红孩子:成败皆兄弟
提起兄弟几个共同打天下，人们最先想起的一定是三国时的刘、关、张。红孩子的“摇滚乐队”创始四兄弟也曾齐心协力，可惜故事滑向了另一个结局，也带累了原本如日中天的公司。
那是2007年的春天，主营各类母婴用品和美容化妆品的在线购物平台红孩子风头正盛，找上门来采访的媒体一拨接一拨。
有杂志要给徐沛欣拍照，他找来了李阳、杨涛、郭涛三个人，以一个创业团队的姿态聚在一起。摄影师不停地调动大家的情绪，情绪出来了之后不知谁说了句：“咱四个像不像一个摇滚乐队？”
那时的四个人和他们的红孩子，谁也没想到5年后的一幕——2012年9月25日，苏宁电器在南京总部召开新闻发布会，宣布以6600万美元全资收购红孩子。在发布会现场，四人中只有徐沛欣出席，其他三人早在之前就陆续离开公司，而红孩子的VC股东们更是无一人现身。对于他们来说，四轮8000万美元的投资，占股超过60%以上，最终以6600万美元卖出，这明显是一笔亏多赚少的买卖。
在发布会上，作为唯一留下的创业团队成员、董事长兼总裁徐沛欣用“心情澎湃”来形容自己当时的心情。在两日后的一次采访中，他称自己“有一点兴奋，没有沮丧也没有失落。”不过另一位创始人李阳的表述则更加直白，直呼自己很郁闷，“在零售行业，你想把企业做好挺难，但要把企业做败更难。”
早在2008年10月就离开红孩子的李阳，并没有参与红孩子与苏宁的并购谈判。在这场并购中，很多人替苏宁不值，认为花6600万美元收购一家处于颓势的公司不划算，这个价钱普遍高出之前猜测的估值。
确实，对于哀鸿遍野的垂直电商投资者来说，能够有人接盘，实属不幸中的万幸。也许正因为如此，徐沛欣才会“有一点兴奋”，觉得红孩子能被苏宁收购已经算是不错的归宿。然而，对于真正的创业者来说，公司被迫出售就是失败，因为红孩子曾经是一家有理想的公司，它的理想绝对不是被人收购。如日中天的背后
在论坛上有一个广为流传的帖子《一个红孩子员工写给投资人的一封信》，帖主以马丁·路德·金的口吻开头：“我曾经有一个梦想，梦想加盟一个伟大的企业，去做一些能够影响行业和改变一些东西的事情。我原来以为红孩子是这样的企业……”
是的，红孩子曾经是一家这样的企业。2003年李阳的太太王爽在北京开了一家母婴用品零售店，靠着目录销售，很快就盈利了。看到市场潜力的夫妻二人开始共同经营。2004年春节刚过，李阳就关掉了自己的广告公司，与三个朋友一起成立了天津红孩子商贸有限公司。这就是那个最初的“四人摇滚乐队”：李阳、杨涛、郭涛和徐沛欣，四人分别投资60万元、60万元、40万元、40万元，没有人占控制权。而这也是很多创业公司的普遍状况，几个志同道合的朋友聚在一起做事，不会考虑太多股权结构的事情。
靠着目录销售，红孩子以火箭速度成长：2004年实现营收600万元，2005年4000万元，2006年1.2亿元，2007年4亿元，2008年突破10亿元。
那时的市场，对于红孩子来说生正逢时。母婴市场如井喷般爆发，乐友、丽家宝贝也在同一时期崛起。与此同时，曾在上世纪上半叶兴起于欧美的目录销售也开始与中国市场嫁接，麦考林、爱婴室、小康之家……一本本琳琅满目的产品目录进入中国家庭。
强劲的增长获得了投资者的关注。2005年年底，红孩子出让30%股权，获得北极光和NEA250万美元的投资，成为母婴渠道领域第一个拿到风险投资的企业；很快，2006年北极光和NEA追投300万美元，持股比例上升至50%；2007年，红孩子拿到KPCB第三轮2500万美元投资，VC持股超过60%。对于VC来说，占这么多的比例是不合常规的。
不过市场的'繁荣并没有让问题暴露，从2006年至2008年，红孩子的营收都在成倍增长。从2009年开始，红孩子增速放缓。据公开资料显示：2009年营收15亿元、2010年15亿元、2011年10—15亿元、2012年16.2亿元。而与此同时，曾经被红孩子抛在身后的老对手乐友却开始后发制人，到2012年，红孩子的销售额还不如乐友的一个零头。
更要命的是，电商领域的竞争日显残酷，资本疯狂进入，大佬纷纷参战。以2008年为分水岭，之前的红孩子一路高歌猛进，之后不进反退。2008年时，红孩子、京东、当当的营收规模相当，分别是10亿元、13.2亿元、7.6亿元；可到了2011年，三者营收变为了10～15亿元、309亿元、36亿元。红孩子掉队了。
2008年10月离开红孩子的李阳，不能接受公司被迫出售的事实，“我走的时候，这个企业基本做到了中国第一。”红孩子用4年时间成为冠军，可接下来的4年，它坠落的速度同样如长瀑泻地。
分崩离析
红孩子的败落确实有些诡异。它的定位没有问题，母婴产品、电商，这都是市场空间巨大、增长迅速的高成长行业，两头都占了的红孩子怎么就做不下去了呢？有好事者将主要原因归结为创始团队的分崩离析。
4个创始人，2007年郭涛离职，2008年李阳夫妇被通知离开，2011年杨涛离职。尤其是李阳的离开对公司震动最大。而他离开之后，从2009年起，红孩子刚好一蹶不振。不知是巧合还是其他。
李阳一直被认为是红孩子的业务灵魂，而另一个灵魂人物徐沛欣被称为资本灵魂。红孩子最初脱胎于李阳、王爽夫妇创立的母婴用品小店。像所有共同创业的夫妻一样，两个人亲力亲为地经营生意，毫无疑问他们对红孩子的感情最深，对母婴儿产品的理解也最深。
而徐沛欣最初是以投资人的角色进入公司的，除了红孩子，他还有其他生意。但他非常聪明，对资本熟悉、视野开阔、思维超前。
照理说，这两个人如果优势互补、强强联手，红孩子必定前途无量，公司前4年的发展也确实让人看到了这样的苗头。可惜之后的故事却滑向了另一端。
开始时，徐沛欣并没有过多介入公司的具体运营。不过情况从2006年发生变化，红孩子完成第二轮融资后，不擅于与投资人打交道的李阳、杨涛，邀请徐沛欣出任CEO，负责与投资人沟通，李、杨二人任执行总经理，负责业务。 之后，由于背景、性格各方面的不同，徐、李二人在公司战略上产生分歧。
比如，做强还是做大。李阳坚持做强母婴业务，主要考虑利润，为此还贴牌生产了红孩子自有母婴产品，以提高毛利；徐沛欣则坚持做大，主要考虑销售额，为此在品类上向化妆品、日用品、3C、IT产品延伸，他的理想是做一家零售企业。甚至除零售外，李阳治下的红孩子还计划进入物流、传媒、金融领域。
再比如，李阳坚持创业文化，而徐沛欣则想推行职业经理人文化。李阳是个重感情、讲义气的人，尤其对跟他—起创业的人非常信任。这些元老也确实对他和公司鼎力相助，不计回报。有员工这样描述公司创业时的情形，“红孩子是在残酷的市场竞争中成长起来的，是全体员工在马路上一本书、一本书地发出来的，是不分职务高低，一单货、一单货地送出来的，是一群年轻人为了理想抛家舍业奋斗出来的……”
其实回头看看，他们的分歧点不管往哪个方向走都是有出路的。坚持做强母婴的乐友，大举进入二三线市场，在沈阳、天津、西安等城市的实体店发展迅猛。坚持做大的京东，2012年营收已超600亿元。有业内人士分析，红孩子败就败在了左右摇摆上，李、徐二人谁也说服不了谁，在电商大战和母婴崛起二线市场都贻误了战机。
而在坚持创业文化还是职业经理人文化上，两人的想法单个拎出来看也都没有错。在这场电商大战中，硝烟正起，两强相遇勇者胜。而这种“勇”正是创业者特有的拼命素质，而求稳、努力、敬业则是职业经理人的特点。当一群拼命的人和一群努力的人相遇时，谁会坚持到最后？
当然对于公司治理和可持续发展来说，一家创业公司一定要融入职业经理人文化，一味地野蛮成长是难以持续的。
不过遗憾的是，红孩子在推行职业经理人文化的过程中过于激进。从2009年开始，为了实现向零售企业的战略转型，他们挖了很多拥有IBM、宝洁等外资零售公司背景的高管。当时红孩子全国分区的高管基本都换了，新人老人之间矛盾不断。
在描述2009年之后的红孩子时，有员工说，“管理层都说目前有九种力量互相对抗，没有协同起来。”、“对待员工看不到关怀，有些创始员工暂时没有跟上公司的发展，但是公司能把他们像垃圾一样扫出去吗？连杨涛都能当着几十个人，包括新员工的面被痛斥，因为一点儿莫须有的事情威胁从他以下全部走^的时候，员工能不寒心吗！”据说李阳走后，继续担任执行总经理的杨涛非常孤立，在会议上被训得以心脏病为由中途离场，并最终也在2011年年初离开了。
对于这些指责，矛头很自然地指向了徐沛欣，但他从没在公开场合做过解释。有红孩子前高管在谈起他时认为：他有很强的号召力，敏锐的眼光，其实他很早就可以放弃这家公司，但他没有，始终坚持。他私下里也说过，最难过的就是红孩子，因为在他看来红孩子是最有希望做成的，几个兄弟一起做起来了，而渐渐地兄弟们都离开了，他也很内疚。但那又有什么办法呢？
中国人提起兄弟几个共同打天下，最先想起的一定是三国时的刘、关、张。同样是兄弟，结果却南辕北辙。古人的四兄弟是“一个好汉三个帮”，有一个公认的大哥，其余三人忠心辅佐；而李、徐、杨、郭四人则没能推出一位带头大哥，尤其是李、徐二人谁也不服谁，一个团队有两个灵魂人物，等于没有灵魂。
作为业界元老级人物的经纬创投创始人张颖，曾和大家分享过一条心得：一个创业公司必须只有一个灵魂人物，一个占大股份的创始人，这点非常重要。第二点就是他必须能找到一个互补且关键时间能服从和相信创始人决策的团队。一个以单一创始人为主，大决策专制的创业公司，要远远稳健过一个有多位股份相同的创业伙伴，且决策过于民主的公司。
无辜的风投？
在红孩子的成长过程中，还有一号重要角——VC股东。红孩子共进行过四轮私募融资，总额为8000万美元，参与的VC包括北极光创投、NEA、KPCB和凯旋创投，占有超过60%的股份。在红孩子董事会的5人中，风投代表占了3人。
也正是因为这个股权结构，外界才有了“风投绑架红孩子”的说法，认为对于红孩子的败落，主要的原因之一就是VC插手过多。
对于这种说法，参与投资的北极光创投创始人邓锋公开澄清：“北极光从来没有派出财务总监到下属公司，也从来没有看见哪家风投派出财务人员去控制公司。对于红孩子团队的纠纷，我们只是选择了人数多或者CEO所在的一方。”
有红孩子前高管也表态说，董事会并不会对日常经营发表意见。对于李阳出局的决定，VC也只是起到支持谁的作用，关键还是李、徐二人经营理念不一样。红孩子所有的经营决定，都是经营团队做出来的。
不能否认的是，在卖出红孩子的事情上，VC起到了决定作用。对于他们来说，这只是一笔生意。VC们都承认：“中国现在的电子商务完全看不见前景，而且需要很大的资金去养，必须做到一个相当大的规模才可能出现所谓的规模效应。”邓锋也坦言：“整个电商烧钱很厉害，红孩子已经融到了8000万美元，如果再往里补，要补多少？”
的确，相比京东公开显示的15亿美元融资，8000万美元是个微不足道的数字。对于投资者来说，找到一个大买家，少亏点，早些抽身，是最合乎生意人逻辑的选择。
目前，中国电商领域的竞争已从激烈升级至惨烈，很多参与者，尤其是垂直电商都已无心恋战。此时，很多握有资金的PE、机构都想趁低谷抄底。市场上的老虎基金、华平基金、苏宁都在电商领域寻找下一个投资目标。但核心创业团队成员的离职，使不愿过多介入企业运营的PE们，对红孩子提不起兴趣来。
这时，有零售背景的苏宁成了最好的选择。从苏宁有意红孩子的消息传出，各色人等就忙着做出包括估值在内的各种猜想。不过让人吃惊的是，本以为会是场拉锯战的并购谈判，很快就尘埃落定。这倒很符合张近东的风格——干净利落。虽然很多人认为6600万美元的价格过高，替苏宁不值，不过值与不值只要当事双方能接受就行，可以肯定的是，纵横零售圈几十年的张近东不傻，他看到了红孩子的价值。
目前的苏宁，为实现“超电器化”的综合零售战略，已明确指定了通过战略合作、参股、并购等方式快速推进的战略，并为此进行了315亿元的融资。而母婴产品是苏宁很看重的一个品类，为此，他们已明确表示会在今年上半年将首家红孩子母婴连锁店落地。
有统计显示，2012年中国泛母婴商品市场预计为10000亿元的规模，天猫、京东、国美也都在全力切入母婴市场。而如此前景美好的一个市场，红孩子的四位创始人作为最早的参与者，现在却失去了参与其中的资格。四人并肩协作的记忆唯留在当初的照片中，关于现实中再携手的想法，似乎已遥不可及。
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