百分点，企业的效率就会提高几个百分点，成本就会降几个百分点，每年能给企业创造的利润是多少等诸如此类的语言。这些数字语言应该经常出现在你的规划和计划中，经常从你的嘴里流出来。
5.人力资源目标和计划必须生动形象地得以交流和沟通 企业的各个部门都是忙忙碌碌的，都有着自己的压力，往往会使他们忽视人力资源的管理，再加上他们很可能并没有接受过人力资源管理方面的训练，所以他们常常无法理解你的思想、你的观念和你的工作以及你的要求，所以你必须使你的目标设计得非常生动具体和形象。比如财务数据、图表等等。
6.采用渐进的方式逐步实现目标 一个企业的人力资源经理可能会发现企业的人力资源管理状况一塌糊涂，没有一点章法。论资排辈、沾亲带故、没有计划、人员离职率高居不下等等。俗话说，一口吃不成个胖子。目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保所有参与人力资源项目管理的人都能从逐步进步中得到鼓励。
7.人力资源管理应该得到决策层和经营者的支持 不涉及利益和权力调整的人力资源方案是没有价值的人力资源方案，除了浪费公司人力和财力之外，没什么用处。然而涉及利益和权力调整的工作，如果不能得到公司的决策层和经营者的支持，那就是人力资源管理者在自讨没趣了。
8.要想获得成功必须对目标进行透彻的分析 人力资源管理的方法多种多样，成就也各有不同。同样的工作在不同的企业可能取得截然不同的结果，所以人力资源必须注意进行人力资源项目的需求分析，并根据需要来制定人力资源目标。在设定人力资源目标和进行人力资源需求分析的过程中，一定要与其他部门和公司的经营者和决策层进行良好和充分地沟通。
9.人力资源经理应当责权对等 人力资源经理应当对人力资源管理的结果负责，这一点并不过分。但与此相对应，人力资源经理也应被授予足够的权力以承担相应的责任。在某些时候，权力显得特别重要，如获取或协调资源，要求得到有关部门的配合。
10.所有人都应该主动介入，不能被动地坐享其成 人力资源管理是整个企业的工作，人力资源在其中只能是一个推动者或一个指导者，上场踢球是各个直线经理和全体员工。所以，如果球场上的球员不积极主动，教练除了大喊大叫或下课外，别无出路，俱乐部的老板更是无能为力了。
11.所有员工都是你的客户，客户管理很重要 人力资源管理应该有市场的观念，你的经营业务是你的客户给的。公司的所有员工就是你的客户，包括你的老板。所以你工作的终极目标是使你的客户满意。不同的客户需求是不同的，客户有好客户也有坏客户。所以除了全力创造客户满意之外，进行必要的客户管理也非常重要。你必须对客户进行分类，你必须对客户进行培训，反正所有销售和市场人员对他们的客户做的一切，你都应该做到。
12.人力资源经理应该是公司业务的专家 你可能不是技术专家，你也可能不是销售能手，规划市场你肯定更不善长，但你必须成为公司业务的专家。所谓公司业务专家是指你必须深刻理解公司业务的运行方式和流程，你知道哪些地方是公司业务的关键点，你也知道哪些地方可能存在问题，最重要的是你知道人力资源和这些地方的关系是怎样的。
做到以上12点了吗?如果答案是肯定的话，你已经成为一个或将要成为一个成功的人力资源管理者了。
拓展：
人力资源管理者的四种角色定位
角色一：人力资源专家
这里所指的人力资源专家，并非是人力资源专业毕业或者是有人力资格证书的意思，而是了解人力资源领域的相关做法和模式，懂得从人力资源的角度提出解决问题的思路和策略，不是技术问题，而是思维和思路问题，因此，作为HR，必须要有自己的视角和思维方式，能从自己的角度提出方法和措施。
角色二：变革推动者
这里所指的变革者不仅仅指人力资源领域的.变革者，企业中的任何意向变革，最终都将落实到人身上去完成，HR应当从人力资源工作角度来推动企业的各项变革和发展。但现今许多HR都是被企业的变革推着走。
因此，这时HR应当想的是，管控模式和组织机构是不是要换换，比我们成熟的企业，组织架构是如何设计的，会新增那些新岗位和人员，是否有那些工作是需要外包的，而非自己招聘人员来做，这些都是HR应当想到的。
角色三：业务伙伴
现今HR的工作价值并非招聘多少人，或者是发多少工资和上多少课，而是应当将企业的人用当其位、用当其时、用当其能，最终企业的所有人都能为企业发展带来增量，从这个意义上来讲，HR必须了解业务。但这里所说的业务伙伴并非是要HR去成为每项工作的专家，而是要了解每个岗位产生绩效的关键——关键绩效行为，而不仅仅是岗位职责。简单来讲，就是HR要对每个岗位的人员有识别和评价的能力。
这个角色追求的终极目标是：能够将一家企业的商业目标和绩效目标转化为每个岗位应该达成的关键绩效行为，简单来讲，就是应该知道企业的业绩是如何通过每一个岗位创造出来的，而不是抱着岗位说明书背书。
角色四：领导者
许多HR表示，自身只是一个小职员如何做领导，在这里所说的领导并非是一个固定的HR团队的领导者，而是要以领导者的胸怀、思维和方法去推进人力资源管理工作，千万不要将自己当成别人的同级甚至是下级去工作，毕竟，同级以及下级都看不到大局。
当HR去推进一项绩效管理改革时，需要推动公司领导、各个部门领导和员工同时去开展这个工作，这时需要以领导者的心态去分析每一类人群的诉求和可能的阻碍原因，如何设计和改进才能最大程度减少阻力，如何让大家共同投入这个工作中来为最终结果负责，而不是放任上级不闻不问、同级指手画脚、员工观望徘徊。
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