郑州日产的企业文化建设
郑州日产的企业文化建设
引语：郑州日产用文化演绎着帕拉丁，并致力于用文化塑造一支优秀团队。下面是郑州日产对企业文化的初步探索。
企业的发展由技术、资金、产品、设备、人员等诸多要件组成，但这些要件必须靠有效的管理才能实现最佳配置，发挥最大效能。郑州日产在十年发展历程中，实力不断增强，产品逐步升级，管理的层级也正逐步攀升，尤其在近两年的企业发展中，企业管理的最高层级——企业文化管理得到有效加强。现在，企业文化正逐步成为企业快速发展的动力源，成为统领企业发展各要件的重要力量。
一、文化建设、观念先行
任何变革都是一场观念的洗礼。郑州日产在企业管理创新过程中，始终坚持从观念转变入手，用良好的舆论氛围确保每一项管理措施的成功推行。
1、植入变化观念，员工观念洗礼的第一步。
经过三、四个月深入地宣传灌输，郑州日产广大员工的意识理念发生了很大变化：由害怕、拒绝变化，到接受、容纳变化，再到欢迎、适应变化。这个观念转变的过程是艰难的、痛苦的、漫长的。但这为郑州日产走管理创新之路迈出了坚实的第一步，为建设郑州日产特色的企业文化奠定了良好的理念基础。
半年后，我们顺利推行了“全员下岗、竞争上岗”的全新用人机制，初步理顺了郑州日产的组织结构。虽是“全员下岗”，涉及人员近2000人，但“竞争上岗”基本达到了机会公平、过程公正、结果公开的预期目的。期间，也有少部分人到党委、工会申诉，但不足1％，我们靠一对一的思想政治工作很快解决了他们的思想顾虑，使他们顺利进入再就业中心。重要的是，在岗员工的危机意识、创新意识大大提升，公司的精神面貌、工作效率也随之大为改观。
2、主动与团队——绩效管理的意识动力。
在完成人员及结构的初步优化组合后，郑州日产开始引进更为科学的人员管理模式——绩效管理。对于这种管理模式的吸收运用，我们同样是两条腿走路——确保其稳、其成。
首先，我们聘请了咨询专家做专项导入工程。专家从技术方面给予了专业指导，在导入过程中，我们还分层次组织了十几场绩效管理专题培训，并进行了三个月的实战演练。导入、培训、演练的过程，既是技术消化过程，也是观念接收过程。半年后，从管理层到基层员工，对绩效管理均有了一个相对深刻地理性认识。
其次，进行观念培养与意识养成。绩效管理着重培养员工的主动意识和团队意识，主要通过层级管理实现。
为达到上述目的，我们借助于对两本书的观念吸收：一是《致加西亚的一封信》，它告诉全体员工，要学会服从上级的安排，始终抱着忠诚于公司的信念，主动去克服工作中出现的任何困难，直至完成任务；二是《圣杯的故事》，这个故事让广大员工尤其是管理者认识到，团队的力量让我们无往不胜，只有合作才能双赢，一枝独秀不是春，万木葱茏才成林。这些观念的植入为绩效管理正式实施发挥了良好的推动作用，使员工的工作状态悄然发生变化：被动变主动，工作效率有效提高；推诿扯皮变沟通协作，部门间的边缘职能有效加强。
变化、服从、主动、团队等观念为郑州日产的管理创新初步奠定了意识基础，有效发挥了在企业变革中思想政治工作“统一思想、提高认识”的基本职能，并逐步形成了郑州日产价值观的雏形。
二、郑州日产价值理念的形成
价值观的形成，需要相当长的时间。郑州日产结合企业发展的特定理念需求，逐步建立并不断完善公司的价值理念体系。
同时还提出了公司对管理者的要求：“作风踏实，强调团队、沟通，面对现实、追求卓越”。
以及对员工的要求：“永远努力学习，忠诚于公司，工作踏实，为人正直” 等；
明确了公司判断工作和行为的标准、原则，即“结果最重要，任何哀叹、抱怨都不如主动去行动，用最少的人办最多的事”等等。
基本价值理念确立后，我们对其进行了反复地宣传灌输，组织了十几场专题讨论会、坚持逢会必讲价值观、在具体工作中逐步体验价值观、通过多种文体活动演绎价值观等，使公司的价值观念逐步渗透到员工的思想中，逐渐成为员工的意识主流，成为郑州日产判断是非的标准。
2002年，是郑州日产统一价值观的第一年，也是郑州日产步入良性发展轨道的关键一年。实践证明，统一价值观与公司各项管理措施一道出色地完成了年度预定目标，实现了郑州日产经营形势的良性好转。2002年，郑州日产的产销同比增幅均超过50％，创历年来利税、利润之新高，nissan d22皮卡车首次在国产高档皮卡市场中占据半壁以上江山，成为中国高档皮卡的领头羊。
2、结合公司管理的现状需求，及时补充完善公司价值观。
在培育公司价值观过程中，公司党委书记、总经理郭振甫及时提出，我们要反对八种现象：自由主义、本位主义、无政府主义、小团体主义、好人主义、个人利益无限膨胀、享乐主义和“夫人”现象。同时，我们要树立以下八种观念：竞争的观念、危机的观念、协作的观念、秩序的观念、变化的观念、等级的观念、学习的观念和诚信的观念。在“破”中“立”，“破旧”而“立新”。我们对反对的八种现象和倡导的八种观念进行了详细的解释论证，一方面在多种会议、活动中作专题宣讲，加速理念渗透；另一方面我们把它写进了2003年度公司工作报告，作为对公司价值观的深化说明。另外，我们还把公司价值观的全部内容汇编成册，发放给每一位员工，作为员工日常学习材料。
八种现象、八种观念及其解释说明加强了价值观的指向性，使公司价值观更加贴近员工、贴近工作要求，促进公司价值观更加直观地深入员工的心中。
这个过程，逐渐淡化了自由主义、本位主义现象，员工的责任意识、忠诚意识逐渐提高，加上理念及各专业培训力度的加大和绩效管理等措施的推进，员工的竞争观念、学习观念也逐步加强。郑州日产的工作节奏加快了，生产能力快速提升，目前月产已近3000台，是三年前的三倍，而我们目前的在岗人员仅1800人，比三年前少了近千人。
3、在公司快速发展过程中逐步诠释价值观。
进入2003年，日本日产同步车型帕拉丁落户郑州日产，这是一款具有国际水准的suv，车未上市，订单已纷至沓来。3 月份一上市，车迷好评如潮。但我们也听到了几个呼唤帕拉丁更完美的声音。其中一位用户对帕拉丁几个细微之处不够完美表示遗憾。公司以此事为契机，首先组织1800名员工观看了记录片，然后展开了工作质量及其标准的大讨论。经历了几十场讨论，每个人都对郑州日产的市场定位及产品要求有了更清晰的.认识。党委书记郭振甫同时结合公司发展要求，围绕“拒绝平庸、超越自我、追求卓越”分别在公司高层、中层、基层员工中做了三次专题讲话。讲话对企业如何实践“三个代表”明确了要求，强调要与时俱进；分析了影响郑州日产前进的症结是很多人小富即安、不敢立大志，要求“拒绝平庸、超越自我、追求卓越”成为郑州日产永恒的主题。这次讲话，透彻剖析了郑州日产的现状，挖掘了深藏在内心、表现在工作中的企业弊端，在更高层次上统一了员工的价值理念。
三、建立企业行为规范体系
观念的植入最终必须体现在行为上才具有实质意义。统一价值观的过程，同时也是共性行为习惯形成的过程。结合公司价值观要求，公司上下对有悖于价值观的行为进行了逐步修正，如走路的速度不够快，走路时吃东西、吸烟、上下班的时间不够严谨等。每发现一点，公司都会在相关会议、活动中反复指正，教育员工快速改进。
今年8月份，我们整理了《郑州日产员工行为规范》（讨论稿），下发到各单位组织讨论修订，讨论的过程既是学习消化过程，又是宣传强化过程，同时起到了规范指导作用。经过反复的讨论修正，员工对“怎么规范”、“为什么规范”、“这样规范的结果”等有了一个较为清晰的认识。《行为规范》将逐步变成员工的一种行为习惯，员工行为将逐步统一在价值观的框架内，最终使内部沟通变得顺畅，团队意识和企业向心力得到增强。在此基础上，我们将逐步建立销售和客户服务行为规范、员工激励规范、员工培训规范、人力资源管理规范、员工沟通规范等，使公司价值观在各领域、各层面得到广泛认同。共同创造一个和谐的、凝聚力强的经营环境，使企业行为文化规范起来，成为企业实际运作的重要组成部分。
郑州日产的企业文化建议才刚刚迈步，但这一步是可喜的，两年时间，郑州日产的产销量就创造了历史新纪录。2003年1月至8月份，郑州日产完成工业总产值19.4亿元，同比增长144％。nissan帕拉丁上市后，迅速成为国内中高档suv的领跑者，在全国同类suv中销量第一。正像公司总经理郭振甫所说的那样，“也许郑州日产的价值观不是最先进 的，但却是最适合郑州日产发展要求的”。
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