公司项目管理制度
在社会发展不断提速的今天，制度使用的频率越来越高，制度是国家机关、社会团体、企事业单位，为了维护正常的工作、劳动、学习、生活的秩序，保证国家各项政策的顺利执行和各项工作的正常开展，依照法律、法令、政策而制订的具有法规性或指导性与约束力的应用文。那么什么样的制度才是有效的呢？下面是小编整理的公司项目管理制度，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
公司项目管理制度1
（一）凡来大厦要求看房者均由销售工作人员陪同认可，其它部门不能以看房理由借用领取单元钥匙及备用钥匙。
（二）大厦工作人员一律凭胸卡，无胸卡者一概不接待。
（三）所有工程维修一律由工程部派员统一到保安部领取钥匙，如业主已领取钥匙，备用钥匙不准借用。（特殊情况例外）
（四）所有借用钥匙人员一律在借取钥匙登记表上签字。
（五）所有钥匙当日必须归还，不得以任何借口带出大厦。
公司项目管理制度2
一、施工企业组建的房地产项目公司内部控制现状
1、房地产项目公司脱胎于施工企业，长期以来，施工企业内部控制制度存在着以罚代管，管理粗放，忽视制度和机制建设，以内审代内控，控制和监督不到位，会计人员专业受限，不分所有制性质，施工企业不同层级均程度不等地存在内部人控制现象等。在建设部颁布建筑企业20xx质量管理体系认证以来，要求特级资质企业采用嵌入内控理念的ERP系统，在单位进行推广，组织员工参加培训，在信息传递、共享、透明度及交流沟通的有效性方面得到提高，在企业文化建设方面也发挥了积极的作用，但企业内控制度的全面建立、健全、执行应用仍然处于起步探索阶段。
2、房地产项目是把各种系统、资源和人员有效地结合一起在预定的时间、预算和质量目标范围内为用户提供房屋等产品。房地产业务不同于工程建设业务，在资金、人员素质和能力、管理方面有着比施工企业更高的要求。若不建立相关的内控制度和治理机制，照搬原有方法和制度必然会给项目运营带来干扰，导致开发进程的延缓，影响企业的声誉和效益。实际情形是本来就处于起步阶段的内控制度观念意识在可预见未来就清盘走人的房地产项目公司前更显苍白，不少房地产合作项目有善始而无善终。
二、施工企业组建的房地产项目公司存在的风险
1、房地产业是一个特殊的行业，它具有投资额大、建设周期长、资金周转慢、变现能力差，涉及的社会、经济和环境因素多等特点，这些特点决定了房地产业是一种典型的风险投机行业。
2、多方合作组建的房地产项目既有来自房地产业本身固有的各类风险，如政策风险，包括国家宏观政策调控风险以及地方政府政策落实不到位的风险；财务风险，主要是资金难以回笼，资金链断裂的风险；营运风险，主要来自为房企提供配套服务单位如绿化、规划、设计等工作不到位需要反复整改，银行放款或按揭不能及时足额到位造成资金回笼慢引发风险；税务风险以及贯穿项目开发全程的行政责任和法律风险，包括民事责任、刑事责任。
3、又有来自各施工企业合作方的合作风险主要是信任危机。分析其产生的原因：一是对房地产业务全方位认识的局限性，包括对项目的生命周期，即前期策划和立项，项目实施的前期阶段，项目施工、销售、使用阶段的流程不熟悉以及实现上述目标计划、方法的局限；二是一些企业对自身的非客观认定，不能客观理性地评估自身的优势和劣势，造成各方的困惑，给心理蒙上阴影。
三、施工企业组建的房地产项目公司存在的冲突
1、房地产项目公司内在法律地位的冲突。具有独立法人地位的项目公司与投资设立的股东即各施工单位间存在密切的依附关系，在实际运作中发生大量关联交易造成潜在风险和责任，如果缺乏详细、硬性、统一的内控制度规定，难以对责任主体进行明确界定。
2、参与合作单位不同文化理念的冲突。包括价值观、管理风格、工作方式等，因此，作为独立的房地产项目公司应有一套完整的`与之相适应的内控制度，打造合作各方能够接受的核心价值观。
3、参与合作各方多方面多层次利益冲突。基于控制股东对利益的渴望，其势必利用手里的权力扫清一切利益实现的障碍，其披露的信息往往是不真实不可靠的，产生控制股东与其他股东之间严重的信息不对称；项目公司控制权通常被大股东掌握，就不可避免产生负面影响而侵害其他股东的利益。基于我国目前的法律法规无法切实保护中小股东权益，因此，通过项目公司制度建立帮助“理性经济人”回归，最大限度减少控制给其他股东和利益相关者造成的损害。
四、从内部控制理论的本质分析实施内控制度的必要性
在内部控制的历史演进过程中，受托责任理论和博弈论、人性假设和需要理论始终影响着内部控制理论和实践的发展。由于委托人与受托人目标往往不一致，在信息不对称的情况下，容易产生“道德风险”和“逆向选择”，以及与此相关的内部人控制现象，博弈论为管理当局找到实施内部控制的均衡解；对人的管理是内部控制中最核心的内容，一方面，一种财和物的内部控制制度和程序，无论它如何完善，也是需要人去执行的，另一方面，控制的目的最终都必然表现在人的行为上。
因此，一套健全完善的内部控制制度表现在：以保护投资者利益为核心处理股东和项目公司经营者的关系；平衡以股东为中心，围绕项目公司产生的各利益相关者的关系。制订详细、周密的内部控制制度，规范投资者、经营管理层及利益相关者的行为，规范内部组织机构之间的相互独立和制衡关系，形成有效的监督管理机制，是顺利实现施工企业组建的房地产项目公司目标，平衡各方利益，获得“共赢”局面最终的根本保证。
五、在房地产项目公司中实施内部控制的探索
1、按照《企业内部控制配套指引》，结合房地产项目属于资金密集型产业实际，合理设计组织架构，建立良性运行机制和执行力：明确职责权限，重大问题包括重大决策、重大事项、重要人事任免、大额资金支付业务的集体决策和联签制度；科学设计内部职能机构，明确各职能岗位职责，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡；打造精干、高效和富有活力的管理团队。
2、合理设计房地产项目业务层面内部控制主要环节的控制制度：房地产项目勘察、设计、监理、施工招投标控制，房地产项目进度、质量、投资控制，房地产项目配套建设、竣工验收、销售和物业交接以及房地产项目风险管理、合同管理。不同于施工企业，房地产管理的特点不在于人多，而在于各个环节的紧密结合。
3、建立及时、准确的信息披露制度。与预算管理相结合，全面反映与经营管理相关的各种内外部信息，特别是涉及股东利益的分红、担保、质押、关联交易等，包括方案的提出、决策过程以及执行的结果都应及时告知中小股东，接受监督，增强关联交易透明度。
公司项目管理制度3
一、技术管理制度
1、贵重仪器使用制度
《地质雷达使用管理制度》见附件1，《TSP使用保养制度》见附件2，《TGP使用保养制度》见附件3。
2、数据采集质量保证措施
现场数据采集质量的好坏、优劣直接影响到整个检测工作的质量。故制定如下质量保证措施。
1）TSP现场采集必须将炮孔灌满水才能进行放炮操作。接收孔中充满锚固剂后方可下接收管，最大可能的和隧道围岩粘结成一个整体，保证接收传感器的接收数据质量。严禁激发孔内不灌水或少灌水，放空炮。现场孔距要认真测量，精确到厘米。
2）TGP现场采集中、必须将炮孔灌满水才能进行放炮操作。接收。严禁不灌水或少灌水，放空炮。接收孔中沉渣要清理干净，用黄油填满孔底40cm以上，才能放入接收传感器。传感器的方向必须水平放置。现场孔距要认真测量，精确到厘米。
3）地质雷达现场预报数据采集中，必须采用点测，严禁使用连续测。掌子面上布4条测线，井字形布置。每次数据采集前，应根据岩性不同对介电常数进行调整。
4）桩基检测。声波检测时，必须保证声测管通畅无堵塞现象，声测管灌满水检测，禁止无水检测，检测时尽量让探头处于同一水平面状态，在检测时高低相差不得大于20cm。应依次测量声测管露出桩面的高度、管与管外侧的间距以及由探头电缆线的标记测出的声测管深度，现场做好相关参数记录；低应变检测时，需用打磨器将桩头打磨平整，安装接收器时需在接收器的接收端面涂上自带的耦合剂，在桩头的磨光面上按紧、压实，防止在敲击时发生接收器因不稳发生震动、倒下等因数影响采集结果；敲击次数一般选为9-12次，不易过少。
5）隧道监控量测数据采集中，对于周边收敛和拱顶下沉两个必测项目，必须按规范要求的频率进行量测。应规范埋点，并对测点保护好。如果测点遭到破坏，要立即补埋，严禁编造假数据。对于选测项目，如锚杆轴力、围岩内部位移、初支对二衬的压力、孔隙水压力等，也要按检测频率及时进行检测，并保护好测点。
3、数据处理、解译质量保证措施
1）针对目前隧道超前预报项目中存在大量岩溶隧道，存在极大安全风险。TSP对溶洞预报效果不理想等现象，要加强地质调查工作，辅助地质雷达和红外探水，认真做好隧道超前地质预报工作。在物探工作的解译方面，采用双人互核制。由两名物探技术人员分别对一份数据进行解译，然后在一起进行比较，结合地质情况，最后得出结论。建立数据处理解译、判释台账，由两名技术人员签字后，报分院总工核准后，检测报告才能正式签发。桩基检测、监控量测同样采用双人制互核制。
2）对于发出去的预报报告，安排专人进行电话回访和现场实地调查，通过开挖揭露出来的地质情况和预报结论进行比较，提取典型物探波形及图像，每个项目建立预报数据库，为提高后续预报质量做好充足的准备。
3）对于已经发出去的报告，建立管理台账，按施工单位及隧道名称进行分类归档。电子版及时刻录成光盘进行备份，防止电脑意外损耗造成数据丢失。
4）数据处理、解译人员应认真学习物探基本原理和地质知识，隧道超前地质预报是物探和地质知识的结合。只懂物探不懂地质或只懂地质不懂物探都是做不好超前预报的。
4、资料管理制度
1）由各项目设专人汇总统一管理报告文件的收发、传阅、备份保存，项目上向外发资料要统一出口，并做好记录。
2）各项目报告相关文件资料必须做好编号及登记，应做到记录有序、调用方便，严禁出现漏填、漏计，每月编制资料交接清单、打印归档保存。
3）资料不得随便外传，如有需要须由项目负责人同意，并做好记录。
二、人员管理制度
1、对项目上的人员，明确人员分工，做到事事有人管。对于一些大项目，例如贵广湘桂、云桂、沪昆三个超前预报项目。成立了地质调查组、TSP组、地质雷达及红外探水组，每个组设组长，配置1~2名组员。设立项目负责人和项目总工统一管理。设置项目工作日志记录员，对外协调联络员，负责对预报情况回访和催促施工单位及时进行预报准备工作。隧道监控量测项目，成立现场数据采集组和数据分析组由项目经理、总工统一管理。
2、对于外聘人员，采用浮动工资，对表现好的进行加薪奖励，对于落后份子进行降薪和淘汰。组织文体活动，如篮球赛、乒乓球赛等，增强整个团队的凝聚力。项目负责人经常和项目部成员进行沟通，及时了解各成员心理状态，营造公平公正环境。让工作人员干着舒心，可有效提高了工作效率。
3、针对项目部外聘人员比较年轻、工作和学习经验欠缺这一特点，利用工作空余时间对项目部工作人员进行培训，培训隧道基本知识和超前地质预报物探的基本原理，word、excel、ppt、CAD等办公软件的学习，并进行考试，根据考试成绩及平时工作表现来判定工资标准。
4、人员有事离开项目必须向上级领导请假，上级领导同意后方可离开项目驻地。
三、成本控制制度
1、项目外出人员就餐、住宿费，根据项目所在地消费水平制定相应标准。
2、外出做预报人员原则上在项目部就餐，在午餐、晚餐正常就餐时间的1小时之内必须回项目部就餐。
3、在项目部的人员，空调、风扇、电灯应在无人办公时必须关停，房中空调在不必要的时候尽量少开，且必须做到人离空调关，若发现浪费现象，对相关人员处罚。
4、项目部车辆应按时检查，发现问题及时修理，平时减少不必要的出车，不得公车私用。
5、项目部的电脑、打印机在无人使用时，必须关停；项目人员不得使用办公室电脑打游戏，不得随意使用打印机乱打与项目无关的内容，以免造成不必要的浪费。
6、项目人员在项目所在地原则上不得打车，尽量乘坐公交车，在必要的情况下，必须得到项目负责人的同意才能打车，否则不给予报销。
7、对于项目所需日用品以及其他物品的购买，必须得到项目负责人的同意才能购买（购买后保留小票，回项目部交给项目负责人），否则不给予报销。
8、项目人员每天花费必须清楚、明晰的记录，如发现账目不合处，不给予报销；超标部分，不给予报销。
四、日常管理制度
1、建立伙食考勤表，由保姆提前统计就餐人员数量，避免饮食上的浪费。对于外出预报人员，在就餐时间后一小时内能回到项目部的，必须回项目部吃饭，项目负责人每个星期去一次菜，对蔬菜等价格进行调查，作为伙食标准的依据。
2、针对超前预报项目洞口多、施工便道长、对车辆损耗大的特点，每个项目选择信誉好、价格公道的修理厂定点维修保养，并签订维修保养合同。要求司机学习车辆保养基本知识，如及时清除空气过滤器中的`尘土等。具体《用车管理制度》见附件4。
3、检测人员必须保证个人办公桌资料摆放整齐、桌面清洁；卧室的卧具整洁卫生，个人物品摆放整齐。
4、保姆每天购买蔬菜以及各类生活用品时，必须清楚、明晰的记录各笔支出的清单，包括蔬菜及日用品的名称、单价、数量，总价；同时保留购买时的发票、收据、各种购买小票，以备查询。
5、保姆必须及时清理厨房，保证厨房干净、整洁卫生，保姆同时要按时、及时的打扫项目部的地面、墙壁、书桌、以及洗手间的卫生，保证项目部的环境整洁。
五、安全管理制度
1、针对项目部工作人员工作环境为正在施工中的隧道。工作环境危险，进洞人员必须带好安全帽。
2、进洞时要向施工人员询问洞内情况，严禁没有见到人时擅自进入洞内（洞内不见人，往往是即将放炮，此时进入洞内非常危险），对洞周环境进行仔细观察，如发现衬砌开裂或拱顶坍塌掉块，立即将人员设备撤出。
3、在进行TSP预报时，由专业的放炮员进行放炮操作。确保人员和设备安全。在项目部设置专门的房间存放仪器设备防盗，购置灭火器防火。
六、过程控制制度
一个项目能否顺利完成，取得较好的效益。过程控制是关键。故制定如下制度。
1、每天各个项目发工作日报到项目总负责人处，以便总负责人及时掌握项目情况。
2、每个隧道超前地质预报项目建立台账，对隧道掘进里程进行跟踪，及时进行预报，防止断链情况发生。隧道监控量测项目也要建立台账，防止漏埋断面。
3、每个项目根据项目实际内容建立过程控制表格，对工作的每一个步骤都进行记录，发现错误及时整改。保证项目进行流畅顺利。
4、建立工作联系单制度，通过工作联系单和业主、施工单位、监理单位进行沟通，解决困难，留下文字材料，以备不时之需。
附件1、《地质雷达使用保养制度》
1、操作员应提前将所需仪器配件检查完毕，防止因仪器配件问题影响第二日预报工作。
2、检测人员对检测仪器必须加强安全保护意识，外出检测须做到人、仪器不分开，使仪器处可控状态，杜绝出现被盗现象。
3、地质雷达如发现仪器信号不好或工作不正常，先关闭主机电源再检查电缆两端接头（电缆与主机的接头、电缆与天线的接头是否连接正确），检查完毕确认无误再开机，即关闭主机电源后再拆（或者连接安装）。严禁有电拆装！
4、电缆线应绕圈收放，不能折叠，电缆不能受到重物压损。现场有水的情况下，电缆接头、主机等要做防水处理。仪器使用、转移过程中，主机与天线注意防震，避免设备内部部件接触不良。
5、隧道检测完成后，操作员应对检测仪器做简单清理，待回到项目部对检测仪器做全面清洁，做到主机无尘、电缆及天线干燥无泥迹；保持仪器清洁。
6、在工地现场注意保护仪器，避免人为损坏。电缆线应避免长期在地面磨损。
7、项目负责人员不定期对检测仪器保养情况进行检查，发现以上情况，对相关操作员罚款。
附件2、《TSP使用保养制度》
1、操作员应提前将所需仪器配件检查完毕，防止因仪器配件问题影响第二日预报工作。
2、检测人员每次去工地检测时，必须保证人与仪器不分开，杜绝仪器被盗。
3、仪器开箱前，必须把仪器箱放在平整地面上，以免仪器滑动损坏，开箱后应注意看清楚仪器在箱中安放的状态，用后按原样入箱。仪器取出时，应轻拿，取出后应及时合上箱盖，以免灰尘进入箱内，仪器箱上严禁坐人。连接仪器时各接口必须对正连接，严禁蛮力压入。
4、在检测过程中必须看护好仪器，严禁隧道中过车辆，以免压断接收单元信号线，如果在仪器使用过程中出现无信号或是不工作状态，必须关闭电源后再检查各接口连接情况（主机箱的电源是否开启、电脑与主机箱的USB连接、接收单元与主机箱的连接、触发盒的连接），确认无误后重新开机工作，严禁在现场带电拆卸。
5、检测过程中，起炮器与放炮线不能保持连接状态，必须先接好线，接线人员到安全距离后，才能充电接线。
6、在检测结束后，必须做好仪器的简单清洁工作，擦去仪器上表面的灰尘以及仪器上的泥巴等，然后按出箱位置放入原箱（回项目部后重新彻底清理，保证仪器的干燥、清洁），盖箱前应检查设备是否齐全，并且箱盖吻合方可上盖，不可强力施压以免损坏仪器。
7、仪器在运输时，应切实做好防震、防潮工作，装车时务必使仪器正放，不可倒置。
8、项目负责人员不定期对检测仪器保养情况进行检查，如发现未按要求保养，对相关操作员罚款。
附件3、《TGP使用保养制度》
1、检测人员每次去工地检测时，必须保证人与仪器不分开，杜绝仪器被盗。
2、仪器开箱前，必须把仪器箱放在平整地面上，以免仪器滑动损坏。仪器取出时，应轻拿，仪器取出后，应及时合上箱盖，以免灰尘进入箱内，仪器箱上严禁坐人。连接仪器时，各接口必须对正旋紧。
3、在检测过程中必须看护好仪器，严禁隧道中过车辆，以免压断接收信号线和触发信号线，同时对于触发信号线在使用过程中不能拖拉，必须在检测过程中及时绕圈收取，如果在仪器使用过程中出现无信号或是不工作状态，必须关闭电源后再检查各接口的情况（接收信号线与主机接口的连接、触发信号线与主机接口的连接、触发信号线是否压断），确认无误后重新开机工作，严禁在现场带电拆卸。
4、检测过程中，起炮器与放炮线不能保持连接状态，必须先接好线，接线人员到安全距离后，才能充电接线放炮。
5、在检测结束后，必须做好仪器的清洁工作，擦去仪器上表面的灰尘以及仪器上的泥巴、接收探头上的黄油等，然后按平整放入原箱中（回项目部后重新彻底清理，保证仪器干燥、清洁），盖箱前应检查设备是否齐全，并且箱盖吻合方可上盖，不可强力施压以免损坏仪器。
6、仪器在运输时，应切实做好防震、防潮工作，装车时务必使仪器正放，不可倒置。
7、项目负责人员不定期对检测仪器保养情况进行检查，如发现未按要求保养，对相关责任人罚款。
附件4、《用车管理制度》
1、项目司机在外出检测时，必须认真、集中精神开车，严禁疲劳驾驶、超速驾驶。
2、未外出检测时，应按时检查，发现问题及时修理，平时减少不必要的出车。
3、对项目部车辆进行修理时，必须对各修理项目进行认真核查，减少不必要的修理，每次修理必须保存修理清单。
4、司机在每次报账当天记录车辆行驶里程，以方便下次报账时核对里程数；每次出车必须记录清楚出车原因及目的地，详细记录油费和过路费等。
5、项目部司机要保证手机一直处于开机状态，无特殊原因无故关机致使联系不上耽误工作者，将进行处罚。
6、车辆在路上行驶时，高速公路时速不得超过100km/h，国道上不得超过80km/h，施工便道上不得超过40km/h。
公司项目管理制度4
第一章总则
第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我局实际，特制定本办法。
第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行'标价分离'和项目成本核算制；责权利相结合等。
第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。
第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，应根据《中建三局项目全额承包管理办法》的有关规定，由公司（本办法均指'公司或分公司'）和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入（或承包基数，下同），经双方认可后以责任书的形式确定。
第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。
第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。
第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。
第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是：
1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场；
2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标；
3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款；
4、审核项目奖金发放标准；
5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本；
6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作；
7、考核项目经理部的工作业绩；
8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。
9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。
10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。
第九条公司应建立成本核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。
第十条项目经理部应建立成本管理责任体系，主要包括项目各业务部门、岗位及作业层的成本管理责任制。成本管理责任制应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准，并实行动态管理。
第十一条项目各业务系统或业务员的主要成本管理职责为：
物资员：
①建立健全各类材料收发、领用数量金额台帐；
②按月编制各类材料的需用量计划和月耗报表，并报成本员；
③制订材料费控制目标，严格执行限额领料；
④定期对库存物资进行盘点并做好盘点记录，及时将材料库存和耗用情况与成本员核对，做到帐物相符、帐证相符；
⑤按月对材料费的节超原因进行分析并提供分析资料；
⑥负责零星材料的采购及价款结算的审核工作，严格控制采购价格；
⑦各类材料价格、实际消耗等信息数据库的建设。
生产计划统计员：
①建立健全各项生产统计台帐；
②按月编制计划工作量；
③严格按照施工技术组织措施计划进行施工；
④按月编制验工月报，并分析统计报量与结算收入产生差异的具体原因；
⑤按月分析生产过程中各环节成本升降的原因，减少施工环节的各种浪费；
⑥负责项目生产计划、统计信息数据库的建设。
机械员：
①建立健全机械设备使用台班、金额台帐；
②根据月度计划工作量编制机械设备使用计划和控制目标；
③合理利用机械设备，减少设备闲置；
④提供月度机械费节超原因分析资料；
⑤负责机械设备使用情况信息数据库的建设。
预算员：
①编制各项成本费用预算；
②配合成本员编制成本控制目标；
③及时办理各类中间结算和变更签证、索赔手续；
④协助有关人员回收工程款；
⑤负责对分包单位及民建队各类款项的结算与审核，及时向成本员提供有关结算资料；
⑥配合成本员对成本的节超情况进行认真分析。
成本员：
①建立健全成本核算台帐；
②根据有关人员提供的计划资料按月编制成本计划；
③按时编制资金使用计划及奖金申报，控制非生产性费用的开支；
④及时进行成本核算、分析并反馈有关成本信息；
⑤组织成本分析及经济活动分析；
⑥负责成本核算数据库的建设。
劳资员：
①建立健全人工费耗用明细台帐；
②根据月度计划工作量编制人工费需用计划和控制目标报成本员；
③监督和审核计划外用工、非生产用工和计时工的开支；
④及时办理各项人工费结算，负责人工费结算的审核等工作；
⑤按月提供人工费的节超原因分析资料；
⑥加强对劳务队伍的管理，协助公司对劳务队伍的招标工作；
⑦负责人工费信息数据库的建设。
技术员：
①编制施工技术组织措施计划，优选施工方案；
②监督和指导生产人员落实技术组织措施；
③应用先进技术，努力降低成本；
④负责项目技术应用信息数据库的建设。
第十二条除在公司附近且属小型的项目可由公司兼管其成本核算以外，其他项目应有专职成本员。成本员应由业务能力强、政治思想觉悟高、责任心强的财务人员担任，并经过公司审核后才可上岗。
第二章项目成本计划与控制
第十三条项目成本计划包括项目总的计划成本、月度或节点计划成本。
1、项目经理部应根据内部承包基数，结合自身实际，编制详细的施工预算和成本控制计划措施，确定项目成本控制总的计划目标。
2、项目经理部应结合项目工期要求将总计划成本进行分解，并以责任状的形式明确各作业层、各岗位的成本控制计划目标。
3、项目必须按月编制计划成本，由相关责任部门根据分公司下达的生产计划，编制当月各项成本费用开支计划，成本员进行归集、汇总并根据'本量利'原理测算当月保本点。
第十四条项目成本控制应按如下基本要求进行：
1、人工费的控制：原则上应采取招投标办法，主要通过总量控制、单价控制、定额控制和工资含量控制。
2、材料费的控制：实行'量价分离'原则，即采购环节应严格实行招投标制，使用环节应严格执行限额领料制度；对于没有消耗定额的材料应实行计划管理，按指标进行控制；对零星材料的采购应实行货比三家；应尽量减少材料采进场二次搬运与损耗。另外，现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录，并定期盘点、与成本员核对。
3、机械费的控制：机械设备的使用一律采用内部租赁。因生产急需，内部租赁无法满足生产，可以通过公司向外单位租赁或购置设备，但必须确定合理的租赁台班定额和购买价格。
项目应
加强机械设备使用台班的计划管理，减少闲置，提高使用效率。同时，应加强对机械设备维修与保养，提高设备的完好率和利用率。
4、间接费用的控制：项目应制定有关的规章制度和费用开支范围与标准，做到有计划，有考核。各项费用实行包干，节约有奖，超支罚款。严格执行各项费用开支计划和开支权限。对现场管理人员工资、补贴应严格遵守局工资标准及国家工资含量政策有关规定；发放奖金必须先报奖金发放申报表，经公司（分公司）批准后方可发放。
5、其他费用的'控制：控制材料转运次数，减少材料二次或多次搬运费；合理安排施工，确保冬雨季施工不受影响；注重节约能源，控制施工水、电的使用。
第十五条项目成本控制必须认真贯彻增收节支、全员控制、责权利相结合的原则，实行归口管理。
第十六条项目应成立成本控制跟踪小组，全面负责项目成本管理的组织实施工作，并建立定期成本管理汇报制度。
第十七条在成本控制过程中要正确处理好成本、质量、安全、现场文明施工等之间的关系，力争做到经济效益与社会效益两不误。
第三章项目成本核算
第十八条项目成本核算应严格按照《施工企业会计制度》、《施工、房地产开发企业财务制度》所规定的内容，逐月进行成本核算。
第十九条成本核算对象、核算方法一经确定，不得随意改变，并应与施工项目管理目标成本的界定范围相一致。
第二十条项目成本核算应遵循权责发生制原则、收入与费用配比原则，真实、准确、及时地反映成本费用的开支情况，不得以暂估成本、计划成本或预算成本代替实际成本。
第二十一条项目成本核算制应坚持实际形象进度、实际产值、实际成本'三同步'的原则，严格划清成本界限，即划清内部承包合同范围以内的成本与承包合同以外的成本界限，划清已完工程成本与未完施工成本的界限，划清本期成本与下期成本的界限。
第二十二条项目成本核算的基本程序为：
1、根据当月统计验工报量按照项目承包合同规定计算项目当月的收入及上交款，编制有关凭证。
项目当月结算收入=当月统计验工报量x（1-上交比率）
项目当月应上交款=当月统计验工报量x上交比率
2、根据当月发生的人工费、材料费、机械使用费等原始凭证，归集各项成本费用，编制记帐凭证。
3、计算当月应分摊和计提的有关费用，编制相关凭证。
4、结转已完工程实际成本。
5、结转损益，计算工程结算利润。
6、编制工程成本表。
第二十三条工程结算收入的确认与入帐依据：
1、必须以实际收到的现款或发包单位签字认可的验工月报，或监理等中介机构同意并保证监督执行的有关资料为收入实现和入帐的依据。
2、工程项目现场临时签证、设计变更等收入必须以发包方签字认可的价款列入工程结算收入，并根据内部承包合同的规定调整项目承包价格。
3、确实无法满足上述条件的，应由生产部门提供详细的验工月报，并经预算负责人、生产负责人和项目经理签字以后，作为收入的入帐依据，严禁冒报、虚报或瞒报实际产值。若发现以前月份所报产值与实际存在差异，应及时予以调整，并详细说明原因。
4、工期奖应以实际收到的现款作为收入依据，并按照内部承包合同规定的分成比例计算项目工程结算收入。
第二十四条项目实际成本核算必须严格执行国家关于成本开支范围和费用开支标准的规定，正确计算施工过程中发生的各项费用，正确计算已完工程和未完工程成本。
第二十五条项目有关人员应按月办理分包单位工程价款、人工费、机械租赁费等结算工作，成本员必须以有关人员提供的结算单据作为成本核算依据，没有相关人员提供的有效结算依据或书面签字资料，成本员不得随意估算成本。
第二十六条项目应按月编制成本报表，提供成本分析资料。
第四章项目成本分析与考核
第二十七条成本分析应按照'量价分离'的原则，采用对比分析等方法，对实际工程量与预算工程量、实际消耗量与预算消耗量、实际价格与采购价格（或预算价格）、各种费用实际发生额与计划发生额等进行对比分析。
第二十八条项目成本分析应按月进行，成本员应分别对人工费、材料费、机械使用费等量差节约、价差节约及其原因情况进行详细细分析，编制成本分析资料。
第二十九条项目经理应根据成本分析资料，定期或不定期地组织有关部门和人员进行经济活动分析，并将分析结果形成文件资料予以保存，为今后成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定下步成本控制对策与措施以及成本考核等提供依据。
第三十条项目成本考核按阶段可分为节点考核和竣工考核相结合的方法。
1、节点考核主要根据全额承包责任书的有关内容，对各责任单位和责任人的成本目标完成情况按月进行考核，并将考核结果作为发放当月奖金或岗薪的主要依据。
2、竣工考核按如下步骤进行：
①项目竣工验收后，应立即组织有关人员办理竣工结算，确定工程最终造价。工程最终造价确定后，按照承包合同的规定，划分并结算项目承包成本收入。
②整理汇总有关成本核算资料，并将工程自开工至竣工后的预算承包收入和实际总成本进行汇总。同时，填写项目承包兑现各项指标完成情况，报经有关部门审核。
③以书面形式申请对该项目进行经济责任承包的考核与兑现。
④公司成立审计小组，对项目承包收入、各项成本费用及债权债务进行核实以后，确定项目承包实际成本及成本降低率，起草审计报告，提交分公司经理审定。
⑤审核完毕后，分公司根据承包合同视不同情况予以兑现。
第三十一条成本考核应分层进行，即公司考核项目，项目考核岗位及作业层，项目对公司有关职能部门也应进行考核。
1、公司对项目考核的主要内容是：
（1）成本管理基础资料的编制及上报情况；
（2）各项成本控制目标的实现情况及其真实性；
（3）综合指标的完成情况；
（4）工程款的回收情况；
（5）上交款的完成情况（必须全额完成上交）等。
2、项目对岗位及作业层考核的主要内容是各项基础工作的完成情况及成本控制目标的实现情况。
3、项目对公司有关职能部门的考核主要是考核公司职能部门在成本管理工作中应履行的职责与义务是否落实。
第五章'三边'工程成本管理
第三十二条'三边'工程的成本管理除在项目承包基数测算上有所不同外，其他管理要求与一般工程项目一致，依然按照本办法的要求进行核算和管理。
第三十三条'三边'工程承包基数的测算可采取
以下两种方法：
1、参照公司同类型工程，暂定项目承包基数和上缴比例。
2、参照社会平均水平，根据施工方案暂定项目承包基数和上缴比例。
第三十四条根据上述方法暂定的承包基数和上缴比例，公司与项目签定内部全额承包责任书。一旦工程图纸齐备或节点图纸齐备，公司应及时编制工程预算，并按承包基数测算的有关要求，重新确定项目承包基数和上缴比例，并对前后测算结果之间的差异部分签定有关补充责任书。
第三十五条对工程量较大的三边'工程，为便于项目成本管理、核算与考核，公司可实行分段（地下室、主体、装修，下同）承包、审计与兑现，项目也可实行分段施工、分段核算、分段分析、分段考核兑现。
第六章附则
第三十六条本办法适用于局内部各土建、安装、装饰工程项目，自20xx年11月12日起开始执行。
公司项目管理制度5
1、为公司派驻工程项目施工现场的负责人，隶属工程管理部，负责工程现场业主方的日常管理及现场工作安排协调，必须严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好的形象。
2、根据业主批准的施工总进度计划，审核工程项目施工组织设计，监督控制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成。
3、根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负管理责任。
4、根据业主批准的工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单、认质单、认价单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的.实现。
5、负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜。
6、负责现场业主、监理工程师、承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜。
7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系。
8、负责组织现场项目部的日常管理工作，协调安排各专业工程师的现场配合工作，完成现场施工日志的准确记录。
9、负责组织参加每周的现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料；
10、项目主管要在日常工作中加强工作责任心，计划性，不断提高自己的专业水平和管理素质，及时准确提供工程建设信息。
公司项目管理制度6
项目管理的五大过程
1.启动：批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。
2.计划：制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。
3.执行：协调人员和其他资源并实施项目计划。
4.控制：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。
5.收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束。
在企业中通常将组织的管理分成两个重要的组成部分，一是运作管理;另一个就是项目管理。一个企业的发展战略一旦确定，他就需要运作管理和项目管理两个轮子来支撑。
运作管理解决组织的日常工作如何有效的运转，而项目管理
理则帮助企业通过一个个具体的项目来成功实施企业的宏伟战略。从军事管理的角度出发，运作管理的作用是平日练兵;而项目管理的作用是通过更新装备、组建新兵种、组织实战演习，投入实际战斗来实质性地提升整个组织的作战能力;对于企业来讲未来发展的方向是通过运作管理为基础，以项目管理作为企业管理的核心思想逐步提升企业自身的价值。
现在在公司中我们经常谈到的两个字就是项目，比如：今天我又接了一个什么项目、我又是公司某项目的项目经理等。但如何确定一个合理、可行的项目;公司如何建立一套适合自身发展的项目管理机制，对于很多公司来说从未认真而仔细的思考过。这就是为什么在我国很难实行一套标准的项目管理办法的根本原因，也是我们为什么在项目管理上与发达国家产生巨大差距的核心问题。
所以如何建立起一套良好的项目管理机制是企业项目管理能否顺利实施的重要标准。但如何建立起一套成功的项目管理制度是困扰企业发展的长期问题，在此，我总结了自己在工作中的一些经验特别提出来供大家进行参考。
1、首先，企业要充分的认识到项目管理不是一个单独的体系，而是企业管理中一个重要的组成部分，我们在推行项目管理制度要牢记“系统”观念，做出的决定要从公司的整体出发进行考虑。
在美国项目管理协会(PMI)出版的《项目管理知识体系指南》20xx版中曾将项目管理的知识体系分为九大部分，其中将项目的整体管理、项目的进度管理、项目的成本管理列为项目管理的核心部分;而将项目的质量管理、项目人力资源管理、项目的'沟通管理、项目的风险管理和项目的采购管理列为项目管理的辅助过程。而后面提到的项目管理中的辅助过程往往现在已经成为了企业管理中一个独立的管理内容，它所产生的作用是支持项目中的核心过程，从上述分析中可以清楚的看到项目管理是一个有机的整体和企业的管理密不可分。
但要是项目管理方法与企业的现有管理制度产生了矛盾应该怎样进行处理呢?这就需要掌握一种平衡的原则，根据企业发展的阶段和实际的状况，调整企业项目管理的两种思路：
A、以企业现有的管理制度为基础，各部门有自己的管理要求，用项目管理制度将这些管理制度联系起来，通常这种方法适用于企业管理制度已经成形的状况。
B、以项目管理需求为出发点，首先确定适宜的项目管理制度和流程，然后结合各部门的特点和项目管理制度进行调整，使两方面充分结合。这种方法主要适用于刚刚成立、并且急于想推行项目管理的新公司。
2、推行项目管理需要有循序渐进的思想。
怎样使项目管理机制在公司顺利而正常的运作这也是困扰公司的一个重要问题。有很多公司在制度推行的过程往往忽略了两个公司的基本问题：一个是企业文化;一个是公司的现状。
项目管理真正的形成一套标准是西方人所创建的，他的很多潜在的内容都是以西方人的价值观作为出发点。当他运用到中国的时候往往就会产生我们所谓的文化冲突，这就需要我们对其中的一些内容进行适时的修正。我们很多企业推行项目管理制度时就是希望一步到位，制度一定下来就马上实施，这样的做法在很多的企业中是没法执行的。因为社会文化决定了西方是崇尚个人英雄主义;而我们所追求的是一种集体主义的思想。自己单干或者不顾他人意见一意孤行是注定要失败的。
切记不要想以项目管理制度来牵动企业整体的管理制度，不要天真的以为项目管理制度的成功实施企业的诸多问题就能够解决，只能让项目管理作为企业发展中的一个部分，多思考下企业处现在这个阶段应该用怎么一种制度去适应他，根据企业的现状进行分析，说不定会起到一种事半功倍的效果。
运用项目管理的思想来推行项目管理可以说是一种合理而成功的办法。首先将项目管理推行的过程分为启动、计划、实施、控制和收尾五个阶段。运用项目管理的方法如：WBS、网络图等方法将列出几个里程碑，再进行余下几个过程的分析，制定一套合理的推行计划提交公司各部门进行讨论，各部门认可后即按照计划的内容进行相关的工作，并适时地调整，逐步朝最终的目标迈进。
3、通过宣传、培训等方法加强全体员工的项目管理理念，让大家真正感觉到项目管理是一个好东西。
项目管理工作是需要全员参与的一项工作。成功的项目管理是管理层和执行层的有机的配合，充分发挥团队的巨大能量。参与项目管理人员掌握项目管理的工具和方法是必不可少的，这就需要通过培训使他们掌握项目管理的方法，并使他能融入到自己的实际工作中去提高工作的效率。
通过宣传扩大项目管理在公司的影响，使员工都愿意去了解和学习项目管理知识，并把项目经理作为自己职业生涯规划的一个重要的里程碑，并朝着这个目标去努力奋斗。
项目管理是未来公司管理发展的必然方向，它的核心思想是一种基于结果的过程管理，同现在很多公司所推行的目标管理不同，项目管理更强调的是一种过程的管理。他通过结果去分析过程从而能找到产生问题的根本原因，而不是现在的所谓的完全目标导向制。
它更重视团队合作，真正把团队合作作为公司的一种战略选择，把团队合作的理念同市场营销、成本管理、质量管理等放在同等重要的位置上，而不是一味的口头空谈团队合作。
它使公司的组织结构更加合理，更能对迅速的市场变化作出合理的反映。通过项目管理使组织的模式由原来的职能型逐步转变为现在的矩阵型，加强了公司间各部门的沟通、为公司的发展提供了基础。
推行项目管理是一个复杂而漫长的过程，我的一点建议是自己工作中实际情况的一些总结，不足之处还希望各位专家同人多多提出意见，希望大家共同进步。
公司项目管理制度7
严格遵守国家有关法律法规和总公司的各项规章制度。
服从领导，服从调配，努力完成上级交给的各项任务。
努力做好团队建设，积极配合其它各部门开展工作。
领会了解设计意图和预算内容，认真执行<施工控制程序>，掌握工程各项细节要求，并做好客户和工班的衔接工作，与客户进行有效沟通，切实了解客户要求，做好服务，树立公司形象。
按照施工合同要求，合理安排人员，组织施工，确保按时按质完成施工任务，并确保公司利润的达成。
确保工班的人工费，并与工班签定<班组施工协议书>，交工程部备案，协调施工中各工种关系，掌握进度和质量状况。
对施工班组实施有效管理，对有关项目（规章制度工程质量工期施工工艺安全生产文明施工等）要详细交待，严格按规范要求进行现场管理，认真做好现场材料验收。
认真按质量体系要求，做好自检复检，配合质检部门做好工程的检验和客户验收工作，并要求客户在验收单上签字。
及时准确传达工程部指示，并向上级及时报告下属工班的运作情况。
负责编制详细的增减工程联系单，做好工程款的.收取和决算工作。
在施工过程中不得私自同意客户增减工程，若发生工程量增减，须有工作联系单，没有工作联系单一律不得增加费用。
有责任和义务推荐一班及施工人员。
积极参加培训，努力提高自己的业务水平和工作能力。
关心一线员工的工作和生活，做好新员工的安全教育。
施工过程中，要杜绝以任何借口向客户借款和索取财物行为的发生，杜绝私自接单，杜绝各类事故的发生，确保安全运作。
每天坚持记好<施工日记>，认真填写<施工质量控制程序>。
及时完成上级交办的其它工作。
公司项目管理制度8
1、工程项目部设立后，可经审批程序审批后，根据项目规模大小借支一定数额的备用金，由公司出纳保管。
2、项目部因公需要使用备用金可由当事人填写借款单，经工程部经理和项目部经理批准后向公司出纳借支，费用审批按审批程序签名后向出纳报账。
3、公司出纳根据备用金使用情况，持现场审批单证报公司，按公司审批程序审批后向公司财务报回备用金额。
4、项目部一切资金使用开支的票据，必须有经手人和证明人签字，由工程部经理和项目经理审批后报公司财务，按公司审批程序报账。
公司项目管理制度9
1、总则
为了认真贯彻消防工作“预防为主、防消结合”的指导方针，使每个职工懂得消防工作的重要性，增强群众防范意识，把事故消灭在萌芽状态，现结合施工现场的实际状况，制定以下防火管理制度。
2、施工现场防火的安全管理
（1）施工现场负责人应全面负责施工现场的防火安全工作，建设单位应用心督促施工单位具体负责现场的消防管理和检查工作。
（2）施工现场都要建立、健全防火检查制度，发现火险隐患，务必立即消除，一时难以消除的隐患，要定人员、定时间、定措施限期整改。
（3）施工现场发生火警或火灾，应立即报告公安消防部门，并组织力量扑救。
（4）根据“四不放过”的原则，在火灾事故发生后，施工单位和建设单位应共同做好现场保护和会同消防部门进行现场勘察的工作。对火灾事故的处理提出推荐，并用心落实防范措施。
（5）施工单位在承建工程项目签订的“工程合同”中，务必有防火安全的资料，合同建设单位共同搞好防火工作。
（6）在编制施工组织设计时，施工总平面图、施工方法和施工技术均要贴合消防要求。
（7）施工现场应明确划分用火作业、易燃可燃材料堆场、仓库、易燃废品集中站和生活区等区域。
（8）施工现场夜间应有照明设备，持续消防车通道畅通无阻，并要安排力量加强值班巡逻。
（9）施工作业期间需搭设临时性建筑物，务必经施工企业技术负责人批准，施工结束后应及时拆除。不得在高压架空线下面搭设临时性建筑物或堆放可燃物品。
（10）施工现场应配备足够的消防器材，指定专人维护、管理、定期更新，保证完整好用。
（11）在土建施工时，应先将消防器材和设施配备好，有条件的应敷设好室外消防水管和消火栓。
（12）焊、割作业点，氧气瓶、乙炔瓶、易燃易爆物品的距离应贴合有关规定；如达不到上述要求的，应执行动火审批制度，并采取有效的安全隔离措施。
（13）施工现场的焊割作业，务必贴合防火要求，并严格执行“电焊十不烧”规定。
（14）施工现场用电，应严格执行上级有关文件规定，加强电源管理，防止发生电气火灾。
（15）冬期施工采用保温加热措施时，应进行安全教育；施工过程中，应安排专人巡逻检查，发现隐患及时处理。
3、工地防火检查制度
（1）项目经理部每月定期组织有关人员进行一次防火安全专项检查；每周一次定期安全检查中对防火安全进行检查。
（2）检查以宿舍、仓库、木工间、食堂、脚手架等为重点部位，发现隐患，及时整改，并做好防范工作。
（3）宿舍内严禁使用电炉、煤油炉，检查时如有发现，除没收器物外，罚款50元。
（4）木工间不得吸烟，木屑刨花每一天做好落手清，如堆积不能及时清运的，处以罚款50元，木工间发现有人吸烟者罚款10元。
（5）按规定时间对灭火器进行药物检查，发现药物过期、失效的灭火器，应及时更换，以确保灭火器材处于正常可使用状态。
4、施工现场动用明火审批制度
（1）一级动火审批制度
禁火区域内：油罐、油箱、油槽车和储存过可燃气体、易燃气体的容器以及连接在一起的辅助设备；各种受压设备；危险性较大的登高焊、割作业；比较密封的室内、容器内、地下室等场所进行动火作业，由动火部门填写动火申请表，项目副经理召集项目安全员、施工负责人、焊工等进行现场检查，在落实安全防火措施的前提下，由项目副经理、焊工、项目安全员在申请单上签名，然后提交项目防火负责人审查后报公司，经公司安全部门主管防火工作负责人审核，在一周前将动火许可证和动火安全技术措施方案，报上一级主管部门及所在地区消防部门审查，经批准后方可动火。
（2）二级动火审批制度
在具有必须人危险因素的非禁火区域内进行临时焊割等动火作业，小型油箱等容器、登高焊割、节假日期间等动火作业，由项目施工负责人在4天前填写动火许可证，并附上安全技术措施方案，项目副经理召集项目安全员、施工负责人、焊工等进行现场检查，在落实防火安全措施的前提下，由项目副经理、焊工、项目安全员在申请单上签名，报公司安全部门审批，批准后方可动火。
（3）三级动火的审批制度
在非固定的、无明显危险因素的场所进行动火作业，由申请动火者填写动火申请单，在3天前提出，经焊工监护人签署意见后，报项目防火负责人审查批准，方可动火。
5、消防安全管理制度
（1）在防火要害部位设置的消防器材，由该部位的消防职能人负责维修及保管。
（2）对故意损坏消防器材的人，按照处罚办法进行处理。
（3）器材保管人员，应懂得消防知识，正确使用器材，工作认真负责。
（4）定期检查消防器材，发现超期、缺损的，及时向消防负责人汇报，及时更新。
6、义务消防队训练计划
为了保证本工程项目顺利实施，保护国家财产及职工生命安全，本工程成立了一支义务消防队。为更好地发挥义务消防队的预警预报潜力，提高业务素质，成为一支训练有素、机动灵活、适应工地错综复杂的消防环境需要的队伍，特制订以下训练计划。
（1）义务消防队每月组织一次活动，可采用丰富多彩的形式，如消防知识讲座、经验交流会、参观观摩会、观看录像等。
（2）活动的形式和资料由消防领导小组或义务消防队队长负责安排，通过活动使队员们深刻地认识到消防工作的重要性，针对工程实际状况，结合工程进度明确防火重点部位，掌握消防器材的操作知识，提高危险因素分析潜力和扑救方法。
（3）及时与当地消防部门建立联系，搞好消防联防工作。有计划地到当地消防部门参与联谊活动，观察消防队员消防演习。
（4）定期举办义务消防队员消防操作技能训练，做到“防消结合”。
（5）根据工程进展实际状况实际状况，适时举办一些消防培训活动。
7、特殊重点部位防火管理制度
（1）不准在高压架空线下面搭设临时焊、割作业场，不得堆放建筑物或可燃品。
（2）各种警告牌、操作堆积牌、禁火标志悬挂醒目齐全。
（3）焊、割作业点与氧气瓶、电石桶和乙炔发生器等危险物品的距离不得少于10m，与易燃易爆物品的距离不得少于30m。
（4）乙炔发生器和氧气瓶的存放距离不得少于2m，使用时两者的距离不得少于5m。氧气瓶、乙炔发生器等焊割设备上的'安全附件应完整而有效，否则严禁使用。
（5）施工现场的焊割作业，务必贴合防火要求，按规定应配置必须数量灭火器，严格执行“十不烧”规定。
（6）动火作业前务必执行审批制度，履行交底签字手续。
（7）严格执行奖惩制度，遵守消防规章制度，对未出大小火灾事故，能消除火灾隐患或勇敢扑灭火灾事故的个人给予表彰和奖励，对违反规定，造成火灾事故的人员视情节给予处罚，造成严重后果的依法追究刑事职责。
8、材料仓库防火管理制度
（1）施工现场材料仓库的安全防火由材料仓库负责人全面负责。
（2）对进入仓库的易燃物品要按类存放，并挂设好警示牌和灭火器。
（3）经常注意季节性变化状况，高温期间如气温超过380c以上时，应及时采取措施，防止易燃品自燃起火。
（4）仓库间电灯要求吸顶，离地不得低于2.4m，电线敷设规范，夜间要按时熄灯。
（5）工地其他易燃材料不得堆垛仓库边，如需要堆物时，离仓库持续6m以外，并挂设好灭火器。
（6）严格检查制度，做好上下班前后的检查工作。
9、木工间防火管理制度
（1）木工间由木工组长负责防火工作，对本组作业人员开展经常性的安全防火教育，增强防火意识和灭火技术。
（2）使用机械务必严格检查电器设备、安全防护装置及随机开关，破损电线及时更换。
（3）木工间严禁烟火，如发现作业人员抽烟或作业场内有烟蒂按规定罚款处理，每一天做好落手清工作。
（4）木工间内的灭火器，经常检查，发现药物及压力表失效时，及时与工地安全员联系更换。
（5）按国标设置安全防火警告标志及警告牌，做好防火安全检查工作，发现隐患，及时整改。
（6）木工间非作业人员严禁入内，一旦发生人为火灾事故，应追究当事人职责。
10、机修间防火管理制度
（1）机修间的安全防火工作由机管员全面负责。
（2）机修间各种防火警告牌务必齐全，各种制度上墙。
（3）机械设备安放位置选取合理，电线及配电箱设置规范，做好机械的接地或接零。下班时切断电源。
（4）油类物品要归类存放，配备必须数量有效的灭火器。
（5）按规定做好每一天的检查工作，发现火灾隐患，及时采取措施。
11、电焊间防火管理制度
（1）电焊间防火安全工作由组长全面负责，对本组作业人员要加强安全宣传教育，增强防火观念和灭火技术水平。
（2）建立动用明火审批制度，做好审批工作，操作时，应带好“两证”（特种工种操作证、动火审批许可证），并配备好灭火器，落实动火监护人，焊割作业应严格遵守“电焊十不烧”及压力容器使用规定。
（3）作业场内严禁烟火，违章按规定罚款处理。
（4）灭火器挂设务必贴合要求，经常进行检查，发现药物及压力表失效时，及时与工地安全员联系更换。
（5）各种安全防火警告标志及警告牌务必悬挂醒目、齐全。
（6）开展经常性防火自我检查，发现隐患，及时整改。
12、油漆间防火管理制度
（1）工地油漆间设专职的仓库保管员。
（2）仓库保管员应懂得化学危险品的基本性质，工作认真。
（3）严禁库内吸烟，对违者进行严格处罚。
（4）建立“禁火区”动火审批制度。室内电器设备应贴合防火、防爆要求。
（5）正确配置灭火器材，做好定期检查。
（6）严禁闲人入内。
13、职工宿舍防火管理制度
（1）职工宿舍防火工作有室长负责，室员共同配合。
（2）宿舍内严禁使用电加热器具。
（3）宿舍内电线由电工安装完毕后，禁止他人乱拉乱接。
（4）严禁躺在床上吸烟，电扇不得放在床内吹风。
（5）职工宿舍每50m2设置一只灭火级别不小于3a的灭火器，定期检查期使用可靠性，按时补换药物。
（6）防火工作负责人要持续高度警惕，经常巡视生活区域及宿舍，发现危险因素，及时消除隐患。
14、食堂间防火管理制度
（1）工地食堂防火安全工作由炊事班长全面负责，经常对炊事人员进行防火安全教育，提高灭火技术，增强防火意识。
（2）炊事人员在作业时严禁吸烟，使用电器设备时要严格检查，发现隐患及时整改。
（3）食堂间内个性是灶间灭火器务必齐全、有效，各种防火警告牌挂设完整、醒目。
（4）做好经常性防火检查工作。
（5）灶间严禁堆入易燃物品，炊事人员如违反有关规定所引起的火灾事故，应追究当事人职责。
15、奖励与惩罚
（1）奖励方法
1）关心消防工作，用心投入消防工作，成绩显着的。
2）模范遵守消防法规，制止违反消防法规的行为，表现突出。
3）及时了解和消除重大火险隐患、避免火灾事故发生的。
4）用心扑救火灾、抢救公共财产和人民生命财产，表现突出的。
5）对查明火灾原因有突出贡献的。
6）在消防工作其他方面做出显着贡献的。
7）对以上在消防工作中有先进事迹的个人应给予表扬和奖励。
（2）惩罚规定
有下列行为之一，情节较重的，由本单位或上级主管部门给予行政处分或经济处罚：
1）施工人员不按防火制度规定进行施工。
2）防火负责人不履行职责的。
3）值班人员撤离职守或失职的。
4）不按规定添置消防器材、设备的职责人。
5）故意损坏消防器材的。
公司项目管理制度10
为了保证公司项目决策的规范化、科学化、制度化、流程化，提高决策效率，优化程序，加强风险管控，保障公司资产的保值与增值，特制定本规范。
一、组织设置及职能
1、决策委员会
决策委员会承担了公司新项目是否开展的最终决策权，委员会共设7人，由总经理任委员会主席，其他六位成员分别为运营部总监，市场部总监，财务部总监，人力行政部总监，市场策划部总监，小记者负责人。委员会表决采取多数决形式，由参与会议的2/3以上表决通过，方可执行相关项目，但总经理享有一票否决权。
2、项目组
负责项目的立项报告、资金预算、项目流程、风险分析等系列材料的制作、管理及审批。项目组设项目经理，项目成员根据需要，提请决策委员会审批同意后，由人事统一调度。
二、新设项目程序
1、项目发起
公司部门经理及以上人员可发起新项目，提交至部门负责人，由部门负责人提交至总经理处，总经理经初步审核通过后，召集决策委员会进行表决。
2、项目立项
由决策委员会确立项目经理，负责项目的立项工作，由项目经理负责《立项报告书》的起草，立项报告书应包括项目内容，可行性分析，项目预算，项目营利性分析等，报告书提交至决策委员会进行评估，项目经理负责向委员会进行立项汇报。
3、项目启动
3—1项目章程：
公司每个项目都需要建立相应的项目章程，需要包括项目描述，项目组职责，包括组长职责与组员职责，以及相应的'处罚奖励权。通过项目章程指导和约束管理整个项目的运作。由项目经理牵头制定项目管理章程，发送给决策委员会成员。
3—2项目启动会议：
每个项目在启动时，均需要举行项目启动会议，由项目组长组织召开，总经理列席参加或派人参加。
会议议程包括：项目介绍、发起人对项目的描述、项目需求和背景、项目目标或者目的、项目范围、角色和职责、下一步的工作安排、问题及下发相关资料。
3—3WBS（工作分解结构）工作表：
通过WBS工作表，明确项目中具体的工作内容，以及相关工作项目之间的结构关系。并以此作为项目整体计划的一个重要组成部分。由项目经理牵头完成WBS工作表后，发送给决策委员会及项目组全体成员。
3—4项目预算管理：
项目预算的主要依据应按照WBS工作表进行制定，初步预算还应包括其他的费用投入，包括项目的整体投入部分。项目预算作为后期项目实施过程中费用支出的重要参照标准。由项目经理负责制定项目预算，发送给决策委员会和项目组全体成员。
3—5项目启动总结报告：
项目启动工作完成后，由项目经理负责完成项目启动总结报告，对项目的范围、预算和项目工作分解进行分析总结，提出下一步的工作安排。项目启动总结报告由项目经理负责完成，发送给决策委员会及项目组全体成员。
4、项目计划
4—1项目计划书：
公司所有项目，必须以甘特图的形式制定详细的项目计划书，项目计划中重点体现项目任务的时间进度，资源情况及项目里程碑。将整个项目按进度进行分解，并对计划执行情况形成控制。项目计划书由项目经理负责制定，发送给决策委员会和项目组全体成员。
4—2项目组培训计划：
制定项目培训计划，并按照计划执行项目实施过程的培训工作。由项目经理负责牵头制定项目培训计划，并将培训计划发送给决策委员会和项目组全体成员。
4—3项目风险管理：
在整个项目过程中，通过风险分析和管理制定出项目实施策略，加强项目风险管理，更有利于项目的实施。在项目计划阶段需要对各种风险做充分分析。由项目经理负责牵头进行风险管理分析，并将风险管理表发送给决策委员会和项目组全体成员。
5、项目执行和控制：
5—1项目过程报告：
项目执行过程中必须定期提报过程报告，要求所有项目必须每周六下班前提报本周的项目过程报告，项目过程报告的接收方为决策委员会。
5—2任务时间报告：
项目计划中对分解任务都规定了完成时间，负责任务的资源（责任人）必须在到期后24小时内，对负责任务进行报告，发送给决策委员会。
5—3项目变更管理：
对于项目执行过程中的变更，必须通过书面形式提报，由项目经理批准后，整体调整项目实施内容。项目变更管理申请，由发起人提报项目经理、决策委员会。
5—4项目里程碑管理：
项目里程碑直接触发项目例会，由项目经理负责在里程碑点组织项目例会，对项目进展进行讨论分析，查找没有按时完成的原因，总结前期工作，计划下一步项目内容。
6项目完成
项目结束报告：
项目完成后，由项目经理牵头完成项目结束报告，对项目工作进行总结。发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。项目经理负责组织项目的验收评审工作。
三、附则
本规范自发布之日开始执行。
WBS工作表
项目概述：
主要任务
层次一子任务
层次二子任务
层次二子任务的完成时限
总时限：
主要任务
层次一子任务
层次二子任务
层次二子任务的完成时限
总时限：
主要任务
层次一子任务
层次二子任务
层次二子任务的完成时限
总时限：
公司项目管理制度11
（一）目的及范围
1、签订合同必须遵守国家法律、法规及相关政策。
2、对外签订合同必须以维护公司合法权益和提高公司经济效益为宗旨。
3、合同作为明确合同双方权利的义务的依据，具有法律约束力，故凡在经营管理活动中以公司名义与外界发生经济往来的，应当签定合同。
4、合同采取书面形式，所谓的书面合同指正式合同文本、备忘录、传真、信函、图表等可以以书面形式加以固定的形式。如果因情况紧急，要采取国际流行的电子签名加以确认合同内容的，首先要经公司法人同董事长同意，其后要尽可能地采用上面的提到的几种合同形式加以固定。
5、本规定所指的合同只包括与公司业务有关的合同，不包括劳动合同。
6、公司发展壮大后，聘请法律顾问，由法律顾问根据法定代表人的授权，对合同进行动态监督管理，有关合同的订立、履行、变更、解除和终止等重要事宜由法律顾问对各部门实行指导。
（二）合同审查程序
1、部门负责人对合同的真实有效性予以审查。
2、分管领导对合同的专业技术性、经济性予以审查。
3、本公司法律代表或法律顾问对合同的严密性和合法性进行审核。
以上人员在认真评审后须在合同上签名，以示承担相应责任。
（三）合同的批审权限
合同原则上由法定代表人签订，但经法定代表人授权的可以由总经理、副总或其他负责人签署。授权方式可以为授权书、电话、传真等。签约人必须持有法人委托书，而且必须在授权范围内行使签约权，否则无权签约。
上述合同在签字之前由顾问律师附签，以说明该合同已经得到了法律上的审查。
（四）合同订立之前的前期调查
1、在签订合同之前应当尽可能对对方的以下情况进行了解：
a、要求对方提供将其主体资格方面的法律文件，如营业执照，重大的交易对象不妨到有关公司登记机关查其登记内容；
b、交易公司的背景和相关历史；
c、对交易公司的营运状况进行分析；
d、对交易公司的信用信誉情况进行了解，如过去是否认真履行了与他人之间订立的合同，是否有欺诈或不讲信用的行为，是否已卷入与他人的或与国家机关的纠纷；
e、对交易公司的资信了解，包括是否有房屋还是租用他人房屋、相关财产是否抵押。
2、所欲签订的合同在经济上的可行性可交由财务部门审核，财务部门有相关建议的，
可以在合同草拟稿中说明，并由会计签名。
3、以上情况在签订合同之前应尽可能知晓，如果调查了解的成本过高，可以在将来签订主合同时加入对方保证条款。
4、经办人员对以上信息的记录或调查的情况将来与合同原件一并入档。
（五）合同的订立步骤
1、与外界达成经济往来意向，经协商一致，应订立书面合同。
2、合同由各级经办人自行拟稿，合同内容包括标的、数量和质量、价款或酬金、履行的期限、地点和方式、违约责任等主要条款。涉及合同对于适用法律及选用仲裁条款要尽可能选择中国法律及本地范围内仲裁。
3、在订立合同之前要充分了解对方的状况、目的、双方所处的地位，以采取不同的方案和对策，在对方商谈过程中要从有利于本公司的角度逐次引导。
4、格式化的合同由经办人按合同纸上的要求填写。
5、重要合同由法律顾问负责拟稿。
6、拟稿完毕后，经本部门审核后，交由律师进行法律审查，顾问律师根据法律对合同稿审核并签署意见，之后交由经办人按合同签订权限报相关负责人签订。合同签订内容，如涉及公司内部其他部门的，须事先协调。
7、法律顾问对合同稿提出意见的、则向经办人说明情况并退回。经办人要求通过的、但法律顾问仍持保留意见的，经办人可以根据层级上报到上级管理人员，并由该管理人员对合同进行再次审查。
a）法定代表人、总经理对重要合同和有争议合同予以审核并具有终审权。
（六）合同的执行
1、合同在签订之后，原则上整个过程应当由经办人负责全过程的执行，经办人员要做到
对合同的内容、每一个细节要有充分的了解。须密切关注合同履行情况，发现问题及时处理、汇报。
2、当合同在执行过程中出现任何新的重大的事实情况时，经办人应及时汇报并及时征求律师的意见，以寻求对策。
3、合同在执行期间如发生人员变动的，如该人员只是在公司内部变动，则由该经办人员继续负责，有特殊情况的可以由原经办人向新经办人完全、充分说明合同执行的整个情况，环节，交接相关资料。新经办人不了解的地方，原经办人要负责说明。
4、如原经办人离开公司的，要由其将合同执行的全部资料交接下来，并充分说明整个合同的'执行情况，经该业务部门确认无误的，方可办（理）离职手续。
5、合同执行完毕后，相关资料由经办人及时交档案保管部门入档。经办人要对入档材料的真实性负责。
（七）变更和解除
1、因不可抗力或其它原因需要变更或解除合同的，应在法律规定的期限内与对方当事人进行协商，妥善处理。
2、变更、解除合同必须符合有关法律的规定，必须维护公司合法利益。
3、变更、解除合同的程序与审批程序相同。合同经过签证或公证者，须到原工商行政管理部门备案或经公证处重新公证。
4、变更、解除合同一律采用书面形式。
5、变更、解除合同前仍应严格履行原合同。
6、因变更、解除合同而使当事人的利益受损的，除法律允许免负责任外，均应承担相应的责任，并在变更、解除合同的协议书中明确规定。
（八）纠纷处理
1、在履行合同过程中如与对方发生纠纷，应按有关法律法规和本办法妥善处理。
2、合同纠纷原则上由承办部门负责处理。涉及内部多个单位的，可以协商或由公司确定一个部门牵头负责处理。
3、合同处理应在双方友好协商的基础上解决争议。
（九）入档管理
1、合同签章生效后，正本由档案保管部门归档，合同有关的业务资料由相关的业务部门保管复印件，原件有富余的也可持有一份原件。
2、合同作为公司对外经济活动的重要法律依据和公司内部明确职责的凭证，有关人员应保守合同秘密，并及时按机密程度专门归档。
3、档案保管人员应妥善保管与合同有关的资料，包括与之有关的文书、图表、传真件以及相关单证等。
4、以上资料不得随意改动、弃置、销毁、遗失。
5、档案保管人员要定期检查已执行完毕但未归档的合同及相关文件。
（十）责任
1、未按合同管理办法所定标准程序所签订的合同，一律无效，因此而造成的一切损失由签约人承担。
2、未及时汇报情况和遗失合同有关资料而给公司造成损失的，追究其经济和行政责任。
3、因疏忽大意、不负责任导致所签合同损害公司利益的，按合同金额的20―60%赔偿公司损失，并给予降级处分和500―5000元/次的罚款；给公司造成较大损失的，除赔偿损失外，予以除名。
4、在合同签订和履行中假公济私、谋取私利者，按合同金额的50―100%赔偿公司损失，并以开除论处。除赔偿损失外，触犯刑法的，移送司法机关处理。
5、因个人原因，未能及时检查合同履行情况，致使公司遭受损失的，给予责任人降级处分和1000―10000元的罚款。
（十一）其他
本规定解释权归公司，可根据新情况由公司作出另行规定。
公司项目管理制度12
一、适用范围
1、本标准规定了xxx有限公司项目申报的分类、程序、管理、考核等内容。
2、本标准适用于集团公司及下属各子公司项目申报管理工作。
二、项目申报的内容与分工
公司向政府部门申报是指根据政府相关部门文件要求，公共事务部通过与项目单位协商，确定上报项目，并及时、准确向政府相关部门上申报。项目申报可分为：带资金补项目和不带资金项目及常规性数据报表申报。
1、带资金项目：由中央、省、市级发改、工信、商务、科技、农业、林业、财政等政府部门下发的项目申报文件，具体如：节能减排项目、节能技术、贴息、重点投资、提升改造中小企业技术改造项目及发展专项项目、工业发展专项、技术改造导向型投资计划、技术创新项目及其它项目的财政奖励项目等由公共事务部负责进行项目申报。
2、不带资金项目：对企业意义重大的国家级、省级、市级荣誉如驰名商标、名牌产品、高新技术企业、科技进步奖、重点实验室、龙头企业、科技型企业等。
3、常规性数据报表申报：由中央、省、市级发改、工信、商务、科技、财政等相关政府部门月度、季度、年度网上申报及纸制版的数据报表申报等。
4、企业员工个人荣誉申报：由各级工会、联合会等相关政府及协会级织的评选的'各类活动。
三、项目申报管理
1、项目单位申报管理
公司各项目单位及相关业务部门严格按照政府发文要求，积极配公共事务部，认真、如实填报项目资料后，按要求上报政府相关部门，同时由公共事务部统一对申报资料备案。
2、公共事务部项目申报管理
公共事务部对项目单位填报的项目资料认真审核后，会同项目单位及相关业务部门完成项目申报工作，对项目申报资料备案，落实项目申报进展情况。
3、项目申报成功后，公共事务部与项目单位需完成项目备案管理工作。
4、项目申报不成功，公共事务部和项目单位需共同做好项目申报不成功原因，做好备案说明工作。
四、项目申报流程管理
1、公共事务部部接到政府部门有关项目申报通知文件后，上报主管领导批示，公共事务部向项目单位及相关业务部门联系申报事宜，经协商，确定项目单位上报项目申报资料，公共事务部统一编制汇总并审核后上报政府部门。
2、项目单位直接收到政府部门有关项目申报通知文件后，向公共事
公司项目管理制度13
第一条 为规范公司物业管理收费行为，维护国家利益和物业公司及物业产权人、使用人的合法权益，促进物业管理工作健康发展，根据国家计委、建设部制定的《城市住宅小区物业管理服务收费暂行办法》的通知及物业管理行业相关收费标准，特制订本管理制度。
第二条 本收费制度适用于北京XX物业管理有限责任公司（以下简称公司）及下属三个服务中心。即康乐里管理服务中心，西交民巷服务中心，办公楼服务中心。
第三条 公司及三个服务中心要严格执行明码标价的物业管理服务收费项目、收费标准，严禁擅自提高收费标准或擅自设立收费项目。严禁提供服务质价不符的、只收费不服务或服务质量差的现象出现。
第四条 为物业产权人、使用人提供特约服务的'，其特约服务费用应有产权人、使用人与物业管理公司或服务中心协商确定，并应将收费项目和收费标准向当地物价部门备案。
第五条 物业管理的各项收费应按季或年度计收，不得一次性预收多年的物业管理费。
第六条 各管理服务中心要有稳定的物业管理收费员，收费员要熟练掌握所收费用标准、收费程序，按时催缴各项应收费用，按时上缴所收到管理费。
第七条 根据公司财务管理制度，各服务中心对收到的每项费用应开具收据，并有业主签字确认。每日编制收入汇总表，上缴公司财务部；对不能如期交纳管理费、服务费的业主，各服务中心物业管理收费员，应采用下发催款通知书、电话与业主沟通等方式及时催收应收款项。
第八条 住宅小区公共性服务收费的费用构成包括以下部分：管理服务人员的工资和按规定提取的福利费；公共设施、设备日常运行、维修及保养费；绿化管理费；清洁卫生费；保安费；保洁费；办公费；固定资产折旧费；法定税金。
第九条 办公楼服务中心物业管理收费项目、标准和服务内容，严格按双方签订的物业管理委托合同约定执行。
第十条 公司及办公楼服务中心从即日起，按本收费管理制度执行。
公司项目管理制度14
一、目的
规范管理处物业管理服务的监督和检查工作，确保提供服务的质量能满足业主的要求。
二、适用范围
适用于所有物业管理处属下人员服务质量的内部检查。
三、职责
1、管理处各岗位人员负责辖区各项工作的日检。
2、各区域主管负责分管工作的旬检。
3、管理处主任负责组织管理处每月工作的月检。
四、工作规程
1、日常管理
(1)管理处每日按要求对责任区至少进行一次巡视和检查，具体检查内容包括:
a、公用设施是否保持正常使用功能;
b、辖区内各装修施工队有无违章作业现象;
c、有无私占用、使用公共场地现象;
d、辖区及楼宇内环境是否保持清洁、卫生;
e、园区绿化植物完好情况。
小区主任根据栋数、人员配置及工作侧重点情况合理分工巡楼任务、(包括主任、管理员、机电、收款员、保安队长)。管理员每日将巡检结果记录在日巡楼记录表、小区卫生情况检查表、小区绿化情况检查表内。
对检查中发现的`不合格项，管理员应及时向管理处主任反映，由相关部门人员按规定进行处理。
(2)、工程机电维护
机电人员每日对设备的运行状况进行巡视和记录，工程机电主管对其进行检查后签名，对记录或检查中发现的问题应及时分析原因，并采取相应的纠正措施进行处理。
(3)、保安
保安队长每日对保安员工作进行检查，将检查如实记录在《保安一日工作记录表》内。对发现的不合格项应及时采取纠正措施，并按有关规定进行处理。
2、旬检
各区域主任、机电组长、保安队长每旬分别对各范围内工作进行一次全面检查，并在对应记录表上作出相应的小结和评价。
3、月检
(1)、管理处主任会同机电主管每月最后一周周末组织相关人员对机电设备房进行检评，以设备的保养完好及设备和房屋的清洁为主要评比内容，并进行设备的运行、保养、维修等考评记录。
(2)、管理处主任会同保安大队根据《保安员考核规程》对保安队进行月检，并在《保安工作月检表》上作出相应记录、评价。
(3)、管理处主任会同质管部每月底对管理员的纪律、工作实绩等方面进行评价打分，并进行管理人员考核评比记录。
4、对返工或返修后的服务过程由检查人员按标准要求重新验证并做记录。
5、记录的归档和保存
(1)、日检旬检记录由管理处各岗位负责归档和保存，保存期限为1年。
(2)、月检记录由部门主管负责归档和保存，保存期限为3年。
五、相关记录
1、《日巡楼记录表》
2、《小区卫生情况检查表》
3、《小区绿化情况检查表》
4、《设备运行记录表》
5、《设备保养记录表》
6、《设备维修记录表》
7、《一日工作记录表》
8、《保安工作月检表》
9、管理人员考核评比记录
公司项目管理制度15
1、所有钥匙均应放置在钥匙柜内对应的号位上,由办公室文员统一管理。
2、值班人员在上班时,都要与上一班一同核对、清点钥匙柜内的钥匙,并在交接班本上签字。
3、如需要使用空房钥匙,须到钥匙管理人员处登记领取。
4、领取钥匙时,领用人及借出人须在领用表上登记以下内容:
(1)钥匙领用时领用者本人签字;
(2)领用钥匙数量;
(3)领用钥匙数量;
(4)领用钥匙目的;
(5)钥匙借出时借出人员签字;
(6)钥匙使用完毕,领用人员归还钥匙并签字;
(7)钥匙归还时间;
(8)钥匙归还时借出人签字。
5、发放钥匙完毕后,要将发放的'钥匙与签发本上的记录相核对,确保没有误签、错签和漏签。
6、钥匙在领取后,不可转借他人。
7、钥匙归还后,如果仍需使用,必须重新签字领取。
8、钥匙丢失或损坏要立即通知部门负责人。
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