任何事故的发生，都是一个由量变到质变的过程，安全生产管理工作就是要遏制不利因素的量变发展，防止其质的突变，
现场管理的金科玉律
。而要实现这一目的，关键是要能及时发现事故的苗头和隐患，以便“对症下药”，防患于未然。在这里，笔者从多年交通企业安全生产管理的工作实践中，总结归纳了以下五种查找事故隐患的方法。一是网络“群查”法---更新时空观，延伸管理的“触角”，建立安全生产督查网络，发动干部职工群众群策群查群防。安全生产管理，是一个复杂的系统工程，必须依靠方方面面的力量才能得以保证。因此，各单位要建立有效的群众性检查监控网络，充分发挥基层单位党、政、工、团和班组安全员、工会劳动监督检查员等各种组织、人员的职能作用，广泛调动干部职工群众预防事故的积极性和能动性，让每一名干部职工群众都睁大眼睛、打起精神，同心协力查找工作、生产、生活中的事故隐患和苗头，真正做到有利于安全生产的话有人讲、事有人管、患有人抓，使安全生产工作的每一个环节、每一具体事和具体人，都能尽收“眼底”，控制在有效的视线之内。在查找事故隐患过程中，不能把精力只盯在一人一事、一时一地上，必须更新时空观，即在时间上，把安全生产督查的视线由身边向远处延伸，使安全生产“触角”沿着事物发展变化的轨迹，贴住其“脉络”，实施全时、全程的监控，具有科学的前瞻性和超前性;在空间上，由点到面扩大，既要做好岗位和登记在案的危险源(点)的事故预防，又要以此为基本依据，撒开“大网”，把平时司空见惯、习以为常的问题都网在其中，逐一进行检查，防止出现漏洞。
二是身心“体察”法---单位领导和安管干部要放下架子，走进一线，体察一线职工群众的疾苦，掌握其真实的思想动态和一线安全生产信息。人员管理是安全生产管理的“重中之重”。管住管好所属员工，安全生产才有保障。这就要求企事业单位领导和安管干部要十分重视职工队伍的思想管理。要放下架子，深入到一线，与职工群众打成一片，做到：“一天三班倒，班班见领导”，在跟一线职工群众甘苦与共、风雨同舟中，真正体察他们的疾苦。要善于与职工群众交朋友，敢于敞开心扉，用真情实意换取职工群众的肺腑之言和逆耳之语，用强有力的思想政治工作，激发职工群众“主人翁”的责任感和使命感，将职工群众的思想紧紧统一在单位发展的大旗下。要广泛深入地开展“当一天义务安全员”等活动，单位领导和安管干部要深入一线厂房、工地、车间，在亲身实地体验中，通过眼看、耳听、亲手操作，掌握一线真实资料信息，以便在教育、资金投入、加强和改进工作上采取针对有效地措施。
三是循规“校查”法---要用法律法规、条例和操作规程这把“尺子”，全面检查、校正安全生产制度落实上的偏差。《安全生产法》是用无数鲜血和生命换来的经验总结，是安全生产的根本法典。《安全生产条例》是《安全生产法》的延续和具体规定要求。操作规程是经过论证，并经反复实践检验，总结出来的科学经验。在法规、条例面前，没有特殊的团体和个人;在生产操作规程面前，来不得一时一刻、一丝一毫的马虎。不能因为特殊利益、个人感情或暂时的困难困境，降低落实法律法规、按章办事的标准，更绝不允许肆意践踏法律法规的恶性行为的发生，必须原原本本、逐条逐款地抓好落实。因此，在安全生产管理过程中，单位领导、安管干部要牢固确立“安全第一，预防为主”的方针，在建设、规划、部署等生产环节中，严格按法规、条例和操作规程进行规范。并经常对照法规、条例和操作规程，进行全面细致的检查，对有悖法规、条例和操作规程的做法，必须及时、坚决予以“校正”。如：生产经营单位的负责人、安全生产管理人员和从事危险作业人员的安全生产教育培训工作问题，《安全法》和《安全生产条例》都有明确具体规定，对企事业单位教育培训的计划、时间、地点、内容、人员和考核验收情况要逐一对照进行检查。对危险源(点)的监控工作，“监控法”提出了“五定”具体要求，即：定点、定监控内容、定标志、定检查周期、定责任人、定责任。在对危险源(点)检查时，这五项内容一项都不能缺少。对于大型机械的操作使用，在检查时，尤其要注意纠正那些片面追求捷径的“小聪明”式的“土规定”、“土做法”。凡不符合法规、条例和教程规定的，都是事故的隐患，就有可能出现事故苗头，严重的还会导致伤亡事故的发生，必须立即制止，坚决纠正。
四是突击“点查”法---适时进行不打招呼的抽点检查，以“突袭”的行动，检验其落实规定的一贯性。目前，有不少企事业单位在常规或预有通知的检查时，准备比较充分，有些平时不符合安全生产规定的，也会暂时改正;有些没有落实的，还可以突击“补课”、“写回忆录”，往往重一时检查过关，轻平时良好养成。如果安全生产检查始终沿袭制度性、常规性、预告式的检查模式，其结果是很难发现问题。因此，时不时地进行一些不打招呼的检查，对于平时例行性检查比较好的单位，可以检验其落实安全生产规定的坚决性和一贯性;对于那些靠“伪装”过关的单位，能够“揭其面、视其质”，发现一些平时不容易暴露或预先检查中被“掩饰”的问题，掌握其真实情况，利于查“患”纠偏。在实施过程中，要注意处理好突击“点查”的时节、内容，选好抽点单位，防止只查好的单位，不查问题多的单位;或者只查差的单位，不查先进单位的倾向。
五是类比“复查”法---“邻里失火，自查炉灶”，“一人生病，大家预防”，“警报一响，长鸣不断”。在这个问题上，要把握好三个方面：第一，要把别的单位发生的问题，经常进行“对号入座”，查一查本单位有没有类似的苗头和隐患。不能因为“自家”没事，对“邻里”失火不以为然，或者只把别人的事故教训当作茶余饭后的谈资，麻痹大意，我行我素，其结果只能重踏别人的“覆辙”。第二，要做好举一反三、“借题发挥”的文章。不管别的单位出了事，还是本单位在某个问题上出了差错，都要及时把它当作一面镜子，衍射到安全生产管理的方方面面，反复进行查找。不能就事论事、就事查事、就事处事，否则，只能是“头痛医头，脚痛医脚”，达不到“一人生病，大家预防”的目的。第三，事故教训警钟要长鸣。一旦发生了安全生产事故，拉响了安全生产工作的“警报”，就要把它高悬头顶，长鸣不断，一时一刻也松懈不得，始终绷紧防事故这根弦，“耻辱戒指”的做法很有借鉴性，设立“事故警示室”，开展“忆事故教训”等活动，真正让干部职工群众懂得无论做什么事情，唯有在看来无事时，及时提醒自己，敲打自己，检点自己，从中发现问题和不足，才能将有事化为无事，确保单位安全生产良好稳定的局面。
2. 检查现物
日文的现物，是指有形的实体东西，
管理资料
《现场管理的金科玉律》(https://www.unjs.com)。在"现物"的范畴里，此字可用来称一部故障的机器、一个不合格品、一件被毁损的工具、退回来的产品或者甚至是一位抱怨的顾客。一有问题或异常的状况时，管理人员应该到现场去检查现物。借着在现场详细检视现物，重复地问着，"为什么?"并且应用一般常识和低成本的方式，管理人员就应当能够确认出问题的原因，而用不着使用那些高深复杂的科技。举例来说，假设生产出一个不合格品，简单地握在你的手中，去接触、感觉、仔细地调查，然后再去看看生产的方式，便可能暴露出问题的原因。有些经营主管认为当某部机器出现故障时，其现场不是在那部故障机器的地方，而是在会议室里。在那儿，这些管理人员聚集在一起，讨论问题，而从不去看实物 (在此例是指机器)，然后每个人都在推卸自己应负的责任。
改善是从问题认定开始。一旦认识清楚了，那就已经成功了一半。督导人员的工作之一，应当是要经常保持注视行动的现场，而且依据现场和现物的原则来认定问题。
一位督导人员最近说道："我每天到现场走走，试着查看现物有否不寻常，以便能带回到我的桌上开始解决它。当我发觉不到任何可资改善的事项时，便感到很沮丧。"本田宗一郎-本田汽车公司的创办人，是没有办公室的社长。他总是出现在现场的某一个地方。他是学机械背景出身的人，终其一生都在现场里，拿着螺丝起子及扳手在调整修理发动机。他手上有许多疤痕。在其晚年，曾访问临近的一所小学，与孩子们谈天，他骄傲地露出他的手，让孩子们去触摸这些疤痕。
3.采取暂行处置措施
有一次，我参观一家工厂，看到一台切割机器附挂着一把小扫帚。我注意到这部机器停在那儿不动，因为有金属铁屑掉落在机器的传动带，卡住不动了。此时作业员就拿出扫帚，将铁屑从传动带扫除，再重新启动机器。过了一会，机器又停住了，作业员重复同样的动作，再启动机器。机器如果出现故障了，必须立即再启动。这样的事态，必定会继续再发生下去。有时干脆踢机器几下，也会使机器又启动了。然而，暂时的处置措施，仅是排除了问题的现象，并没有找到机器停止的真正原因。这就是为何你必须去查核实物，持续问“为什么?”直到找出问题的真正原因为止。
4.发掘真正原因并将之排除。
5.标准化以防止再发
现场管理人员的任务就是实现Q C D。不过，每天在工厂里都会发生各式各样的异常现象。有不合格品、机器故障，生产目标未达成及员工迟到。不论何时，问题发生了，管理阶层就必须去解决，并且确定不会再因同样的理由而发生。一旦问题被解决后，新的作业程序就必须予以标准化，接着就要开始“标准化—执行—查核—处置”的循环。
否则，员工就会忙于救火的工作。因此，现场管理的第五项，也是最后一项的金科玉律就是“标准化”。在现场，当一个问题发生，不论是否金属碎屑掉落，卡住传动带造成机器故障，或者是旅馆的房客抱怨传真文件的处理方法，首先必须依照现场现物的原则，详细观察问题。其次，必须找出问题的原因。最后，在确定解决问题的方式有效果之后，就必须将新的工作程序予以标准化。
在此种模式下，任何的异常就会衍生出改善的主题。此主题最终会导致引入新的标准，或是提高现有的标准。“标准化”是用来确保改善的效果，使之能继续维持下去。“标准”的其中一种定义，是指“做事情的最佳方法。”如果现场员工都能遵照这样的标准工作的话，就能确保顾客满意了。如果标准是意谓着“最佳的方法。”那么每一位员工每一次都必须遵照相同的标准、相同的方法去工作。如果员工在其重复性的工作过程中，不遵守标准工作。这是经常发生在生产现场的状况，其后果便会导致质量的变动及差异波动。管理阶层应当清楚地制订标准，供员工当做惟一的工作方式，以确保满足客户的 Q C D 需求。不能主动制订工作程序标准化的管理人员，就是对现场管理失职了。在宾州坦帕市( Te m p l e )乔奇( G i o rg i )食品公司里，以往行政办公室是位于楼上，而现场则位于楼下。在楼上都用隔墙，隔开了每一个部门：业务、行销、工程、研究开发及人事。
但是公司的董事长，佛列德?乔奇 (Fred Giorg e )，决定每一位支援现场工作的人员，都必须将他们的办公桌移到现场去。他宣布道：“我们要搬移到现场去，而且我们要在一个没有隔墙的大房间内一起工作。”一阵抗议的喧嚣随之而来：“那会太吵了!”“我们会无法专心工作!” “属下人员有些会辞职!”“我们无法保持公司的机密!”乔奇不为所屈。他说道：“如果在这种情况下，会泄密的话，那也没有任何方法能够保密了。如果有人不喜欢的话，就让他们走吧!”
最后每一个人都搬动了，即使不是心甘情愿。今天，到访公司的客人，都能一眼就看到，每一个人都在一个大房间里工作。如果访客注意看的话，会发现董事长乔奇也在其内，坐在一张不显眼的办公桌，在侧面则有另外两张公司主管用的桌子。“以前，”乔奇说道，“每当我需与底下的经理开会时，我必须在会前，先查询谁在公司内，谁出差在外。现在，我只要四处张望一下，看看有谁在场。然后大叫一声说：‘嘿!让我们到会议室去讨论这件事，没有Muda!”
公司内，谁出差在外。现在，我只要四处张望一下，看看有谁在场。然后大叫一声说：‘嘿!让我们到会议室去讨论这件事，没有Muda!”
这样安排公司职员的方式，也产生了其他的好处。在管理区的入口处有两间小房间：电话总机室及人事部。在总机室墙上有一个窗户，可使总机人员一眼就看到谁进来了，谁出去了。而且，员工有事与管理区的人员接洽时，因为他们都必须经过人事部的办公室，他们更容易与人事部的人员，商讨他们所关心的事务。
乔奇食品公司前任贴标签部门的经理托尼?普利欧( Tony Puglio)说道：“5年前，我要耗费许多时间，在办公室内做一些书面工作。我认为我拥有了所有的答案，而且能自己处理任何一件事。现在，我发现到通过改善活动，我们何以做得不一样了。例如质量圈会议以及倾听工人的提案，走到工作场所去，把更多的时间花在现场，观察每一个问题并且将它们矫正。我发掘出我的员工都有很多的能力—艺术的才华以及实务的技术，这些都是以往我所不了解的。他们自己都能从事所有的改善工作，使生产线变得不一样。”
“我花了9 0%的时间在现场里，使得我能看得到工人的问题，”普利欧说着，“以前当他们进办公室告诉我他们的问题，我必须听他们说，但是无法为他们做许多事。我不了解我们是以这种方式年复一年来经营我们的工作，而且我设想每一件事都没问题。但是，事实并不是如此的。借着走入现场，我能真正地了解到工人所说的事物了。”
“现在，我注意到每一个人都能在他们的工作上付出更多努力。他们感到兴奋，以他们的部门为荣。他们将每一件工作保持得有条有理，更为清洁。工作场所看起来很好。而且新人进来时，都愿意在那儿工作。自己感觉很好，而他们看起来也很好。他们看到正在进行中的这些改变，这些改变也产生了不同的变化，使他们的工作更容易做。”