《质与量的战争》读后感
2010年10月08日 质量的目的尽不在于我们如何宽容题目，也不在于我们如何妥协、如何折腾，更不在于我们如何不断地博弈。质量的目的，在于我们如何想办法往更好地根除题目产生的原因，想办法往预防题目的产生。 假如不能学会在系统中有条理地、有目的地放弃，一个组织就会疲于应付各种突发事件。该组织内最宝贵的资源也会浪费在本不应该、或不再应该投进的事情上。因此，未来的机会也就会牺牲在昨天的祭坛上；由于组织内的资源，尤其是生产率最高的人才都束缚在过往之中。 故事是这样的：广东某家具公司，有一次在对一批即将发货桌子进行最后的检查时，终检职员发现在一张桌子背面的一个不起眼的地方，有一块木板的纹理似乎和其他的有所不同。由于其他的木板的纹理都是竖的，而这一块木板的纹理却有些斜，感觉像一个划痕一样，显然是木料用错了。 接下来该怎么办呢？按理说，这时候检查职员是一定要喊“停”、喊“NO”的。假如这样喊了，按照公司产品不能够报废的规则，假如产品在第一次交付的时候没有合格，可以在某些情况下经过检查职员上面专设的质量专员或者专家的认可之后，可以让生产部分作第二次提交。但是产品假如做报废处理的话，那么按照KPI考核，所有相关职员都要一同承担责任。 但是，检查职员还是喊了一声“NO”。这样，生产职员就不得不出来了。当然，他们是极不愿意出来的。由于，在他们看来，这点题目实在算不了什么，睁一只眼闭一眼也就过了，何必让大家的绩效都随着都“倒霉”呢？ 于是，生产职员就和检查职员商量，希看能够答应他们作第二次提交。检查职员就让他们按照规则往和质量专家讨论。经过一番讨论后，质量专家答应他们作第二次提交。 可是，当产品第二次提交过来之后，终检职员又按照流程进行了一次检查，结果发现，原来出现题目的地方已经改过了，但是在另外一个地方又有了一道划痕。假如说第一道“划痕”只是看上往像一个划痕的话，那么第二道划痕完全是一道物理划痕，显然是在修复过程中新增的一道划伤。 这个时候，检查职员再次喊“停”了。这个时候生产职员肯定是会跟检查职员“博弈”的，他们说，“这没什么大不了的，何必这么较真呢？不就是小小的一道划痕嘛，得过且过嘛！”可是，检查职员却依然要坚持原则。 无论如何，当你要面对一个坚持原则的、正直的检查职员时，一切的说辞都是借口，显得很苍白。所以，生产职员无可奈何地走了，但他们气不过，总感觉这件事很“窝火”，于是他们搬来了“援军”――技术职员和研发职员，或者说设计职员。设计职员过来后，看到被检查职员扣发下来的`产品，本想认真地研究一番，却忽然哈哈大笑起来，并就对检查职员说：“嗨，你们真是的，都说你们一根筋，方脑袋，原来真是如此。这不就是一个划痕嘛，放一百个心吧，我可以向你拍胸脯保证，这尽不会影响正常的功能，就过了吧！”往往在这个时候，一个“聪明”的检查职员就会笑着说：“是呀，是呀，你说的很对，那就过了吧！”可是这一次，他们偏偏碰上了一个“认死理”的检查职员，他尽不客气地说：“你说的没错，不过就是一个小小的划痕，但是你别忘了，我们整个公司倡导的是满足客户的需要，假如你们设计部分以为它不算什么大事，那么很好，你拿图纸来，假如图纸上有这个划痕，非常简单，马上交付，马上就给你盖章放行，而且还要把所有的产品都做一个划痕然后再交付出往。但是有一个条件，你必须让客户在图纸上签字，能做到吗？”这当然是不可能的事啦！所以，技术职员非常生气，但是也没有办法，只得是气冲冲地摔门而往了。但他们着实不服气，有什么大不了的呀，真是拿着鸡毛当令箭！ 读者诸君可以想想看，接下来又该谁来了呢？没错，销售职员来了。这些销售职员一般都是非常热情的。他们见了检查职员马上握握手，再来一个大大地拥抱：“小伙子，放心好啦，这个客户是我的关系，他们尽不会投诉的，你就赶紧放行吧，你知道对方最大的要求就是赶紧拿到货，时间比一切都宝贵啊！交付之后一切都OK！事后我请你吃饭。” 假如这个时候，这位检查职员说：“好吧”、“YES”，那么，我想这件事，包括这整个公司到这里也就被“噎死”了。但是，这个小伙子还是说了一声“NO”、“不行”！ 好了，大家想想吧，这个时候应该到哪了，没错，该到老总那里了。老总一听到这件事，当然是火冒三丈的，气得直拍桌子，对着这个环节的负责人大声喝斥：“你们这帮家伙，平日里我天天跟你们夸大质量第一，质量就是生命，怎么样，露馅了吧，关键时刻全都给我掉链子，来！全部过来开会。” 不愧是老总呀，就是有“魄力”！那就开会往吧。于是就一个个都来到了会议室。老总对质量经理说：“来，这事交给你了，你好好批评批评他们，骂骂他们，真的不像话，我给你撑腰！”那位质量经理说：“老总，骂就算了，不过我想把这件事从头到尾来说说，您看怎么处理。”然后，质量经理就开始把事情的经过一五一十地进行陈述。 可是正说着，就忽然被老总打断了：“等等，你说什么？到底是怎么一回事？”然后，老总站起来，走到产品的眼前，“哦，就这件事啊！”他看着质量经理说：“质量嘛，尽对是我们的生命，我们非常非常的重视，任何人不许给我找借口。你看今天我特地让你主持会议，来骂骂他们，也表明了我的态度。不过，我们似乎是处在一个微利的行业，是不是？我们的行业竞争很激烈，我们似乎不赚钱了，对不对？” 这时候，大家都会心的笑了。老总态度非常诚恳地说：“这样吧，你来做主，今天所有的经理都在，你说说看，咱们是不是这次就先算了，但是，请大家一定要记住，下不为例啊！” 这时候，质量经理再坚持就基本上即是“不知趣”了。于是，最后的结局往往是“会签”了事。至于说是否下不为例，就由你们往思考吧！ 每次我讲到这里的时候，就会发现听众的反映都是不一样的。在很多外企，他们这时便会热烈地鼓掌；而在部分国企，则有一些人，一边使劲地鼓掌，一边不由自主的说：“太出色了！太出色了！”中间休息的时候，他们还过来跟我沟通，而且显得非常兴奋：“杨老师，您讲得太好了，太对了！这活生生就是我们的现实，我们天天就是这样干的。”还有一次在苏州，不知道是由于我说对了，还是受到了我的话的“打击”，有两位女性质量经理在跟我谈起她们天天在做这些事情的时候，眼睛里还闪着激动的泪花。有的时候，还会出现另外一种场面――大家都陷进了沉思，现场非常安静，仿佛空气都凝聚了，这时候，就是有一根针掉在地上，也够清楚听得一清二楚！ 这种种的反应实在透射出了这样一个道理――我们总是忙于处理一些现象而忽视了对这件事情本质或它背后原因的思考。我们有太多太多的治理者就是这样，只是单纯地把质量题目当作一件就事论事的事情来处理，而忽视了它背后所映照出的一个更加本质的题目。 那么，这个背后的原因，或者说这个更本质的题目到底是什么呢？很显然，假如我们谈的是质量题目，我们一定要知道一个最为基本的道理――质量的目的尽不在于我们如何宽容题目，也不在于我们如何妥协、如何折腾，更不在于我们如何不断地博弈。质量的目的，在于我们如何想办法往更好地根除题目产生的原因，想办法往预防题目的产生。当然，我相信很多人都认可这一点，但是，非常遗憾，大家并没有认真地往思考这个题目。往往便做出了很多错误的选择，悲剧在于，我们选择了错误，却不知道我们到底错在哪里！ 诸君不妨思考一下，为什么面对“质量题目”每个员工都本能地学会了做三件事：第一，推卸责任；第二，开始指责我们的质量职员；第三，再一次推卸责任。 克劳士比先生有一个自己的格言：“一个人当你嘴里含着珍珠的时候，千万不要随便吐出来，那样没有什么效果。你一定要在正确的时间、正确的场合，当着正确的人把它吐出来，才会闪闪发光。” 在现实生活中，有一个谜语透露出了这其中真正的奥妙。它是这么说的：有一件事，说起来最重要，做起来变次要，关键时刻没必要，请打一个词。答案是什么？说到这里了，大家一定猜出来了，没错，答案就是――质量！ 零缺陷是倡导大家第一次就把事情做对。换句话说，我们夸大的是“做正确的事”，而不仅仅是“正确做事”，更不仅仅是“第一次”。 诚然，“检验”可以帮助我们固守阵地，而且“检验工厂”在短期内的确可以支持企业的发展，但从长远看，这无非是当年法国“马奇诺防线”（MaginotLine）的翻版，终将会破坏企业的治理基础。我坚信，“快乐返工”早晚有一天会失往快乐，收获痛苦。 说得再简单一点，当我们看到油瓶倒了，该怎么办？显然，日本人的答案是马上把油瓶扶起来，然后找出油瓶倒的根因，最后再往落实相关的责任。而我们中国的企业呢，发现油瓶倒了，大家首先要奔往油瓶那，往了之后呢，开始找责任：“这不是我的责任，这是设备部分的。”于是把设备部分叫做来。设备部分看了看，然后说：“错了，这是生产部分弄倒的，为什么叫我来？”最后，只能靠领导发话：“你们全都往。”当这几个部分一起过往把油瓶给扶起来的时候，油瓶里的油早就漏得一滴不剩了。那么，这件事假如到了德国的企业又会怎样呢？实在，德国的企业也有不同的文化，有些企业并不直接扶起油瓶，而是站在那儿讲理，先落实责任，等大家把责任落实完之后，就由负责的人把油瓶扶起来。而有些企业，则会像日本企业那样解决这个题目。 德国人的“人死观”，是基于著名的“存在主义哲学家”海德格尔对德国人的深刻影响。他把人的生活分为“真实的生活”和“不真实的生活”，说一个人只有面对死亡，才有可能认真，才有可能反过来规划你现在当下的生活，从而确定你具体的生活目标。假如你每一天都过着认真而快乐的生活，那么，你的生活就是真实的，否则将是不真实的。显然，这种价值取向会使人们活在当下，脚踏实地地生活，做好每一件事，过好每一天。也许，这就是所谓的日本和德国的“质量基因”吧！ 一个人假如总是先吃那些开始烂的苹果，而将好苹果留着不吃，那么，他极有可能吃一【《质与量的战争》读后感】相关文章：
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