《扁平化组织的风险》读后感
《扁平化组织的风险》读后感原文链接：这篇文章主要描述了扁平化组织本身一些风险。虽然文章开始讲扁平化组织有弊端，因此必然存在风险，但是在后面逐一说明的过程中，这种系统本身的风险却并不是所有的，而大多数是由于由传统科层组织结构向扁平化组织结构过度的时候产生的。这些问题不应被纳入扁平化组织结构的结构风险。另外，扁平化组织本身是建立在成员都位于"自我完善"的层次和阶段。虽然马斯洛的需求层次理论中不应该有严格的层级限制，但在基本需求没有足够满足的情况下，建立这样的组织结构存在一种"动力不足"的问题，即组织成员没有足够的动力和愿望去完善自己。"管理控制的风险"一节中描述了两种不同的风险。一种是由于扁平化造成的管理协调工作的工作量较传统结构下增加了许多，而中层管理人员的数量却减少了；另一种是扁平化组织要求组织中的个人素质、技能、经验和知识具有较高水平，在组织结构过度的过程中，这种要求压力可能会表现为管理上的失控(事实上是人员能力不足造成的)。第一种情况有可能反映在成员交流上，没有很好的方式进行信息的交流，横向沟通不足，而纵向没有好的沟通方式；横向沟通的.不足也会导致纵向沟通上产生隔阂。最好的解决方法是建立一种组织内能够透明、加速沟通的方式，比如由专门的协调人进行或者选取适合组织的沟通方式。第二种情况的因素非常多，除了在一开始提到的动力不足，在个人发展方向上不认同"全面发展"这种方式之外，个人能力和组织期望、成长速度和组织发展速度等问题之间的矛盾都会体现为管控方面的问题。(我终于发现了，在用专用名词说现实的事情的时候，显得客观很多，但同时也不容易被理解。如前两种情况基本上都是有实例的，可是没法说名字。)"人才流失的风险"也是提到了两点，重点说明的是第一点。第一点强调了在传统组织中职位晋升的重要性，而在扁平化组织中，职位晋升已经不再重要，取而代之的是自身的提升(包括能力、技能、物质待遇、心理状态等)。从传统组织结构中转向扁平化组织结构的人员，其对于职位晋升过于看重的原因在于职位本身已经讲之前所述的那些内容进行了概括，或者可以从中职位的晋升中获得。要解决这个转变，仍然要从人着手，转变观念。因为在扁平化组织中，不再具有足够的阶层供追逐和较量。第二点所描述的并非人才流失的可能性，而是在强调人才流失所带来风险的严重性。由于组织人员素质较高，一旦流失，可能造成较长时期的缺位。(扁平化组织的构建之初，以"要做事"为概括来招募人才会造成较大的认同偏差，因此，应该有更为详尽的结构描述、目标描述以及细致耐心的沟通)"企业核心竞争力被削弱的风险"。此一节应首先明确"核心竞争力"为何。参考1：参考2：未完)【《扁平化组织的风险》读后感】相关文章：
建立扁平化的脊椎组织结构08-28
酒店组织架构扁平化 -管理资料01-01
呼唤风险营销组织07-14
管理咨询酒店组织架构扁平化 -管理资料01-01
浅谈高校组织结构的检视和“扁平化”组织结构设想论文09-17
组织扁平化下的员工职业生涯规划01-08
企业的过度风险与组织 -管理资料01-01
组织风险管控 (1) -管理资料01-01