蓝海战略读书笔记

时间：2021-11-07 17:12:01 资料我要投稿

蓝海战略读书笔记

=============================================================蓝海战略=============================================================-------------------------------------------------------------1 开创蓝海-------------------------------------------------------------1.1 新市场空间1.1.1 蓝海1.1.1.1 当今还不存在的产业1.1.1.1.1 新市场空间1.1.1.1.1.1 创造新需求1.1.1.1.1.2 高利润增长机会1.1.2 红海1.1.2.1 现今存在的所有产业1.1.2.1.1 已知市场1.1.2.1.1.1 低成本1.1.2.1.1.2 差异化1.1.2.1.1.2.1 带来成本上升1.1.2.1.1.3 目标集聚1.2 战略行动（Strategy Move）1.2.1 研究的基本分析单位1.2.2 包含着推出一桩开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定1.3 价值创新（value innovation）1.3.1 战略逻辑1.3.1.1 不以竞争对手为标杆1.3.1.2 全力为买方和企业自身创造价值飞跃1.3.1.2.1 开创新的无人争抢的市场空间1.3.2 价值 VS 创新1.3.2.1 同样重视1.3.2.1.1 只重创新1.3.2.1.1.1 容易超过买方心理接受能力和购买力1.3.2.1.2 只重价值1.3.2.1.2.1 只有小步递增的价值创造1.3.2.1.2.1.1 只能改善价值，不足以出类拔萃1.3.3 同时追求1.3.3.1 低成本1.3.3.1.1 剔除和减少产业竞争所比拼的元素1.3.3.1.1.1 节省成本1.3.3.2 差异化1.3.3.2.1 增加和创造产业未曾提供的元素1.3.3.2.1.1 提升买方价值1.3.4 实现1.3.4.1 创新/效用/价格/成本1.3.4.1.1 整合一体1.3.4.1.1.1 买方价值来源1.3.4.1.1.1.1 效用1.3.4.1.1.1.2 价格1.3.4.1.1.2 企业价值来源1.3.4.1.1.2.1 价格1.3.4.1.1.2.2 成本1.3.5 是一种战略1.3.5.1 关系到一家企业各方面活动的一整套系统1.3.5.1.1 整体性方法1.3.6 例如太阳马戏团1.3.6.1 打破戏剧和马戏的市场界限1.3.6.1.1 打破价值和成本间的权衡关系1.3.6.1.2 集合马戏和戏剧的最佳元素1.3.6.1.3 去除或者减少了其他种种元素1.3.6.1.4 提供前所未有的效用1.4 制定和执行蓝海战略1.4.1 分析工具和框架1.4.1.1 第二章1.4.2 成功制定蓝海战略的原则1.4.2.1 战略制定原则1.4.2.1.1 重建市场边界1.4.2.1.1.1 降低找寻的风险1.4.2.1.1.1.1 跨越不同产业领域、系统地开创无人争抢的蓝海的途径1.4.2.1.1.1.1.1 跨越他择性产业1.4.2.1.1.1.1.2 跨越战略集团1.4.2.1.1.1.1.3 跨越买方群体1.4.2.1.1.1.1.4 跨越互补产品及服务项目1.4.2.1.1.1.1.5 跨越产业的功能情感导向1.4.2.1.1.1.1.6 跨越时间1.4.2.1.2 注重全局而非数字1.4.2.1.2.1 降低规划的风险1.4.2.1.2.1.1 如何设计一个企业的战略规划过程1.4.2.1.2.1.1.1 视觉化方法1.4.2.1.2.1.1.2 分四步走的规划过程1.4.2.1.3 超越现有需求1.4.2.1.3.1 降低规模的风险1.4.2.1.3.1.1 如何最大限度地拓展蓝海1.4.2.1.3.1.1.1 通过“非顾客”的共同点来统合需求1.4.2.1.4 遵循合理的战略顺序1.4.2.1.4.1 降低商业模式的风险1.4.2.1.4.1.1 如何设计战略1.4.2.1.4.1.2 如何建立切实可行的商业模式1.4.2.1.4.1.2.1 并获利1.4.2.2 战略执行原则1.4.2.2.1 克服关键组织障碍1.4.2.2.1.1 降低组织的风险1.4.2.2.1.1.1 引爆点领导法1.4.2.2.1.1.1.1 组织领导人和管理者1.4.2.2.1.1.1.1.1 跨越1.4.2.2.1.1.1.1.1.1 认知1.4.2.2.1.1.1.1.1.2 资源1.4.2.2.1.1.1.1.1.3 动力1.4.2.2.1.1.1.1.1.4 组织政治1.4.2.2.2 将战略执行建成战略的一部分1.4.2.2.2.1 降低管理的风险1.4.2.2.2.1.1 公平过程1.4.2.2.2.1.1.1 动员员工1.4.2.2.2.1.1.1.1 资源合作执行蓝海战略1.4.2.2.2.1.1.1.2 协助战略的制定和执行-------------------------------------------------------------2 分析工具和框架-------------------------------------------------------------2.1 战略布局图（strategy canvas）2.1.1 既是分析框架2.1.2 又是诊断框架2.1.3 捕捉2.1.3.1 已知市场的竞争现状2.1.3.1.1 竞争对手2.1.3.1.1.1 资金投入何处2.1.3.1.2 产业竞争2.1.3.1.2.1 正集中在哪些元素上2.1.3.1.2.1.1 产品2.1.3.1.2.1.2 服务2.1.3.1.2.1.3 配送2.1.3.1.3 顾客2.1.3.1.3.1 从市场现有的相互竞争的商品选择中得到了些什么2.1.4 战略轮廓（价值曲线）2.1.4.1 2.1.4.1.1 横轴2.1.4.1.1.1 产业竞争和投资所注重的各项元素2.1.4.1.2 纵轴2.1.4.1.2.1 所有这些竞争元素上买方各得到了多少2.1.4.1.3 一家企业在产业竞争各元素上表现的相对强弱2.1.5 想从根本上改变一个产业的战略布局图2.1.5.1 战略重心转移2.1.5.1.1 从竞争对手移向他择市场2.1.5.1.2 从产业的顾客移向非顾客2.1.5.2 为产业所关注的问题重新定义2.1.5.2.1 跨产业边界重建买方价值元素2.2 四步动作框架2.2.1 剔除2.2.1.1 某些产业认定为理所当然的元素2.2.1.1.1 产业竞争攀比的元素2.2.1.1.1.1 又不再具有价值2.2.1.1.1.2 甚至减少价值2.2.2 减少2.2.2.1 某些元素的含量到产业标准以下2.2.2.1.1 功能上设计过头的元素2.2.2.1.1.1 徒增成本2.2.3 增加2.2.3.1 某些元素的含量到产业标准以上2.2.3.1.1 发觉和消除产业中消费者不得不做出的妥协2.2.4 创造2.2.4.1 产业从未有过的元素2.2.4.1.1 发现买方价值的全新源泉2.2.4.1.1.1 创造新的需求2.2.4.1.1.1.1 改变产业的战略定价标准2.3 “剔除-减少-增加-创造”坐标格2.3.1 2.4 良好战略的三个特点2.4.1 价值曲线2.4.1.1 重点突出2.4.1.2 另辟蹊径2.4.1.3 主题令人信服2.4.1.3.1 传达清晰的信息2.4.1.3.2 切合实际地宣传产品2.4.2 蓝海创意的商业可行性最初的试金石2.4.3 案例2.4.3.1 西南航空2.4.3.1.1 重点突出2.4.3.1.1.1 友好的服务2.4.3.1.1.2 速度2.4.3.1.1.3 频繁的点对点直航班次2.4.3.1.2 另辟蹊径2.4.3.1.2.1 中型城市之间的直飞业务2.4.3.1.3 令人信服的主题句2.4.3.1.3.1 “飞机的速度、驾车旅行的价格——无论你何时需要它”2.5 研读价值曲线2.5.1 战略布局图2.5.1.1 透过现在看到未来2.5.2 一项蓝海战略2.5.2.1 价值曲线2.5.2.1.1 符合“良好战略的三个特点”2.5.3 一家身陷红海的企业2.5.3.1 价值曲线与对手重合2.5.3.2 事倍功半2.5.3.3 不连贯的战略2.5.3.3.1 价值曲线任意的弯弯曲曲2.5.3.4 以内部运营为主导的企业2.5.3.4.1 产业的各竞争元素的标明语言2.5.3.4.1.1 买方理解和看重的词汇？2.5.3.4.1.2 运营术语？-------------------------------------------------------------3 第一原则：重建市场边界-------------------------------------------------------------3.1 路径1：跨越他择产业（alternatives）3.1.1 alternatives3.1.1.1 功能、形式不同，目的相同3.1.1.2 买方对alternatives的选择3.1.1.2.1 思考过程出自本能3.1.1.3 产业间的空间为价值创新提供了契机3.1.2 思考重点3.1.2.1 促进买方在不同选择间权衡的关键因素3.1.2.1.1 为买方提供杰出价值3.1.2.2 对你的产业来说3.1.2.2.1 他择产业有哪些？3.1.2.2.2 为什么顾客会在他择产业中间做出权衡选择？3.1.2.2.2.1 集中力量提供促进买方跨产业权衡的因素3.1.2.2.2.2 剔除或减少其他因素3.1.3 案例3.1.3.1 NetJets3.1.3.1.1 商务舱和私人飞机之间的最佳选择3.1.3.1.2 3.2 路径2：跨越战略集团3.2.1 战略集团3.2.1.1 产业中一组战略相似的企业3.2.2 关键3.2.2.1 突破狭窄视野3.2.2.1.1 搞清3.2.2.1.1.1 什么因素决定顾客在高档消费品和低档消费品之间做出选择3.2.3 思考3.2.3.1 你所在的产业中都有哪些战略集团？3.2.3.2 顾客们为何会往上选择高端集团，或往下屈就低端集团呢？3.2.4 案例3.2.4.1 curves，曲线美女子健身俱乐部3.2.4.1.1 找到女性去健身俱乐部健身或者在家里健身的原因3.2.4.1.2 综合最合适的因素给女性消费者3.2.4.1.3 战略主题句：每天花上一杯咖啡的价格，通过适当锻炼换来宝贵的健康3.2.4.1.4 3.3 路径3：跨越买方链3.3.1 买方链3.3.1.1 不同环节组成的一条链3.3.1.1.1 每个环节都直接或间接的影响购买决定3.3.1.2 购买者3.3.1.3 使用者3.3.1.4 施加影响者3.3.2 挑战产业有关目标买方群体的常识成规3.3.2.1 就有可能引领我们发现新的蓝海3.3.3 跨越买方群体看市场3.3.3.1 得到新的启发3.3.3.1.1 重新设计价值曲线3.3.3.1.1.1 目光集中到过去曾经忽视的买方群体上3.3.4 思考3.3.4.1 你所在的产业中的买方链都由什么组成？3.3.4.2 产业通常把关注点放在哪个买方群体上？3.3.4.3 当你将目光从产业惯常注重的买方群体移到另一群体上以后，该怎样做才能开启新价值呢？3.4 路径4：跨越互补型产品和服务项目3.4.1 互补型的产品和服务3.4.1.1 常蕴藏未经发掘的需求3.4.2 关键3.4.2.1 搞清买方在选择产品或服务时都在寻求些什么3.4.2.1.1 简单方法3.4.2.1.1.1 考虑人们在使用你的产品之前、之中、之后都有哪些需要3.4.3 例子3.4.3.1 北美客车工业公司提供的新型客车3.4.3.1.1 抓住客户购买客车后需要维修保养的需求（需要花钱）3.4.3.1.1.1 降低客户后期维护成本3.4.3.1.2 提高美观度3.4.3.1.3 提供更多给乘客的方便3.4.3.2 3.4.4 思考3.4.4.1 顾客使用你的产品的前前后后，你都清楚吗？3.4.4.2 在使用之前、之中、之后都是怎样一种状况？3.4.4.3 你能找出那些令顾客烦恼的难处吗？3.4.4.3.1 你如何通过提供互补型的产品和服务来剔除这些难处？3.5 路径5：跨越针对卖方的功能与情感导向3.5.1 产品或服务的吸引力3.5.1.1 两种3.5.1.1.1 来源于计算效用（价格和功能）3.5.1.1.1.1 理性3.5.1.1.2 针对感觉3.5.1.1.2.1 感性3.5.1.2 企业以某种方式竞争的结果3.5.1.2.1 这种竞争无意间为顾客灌输了对产品的定向期望3.5.1.2.1.1 企业行为不停强化这种期望3.5.1.2.1.1.1 功能为导向的更注重功能3.5.1.2.1.1.2 情感为导向的更注重情感3.5.2 挑战产业现有的功能与情感导向,往往能发现新的市场空间3.5.2.1 情感为导向的产业3.5.2.1.1 去掉提高价格的添加服务3.5.2.1.1.1 从根本上更简单、价格更低、成本更低的商业模式，并受到顾客欢迎3.5.2.1.1.1.1 Body Shop3.5.2.1.1.1.2 快美发屋（QB House)3.5.2.2 功能为导向的产业3.5.2.2.1 添加合适的感性成分3.5.2.2.1.1 为货品化的产品注入新生命3.5.2.2.1.1.1 刺激新的需求3.5.2.2.1.1.1.1 Swatch（时尚）3.5.3 案例3.5.3.1 快美发屋（QB House）3.5.3.1.1 把男性理发业从情感性产业转换成高度功能性产业3.5.3.1.2 3.5.3.2 墨西哥水泥公司3.5.3.2.1 情感型水泥3.5.3.2.1.1 提供水泥建造爱的小屋3.5.3.2.1.1.1 创新性的融资方式和建筑专有技术3.5.3.2.1.1.1.1 功能性->情感型3.5.4 思考3.5.4.1 你的产业实在功能层面还是在情感层面上竞争？3.5.4.2 如果是情感层面3.5.4.2.1 可以去除哪些元素使之功能化？3.5.4.3 如果是功能层面3.5.4.3.1 可以添加哪些元素使之情感化？3.6 路径6：跨越时间3.6.1 从商业角度洞悉3.6.1.1 潮流将如何改变顾客获得的价值3.6.1.2 潮流将如何影响企业的商业模式3.6.2 三项潮流评估原则3.6.2.1 对生意有决定性意义3.6.2.2 不可逆转3.6.2.3 有一道清晰的轨迹3.6.3 锁定潮流3.6.3.1 按逻辑推演3.6.3.1.1 市场将会变成什么样子？3.6.3.1.1.1 从适应未来市场的蓝海战略反向思考3.6.3.1.1.1.1 找出今天必须改变的地方3.6.3.1.1.1.1.1 开创蓝海3.6.4 案例3.6.4.1 苹果的itunes3.6.4.2 cisco的数据传输产品3.6.4.3 cnn的实时全天候全球新闻电视网3.6.4.4 HBO的sex and city3.6.5 思考3.6.5.1 有哪些潮流很可能影响到你所在的产业，而且是不可逆转，并按一条清晰的轨迹演变的？3.6.5.2 这些潮流将如何影响你所在的产业第一文库网？3.6.5.2.1 在这种情况下，你怎样才能为顾客开启前所未有的效用？3.7 构想新市场空间3.7.1 发现和开创蓝海的过程3.7.1.1 条理化的过程3.7.1.1.1 以全新的方式3.7.1.1.1.1 从根本上将市场现实重新排序-------------------------------------------------------------4 第二原则：注重全局而非数字（蓝海战略规划的过程）-------------------------------------------------------------4.1 注重全局4.1.1 从绘制一张战略布局图开始4.1.1.1 用处4.1.1.1.1 视觉形式表现现有的战略定位4.1.1.1.2 帮助勾绘出未来的战略4.1.1.2 成就三件事4.1.1.2.1 清楚标绘出影响产业竞争的元素（以及未来可能出现的元素）4.1.1.2.1.1 展现产业的战略轮廓4.1.1.2.2 展示现有和潜在竞争者的战略轮廓4.1.1.2.2.1 指出他们对哪些元素予以战略性投资4.1.1.2.3 展示了企业自身的战略轮廓（或价值曲线）4.1.1.2.3.1 描绘出企业对竞争元素如何投资，以及未来将怎样投资4.1.1.2.3.1.1 重点突出4.1.1.2.3.1.2 另辟蹊径4.1.1.2.3.1.3 令人信服的主题4.2 绘制你的战略布局图4.2.1 第一步：视觉唤醒4.2.1.1 绘制企业现有战略的价值曲线4.2.1.1.1 使变革的需要彰显出来4.2.2 第二步：视觉探索（花2星期？）4.2.2.1 经理们到基层搞明白4.2.2.1.1 人们究竟为什么使用或者不使用企业的产品4.2.2.1.1.1 “感悟”4.2.2.2 了解的信息（探索开创蓝海的六条路径）4.2.2.2.1 例如4.2.2.2.1.1 顾客4.2.2.2.1.1.1 非顾客（使用者）4.2.2.2.1.1.1.1 交谈4.2.2.2.1.1.1.2 观察他们的行动4.2.2.2.1.2 一道被买方消费的互补性产品和服务4.2.2.2.1.2.1 获得启发4.2.2.2.1.2.1.1 将互补产品和服务捆绑结合而创造机会4.2.2.2.1.3 alternatives4.2.2.2.1.3.1 顾客是如何找到其它方式，来达到你的产品和服务所满足的需要4.2.2.3 尝试提出新战略4.2.2.3.1 按照六条路径框架绘制六条新的价值曲线4.2.2.3.1.1 每条曲线描述一种能使公司在市场中脱颖而出的战略4.2.2.3.1.1.1 六条价值曲线：推动经理们提出创新性的建议，打破常规思维的条条框框4.2.2.3.1.2 要包含4.2.2.3.1.2.1 令人信服的主题句4.2.2.3.1.2.2 捕捉住战略的精髓4.2.2.3.1.2.3 措辞直接针对买方4.2.3 第三步：视觉战略展览会4.2.3.1 10分钟展示一条价值曲线4.2.3.1.1 任何想法，超过十分钟还表述不清楚，那么它有可能太复杂了，没什么用处4.2.3.2 企业外部支持者作为主要参加者4.2.3.2.1 选择自己最喜欢的4.2.3.2.1.1 并做解释4.2.3.2.1.1.1 为战略制定过程增加另一层反馈4.2.3.3 完成价值创新的四个动作4.2.3.3.1 剔除4.2.3.3.2 减少4.2.3.3.3 增加4.2.3.3.4 创造4.2.3.4 得出令人信服的主题句4.2.4 第四步：视觉沟通4.2.4.1 用合适的方法表达未来战略4.2.4.1.1 让任何雇员都能轻易理解4.3 在企业层面上的战略视觉化4.3.1 好处4.3.1.1 有利于企业各个业务部门与企业总部的对话4.3.1.2 促进各部门之间战略最佳实践的转让4.3.2 方法4.3.2.1 使用战略布局图4.3.2.1.1 解决业务部门负责人对公司的其他业务缺乏了解问题4.3.2.1.2 让战略最佳实践在业务部门之间沟通畅顺4.3.2.1.3 让表现不佳的部门不急于把不好的结果归因于竞争局势4.3.2.2 使用先驱者-迁移者-安于现状者方位图（PMS方位图4.3.2.2.1 三种业务4.3.2.2.1.1 先驱者4.3.2.2.1.1.1 提供前所未有的价值的`业务项目4.3.2.2.1.1.1.1 蓝海战略单位4.3.2.2.1.1.1.2 获利增长的最有力的源泉4.3.2.2.1.1.1.3 价值曲线与竞争者迥然相异4.3.2.2.1.2 安于现状者4.3.2.2.1.2.1 价值曲线与产业曲线的基本形状相同的业务项目4.3.2.2.1.2.1.1 深陷红海4.3.2.2.1.3 迁移者4.3.2.2.1.3.1 对价值曲线上的各个元素进一步发挥，以更低廉的价格向顾客提供更多的东西，却不改变价值曲线的基本形状4.3.2.2.2 把三种业务绘在PMS方位图中4.3.2.2.2.1 现有的和计划中的业务如果都由安于现状者构成，企业就该推进价值创新了4.3.2.2.2.1.1 企业未来的业务构成应向先驱者倾斜4.4 克服战略规划的不足之处4.4.1 构建新战略布局图4.4.1.1 消除很多企业经理对现有战略规划方式的不满4.4.1.1.1 产生更好的结果4.4.1.1.1.1 亚里士多德说：灵魂总是通过形象思考的-------------------------------------------------------------5 第三原则：超越现有的需求（将蓝海规模最大化）-------------------------------------------------------------5.1 关注5.1.1 非顾客5.1.2 顾客/非顾客强烈关注的共同点5.2 非顾客的三个层次5.2.1 第一层次5.2.1.1 出于必须，最低限度地购买产品和服务的买方5.2.1.1.1 有别的选择立马离开5.2.2 第二层次5.2.2.1 拒绝你的产业提供的产品和服务的人5.2.2.1.1 明白产品和服务能满足其需要，但却不购买5.2.2.1.1.1 产品/服务不可接受或者超过价格承受能力5.2.3 第三层次5.2.3.1 从未把你的产业提供的产品和服务考虑在选择的范围内5.3 选最大那块5.3.1 力量集中代表当时最大块需求的那个层次5.3.2 寻求各个层次的共同点5.3.2.1 进一步扩大覆盖面-------------------------------------------------------------6 第四原则：遵循合理的战略顺序（建立商业模式）-------------------------------------------------------------6.1 正确的战略顺序6.1.1 1、买方效用6.1.1.1 能否开启杰出的买方效用6.1.2 2、价格6.1.2.1 是否能让买方大众轻松承受6.1.3 3、成本6.1.3.1 能否达到成本目标一边在战略价格基础上获利6.1.4 4、接受6.1.4.1 在蓝海创意付诸实践的过程中会遇到那些接受上的障碍？是否从一开始就着手解决他们？6.2 评估蓝海战略是否依次通过每一关6.2.1 杰出效用的测试6.2.1.1 建立合适的战略轮廓6.2.1.1.1 新产品和服务将改变买方的生活6.2.1.1.1.1 在什么地方改变6.2.1.1.1.1.1 如何改变6.2.1.1.1.1.1.1 买方效用定位图6.2.1.1.1.1.1.1.1 6.2.1.1.1.1.1.1.2 买方体验周期6.2.1.1.1.1.1.1.2.1 每个阶段都提出问题，以测量买方体验的质量6.2.1.1.1.1.1.1.3 六个效用杠杆6.2.1.1.1.1.1.1.3.1 产品或服务是否移除了顾客与非顾客的买方体验中其中最大的效用障碍6.2.1.1.1.1.1.1.3.1.1 最大的效用障碍6.2.1.1.1.1.1.1.3.1.1.1 意味着开启杰出价值的最大、最紧迫机会6.2.2 从杰出效用到战略定价6.2.2.1 一开始就知道什么样的价格能迅速夺取目标买方的大众群体变得越来越重要6.2.2.1.1 且要帮助你留住这些买方6.2.2.2 大众价格走廊6.2.2.2.1 第一步：找到大众价格走廊6.2.2.2.1.1 关键看产业边界以外的顾客对价格的敏感度如何6.2.2.2.1.1.1 不同形式，相同功能6.2.2.2.1.1.2 不同形式，不同功能，相同目的6.2.2.2.1.2 列出他择性产品和服务的群组6.2.2.2.1.2.1 标画出这些他择性产品的价格和吸引的买方数量6.2.2.2.2 第二步：在价格走廊内选定价格水准6.2.2.2.2.1 取决于两个主要因素6.2.2.2.2.1.1 产皮或服务通过专利或版权收到保护的程度6.2.2.2.2.1.2 企业拥有能阻止竞争的独家资产或核心能力的程度（如昂贵的生产设备和厂房）6.2.3 从战略定价到目标成本规划6.2.3.1 由价格推导出成本6.2.3.2 6.2.3.3 实现目标成本6.2.3.3.1 条件之一6.2.3.3.1.1 建立另辟蹊径、重点突出，且能为企业节省成本的战略轮廓6.2.3.3.1.1.1 例如太用马戏团6.2.3.3.1.1.1.1 剔除动物和表演明星所缩减的成本6.2.3.3.2 另有三种杠杆6.2.3.3.2.1 1、简化运营6.2.3.3.2.1.1 从生产到分销都引入成本创新6.2.3.3.2.2 2、寻求合作伙伴（甚至并购）6.2.3.3.2.2.1 更快速高效地获取所需的能力6.2.3.3.2.2.1.1 同时降低自身的成本（利用其它企业的特长和规模经济）6.2.3.3.2.3 3、改变产业的定价模式6.2.3.3.2.3.1 从卖变租6.2.3.3.2.3.2 免费设备，后期分成6.2.4 从效用、价格和成本到接受6.2.4.1 让三种利益相关的人克服畏惧6.2.4.1.1 雇员6.2.4.1.2 商业伙伴6.2.4.1.3 公众6.2.4.2 关键挑战6.2.4.2.1 与三种利益相关者开诚布公地讨论为什么采用新创意是必要的6.3 蓝海创意指数表6.3.1 -------------------------------------------------------------7 第五原则：克服关键组织障碍-------------------------------------------------------------7.1 执行蓝海战略的四重障碍7.1.1 认知7.1.1.1 唤醒员工，让他们一直到战略变革的必要性7.1.2 有限的资源7.1.2.1 有限资源下实施大变革7.1.3 动力7.1.3.1 如何鼓动关键人士快速并执着地行动，以实现与现状的决裂7.1.4 组织政治7.2 方法7.2.1 引爆点领导法(tipping point leadership)7.2.1.1 原理7.2.1.1.1 在任何组织中，当数量达到临界规模的人们以信心和能量感染了整个组织而行动起来去实现一个创意时，根本性的变化就会发生7.2.1.1.1.1 要让人们一传十十传百地行动起来7.2.1.1.1.1.1 关键是集中，而不是分散7.2.1.2 关键杠杆7.2.1.2.1 影响力超凡的因素7.2.1.2.1.1 人7.2.1.2.1.2 行为7.2.1.2.1.3 活动7.2.1.3 回答问题7.2.1.3.1 哪些因素或行为7.2.1.3.1.1 对打破现状能起到超乎一般的积极影响7.2.1.3.1.2 能使企业所花的每一块钱都能起到最大作用7.2.1.3.1.3 能拆除企业政治的路障，使之不致成为最佳战略的拦路虎7.2.1.4 具体操作7.2.1.4.1 冲破认知障碍7.2.1.4.1.1 不要单纯数字7.2.1.4.1.2 具有超凡影响力的行为7.2.1.4.1.2.1 亲自看到并体验严酷的事实7.2.1.4.1.2.1.1 从内部自觉推动思想上的转变7.2.1.4.1.2.1.1.1 到第一线亲自接触市场7.2.1.4.1.2.1.1.2 与不满的顾客见面7.2.1.4.2 跨越资源障碍7.2.1.4.2.1 热点7.2.1.4.2.1.1 资源投入少，但在提高业绩方面很有潜力的活动7.2.1.4.2.2 冷点7.2.1.4.2.2.1 资源投入多，但对业绩影响甚微的活动7.2.1.4.2.3 互通有无7.2.1.4.2.3.1 将一个部门在一个领域的剩余资源与另一个部门的剩余资源交换7.2.1.4.2.4 找到热点/冷点，倾斜资源，并互通有无7.2.1.4.3 跨越动力障碍7.2.1.4.3.1 中央瓶（kingpins）7.2.1.4.3.1.1 把努力集中在保龄球的中央瓶上7.2.1.4.3.1.1.1 他们是组织中具有关键影响力的人物7.2.1.4.3.2 鱼缸管理（fishbow）7.2.1.4.3.2.1 把中央瓶式人物置于鱼缸中7.2.1.4.3.2.1.1 人人都可以看到他们的行为7.2.1.4.3.2.1.1.1 基础7.2.1.4.3.2.1.1.1.1 透明7.2.1.4.3.2.1.1.1.2 包含各方7.2.1.4.3.2.1.1.1.3 公平过程7.2.1.4.3.2.1.1.1.3.1 见后一章的详细解释7.2.1.4.3.3 任务微型化（atomization）7.2.1.4.3.3.1 目标分解7.2.1.4.3.3.1.1 各级员工都能行动起来去执行它7.2.1.4.4 推倒政治障碍7.2.1.4.4.1 借天使之力7.2.1.4.4.1.1 谁是我的天使？谁会自然地与我站在一起？谁最能从战略转变中获益？7.2.1.4.4.2 让魔鬼闭嘴7.2.1.4.4.2.1 谁是我的魔鬼？谁会反对我？未来的蓝海战略将给谁带来最大的损失？7.2.1.4.4.3 管理高层要请个谋士7.2.1.4.4.3.1 德高望重7.2.1.4.4.3.1.1 对在实施新战略时可能踩上哪些地雷都了然于心7.2.1.4.5 挑战常识定见7.2.1.4.5.1 为了改变大众，集中力量去改变极端的人和事7.2.1.4.5.1.1 以低成本迅速改变组织的核心部分，以执行蓝海战略-------------------------------------------------------------8 第六原则：将战略执行建成战略的一部分-------------------------------------------------------------8.1 企业最终需要求助于最根本的行动基础8.1.1 即组织基层员工的态度和行为8.1.1.1 信任和忠诚的文化8.1.1.1.1 人们的思想和心灵与新战略相统一，抓住战略的灵魂去执行它8.2 公平过程8.2.1 从一开始就争取人们的支持，从而将战略执行建成战略的一部分8.2.2 三E原则8.2.2.1 邀请参与（Engagement）8.2.2.1.1 让员工个人参与到将影响他们的战略决策中，询问他们的意见，允许他们反驳他人的意见和假设8.2.2.2 解释原委(Explanation)8.2.2.2.1 让所有相关和受影响的人都了解最终的战略决策为什么会如此制定8.2.2.3 明确期望(Clarity of Expectation)8.2.2.3.1 在战略制定后，由管理者清楚地讲述新的游戏规则8.3 公平过程为何重要8.3.1 归结于对人的思想与情感的认可问题8.3.1.1 情感8.3.1.1.1 人们希望他们的价值得到承认8.3.1.1.1.1 得到作为“人”的完全尊重8.3.1.2 思想8.3.1.2.1 人们寻求一种认可，希望他们的意见会得到慎重考虑，别人向他们解释想法时，不要低估他们的智力8.3.2 认可可以激发很强的内在动力8.3.2.1 使人们担起超越规定工作量的责任，并自愿合作8.4 公平过程和蓝海战略8.4.1 围绕公平过程的原则组织战略的制定过程，可以从一开始就将战略执行建成战略创建的一部分-------------------------------------------------------------9 结论：蓝海战略的可持续性及更新-------------------------------------------------------------9.1 模仿壁垒9.1.1 企业常规逻辑对价值创新不以为然9.1.2 蓝海战略与其他企业的品牌形象相冲突9.1.3 自然垄断：市场无法支持第二家企业9.1.4 专利或法律许可证阻断了模仿9.1.5 高销量为价值创新这带来成本优势，另跟从者不敢进入市场9.1.6 网络外溢效应另模仿之望而却步9.1.7 模仿行动往往需引入重大的企业政治、运营和文化上的变革9.1.8 价值创新的企业获得市场口碑，令顾客忠实地追随之并规避模仿者9.2 何时再次启动价值创新9.2.1 监视战略布局图上的价值曲线9.2.1.1 当你的价值曲线开始与竞争对手的曲线重合时，就该努力寻求另一片蓝海了

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