别让猴子跳回背上读后感

时间:2021-12-28 20:22:30 读后感 我要投稿

别让猴子跳回背上读后感

别让猴子跳回背上这本书通俗易懂,很好地解释了有效授权和监督,让人耳目一新。 管理者的贡献来自于他们的判断力与影响力,而非他们所投入的个人时间与埋头苦干。管理者应当从日常的事务中脱出来,培养好下属,并把自己的判断力和影响力作用于组织从而发挥几倍的能量。 由于在一个公司有四方面会占用自己的时间: 老板占用的时间 组织占用的时间 自己占用的时间这类时间中有相当大的比例会遭到部属占用。 外界占用的时间 管理者的策略在于增加自己的时间,通常是借由缩小或尽快解决部属占用的时间比例-亦印消除"往上指派的.工作"。 "猴子"就是双方谈话结束后的下一个步骤。猴子不是问题、项目、计划或机会;猴子只是解决问题、进行项目计划或是投入机会的下一个步骤、下一个措施、下一个行动步骤。 每只猴子都会有两边的人马介入:其一是解决问题者,另一个就是上级指导者。把猴子背上下属的背上并不是说上司从此可以不管不问,而是要不时的监督事情的进展。 任何你所鼓励的行为,都会受到强化。 永远不要忘记问下属: 还有,你何时会展开下一个步骤? 你何时要回我办公室,告诉我你的决定? 要求他们下次再找你时,至少要想出一个可行的建议案,将你的接受习惯也考虑在内。千万不要越级处理事务,这样,下次很多人会直接找你。 想想作者的父亲是怎样教他做题目的:所有的题目最后是由作者自己完成的,这才是真正的训练。 规则1:喂养它们,或射杀它们:千万不要让它们活活饿死。 规则2:只要你找到需要喂养的猴子,你的部属就得找出时间喂食它们,但千万不要过量。 规则3:按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是部属的责任,主管不必再沿途追逐即将饿死的猴子,胡乱地喂食。 规则4:如果有冲突发生,预定喂食猴子的时间可在任何一方的提议下,做出变更,但不被视为延误:事情毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口。 规则5:无论何时,应尽可能面对面地喂食猴子,否则便使用电话,绝对不要用信件。备忘录、电子邮件、传真和报告可以使用于喂食过程,但不能替代面对面的对话。 规则6:超过好几页的备忘录,电子邮件、传真和报告应该在一页的摘要中写清楚,以便展开立即的对话。 很简单。我们可分三部分来进行。首先,你可以解释,如果你有进度的话,现在会是什么状况。第二点,你可以解释目前的状况,也就是毫无进展的情况。你再用第一点减掉第二点,谈谈这个得出来的结果。那就是'无进度'的报告方式,而且我坚持要这样做,因为缺少进度和进度对公司一样重要。" 资深管理者不该在未知会直属部下之前,便绕过部属直接对后者的部属宣布指示(明显的例外是,攸关生死的情况)。这项原则一旦遭到破坏,便会导致所谓的越级监督,混淆了任务的优先次序,让接到指示的部属费力不讨好。 28项工作是一个人所能负荷的最大程度。 你给他们其他猴子时,先约定好两人开会讨论事情进行得如何"的时间。 当你无暇喂食猴子,你的部属就没有时间处理这些猴子。 最后,即使要和上司接触也不要把猴子接过来:我很清楚公司的惯例以及副总裁职位的敏感度。我知道如果你单独找他谈,那会让副总裁觉得很紧张,有损他的尊严,不过你不能因此摆脱你的责任。无论如何,你要去找他,但我会跟你去。但是我们进行的方式,会让副总裁觉得你是跟着我去,这一点我们不会弄拧,好吗? 企业应以活动为导向。没有因就没有果。没有活动,也不会存结果。 管理者要正确针对自己的目标提出承诺,包含未来预定完成的时间表。若未陈述下一个步骤--目前为了要达成目标的特定行动--管理者可能会失败。当他们陈述下一个步骤,应该以可量化的语句来表达行动,这样执行必要措施时的模棱两可才会降低,而且表现才能改进。 逐步培养下属的能力这的确很重要。

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