项目管理课程心得体会
项目管理课程心得体会 10秋项目管理专业 李菁 不知不觉中第一学期的项目管理课程就要结束了，回想刚进项目管理专业的时候就听同学说张老师的课是挺有意思的：有的人说好，有的人说不好，吵的厉害，说啥都有。为什么一门课可以上到这样的程度，我当时也是很奇怪的，这样就弄得我一头雾水，这是什么样的一门课啊。上了这门课之后才知道，张老师的教学方式真是与众不同，形式新颖：项目管理实战训练，设陷阱，下圈套，等等。为了让大家都投入到课程中去，实现课程要达到的目标，老师费了很多心思，其实都是为了为了引导我们走上项目管理的道路。 我以前也是做技术的，现在逐渐往项目管理岗位上转，也有一年多的实际项目管理经验；张老师的课程也上了一学期了，学到了不少东西；加上2010年刚刚去考了PMP，这几天一直在思考这些东西到底是一个什么样的关系，这三者与项目管理怎么进行结合和利用，接下来我们进行一些探讨。 一、PMBOK项目管理知识体系 PMBOK是项目管理知识体系，是美国项目管理协会（PMI）对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述。同时它也是一部公认的项目管理专业标准，ISO以PMBOK为框架制订了 ISO10006标准。在这个知识体系中，把项目管理划分为9个知识领域，即：范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，采购管理，风险管理和集成管理，还划分了启动、规划、执行、监控、收尾5大过程组和42个过程，并对项目管理工作的活动进行了标准化。 PMI把PMBOK定位为一份指南，而不是一套方法论。就是说不能拿着PMBOK就往项目管理工作中原样执行，而是在实际的项目管理过程按照实际的需要从中选择适用的知识。比如PMBOK中的范围管理中的WBS、时间管理中的关键路径法、成本管理中的挣值管理都是项目管理实践中的常用工具和技术。 不掌握项目管理知识体系就无法做好项目管理，PMBOK起到了基础的作用。一个项目经理如果不知道用什么工具和技术去控制范围，估算工时，监控成本，全凭感觉走，小项目可能还行，涉及到多个团队协作的大项目是没办法进行管理的。 我们怎样才能将PMBOK中学到的知识用于实践，能不能说考过了PMP就会项目管理了？NO。我曾经听过一种说法：德国人在欧洲做项目做得很好，跑到中国来做项目往往都是失败的，换了中国人来负责就能做成。大家都是用一样的工具，为什么德国人就不行呢？就是因为他用的是德国式的管理思维，而在中国做项目需要中国式的管理思维。管理思维就是我们要从项目管理课程中学到的最重要的东西。 二、项目管理课程 项目管理课程中我们学习了PMBOK的一些知识，将来还要学习投标、采购等等，张老师真正的目的是教会我们这些知识吗？不是的，第一次课的时候张老师就说了，她的目的是教会我们管理思维，从管理的角度来考虑问题，没有对错，只要能够实现你的目标。因此，这门课的主要目的是为了让我们具有管理思维。 什么是管理思维，目前还没有人给出一个标准的定义。有人是这么说的：管理可以看作是一种观念或文化的体现。人是思维的动物，人的行为和决定都受思维的支配。思维最终决定是否行动以及采取何种行动。因此，具有不同管理思维的人会选择和采取不同的管理判断和管理方式。也就是说管理思维决定了管理态度与管理行为。 第一堂课的时候张老师举了一个例子，让我们选择：先做人再做事，先做事再做人，既不做人也不做事，既做人也做事。当时每个同学都发表了自己的观点，有人选择先做人再做事，有人选择既做人也做事，等等。最后，张老师进行了总结，这些选择都是对的，要看在什么情况下使用，只要这个做法能够实现你想达到的目的，它就是对的。条条大路通罗马，管理是没有定势的，每个人都有自己的一套做法，最终的目标是达到自己的目标。在后面的课程中，张老师就采取了按实际项目操作的方式，让我们在最短的时间内能够领会到管理思维的方式，改变我们每个人原有的思考问题的方法。特别是针对每位同学不同的特点，采取不同的教学手段，真正做到了因材施教。比如：有的同学讲话的时候声音比较小，而且带有口头禅，张老师就说如果演示过程中不说口头禅了就给他加10分。还采取挖陷阱、设圈套等各种手段让我们认识到自己的缺点，去加以改进，逐步形成自己的管理思维模式，改变以前的工程师思维模式。张老师教会我们做事情要先树立目标，一切为了实现这个目标；站在甲方的角度换位思考；主动管理项目干系人；说话以前要考虑受众的反应，说一句想N句，只说有助于目标实现的话；发现不能实现目标，及其放弃，不要造成更大的损失；注意细节；先把能拿到的拿到，等等都是从课程中通过血淋淋的教训学到的。 培养管理思维真的是很难的一件事，特别还和人的个性和性格有关系，对于开放活泼型的同学可能比较容易地就跟上老师的脚步，而内向一些的同学可能就会比较困难一些，被逼急了才会动一动。 我写好本文初稿给张老师看的时候，她回邮件问了我为什么认识这么深刻还被倒扣分呢？我认为是这样的，经过思考分析得出正确的做法，并不表示已经具备了管理思维，而只能表示掌握了管理思维相关的知识，知识和思维这两者还是有差异的： 掌握了知识代表经过分析考虑之后能够知道正确的做法，具备了思维代表不经过刻意思考第一反应就是正确的做法。管理思维应该是一种内在的思维方式，在百万分之一秒内就能进行正确的应对，相当于已经把这种思维方式固化到潜意识中，并不需要刻意地去思考应该怎么做是正确的，第一反应就是最佳的应对方式。进行刻意地思考才能得出正确做法的，并不表示具备了管理思维，只表示掌握了管理的知识，经过思考能够判断出怎么做是对的，遇到突发情况就不行了，第一反应往往还是按照原有的思维去行动。我可能是属于这一类吧，管理思维还没固化到我的潜意识中，虽然事后经过分析判断知道当时应该放弃了，但是在课堂上没有经过认真的判断分析的第一反应造成我还是在那里坚持，试图去挽回些什么，结果被倒扣分。 管理思维的培养可以分为三个阶段： 1、经过思考之后知道应该怎么做，还停留在知识的水平上。知道该怎么做只是表示你掌握了管理的知识，而由于人的个性及其它原因往往会知道应该这么做，而实际上并没有这么做。比如：老师鼓励大家举手发言，大家都知道应该举手发言，有加分啊，而实际上有的性格内向些的同学并不会举手发言。 2、经过思考后知道应该怎么做，而且做了，能够落实到行动中了。相当于已经在管理思维的道路上前进了一大步了，缺少就是熟练度了，经过一段时间的锻炼就能够具备真正的管理思维。 3、不经过思考就按正确的方式做了，已经深入潜意识了，具备管理思维了。 这三个阶段是逐步进行提升的，它的锻炼过程是因人而易的。特别是第一步到第二步这是一个相当大的跨越。某些同学需要做很大的.改变，而这个改变则是一个痛苦的过程。改变一个人固有的个性和思维方式，原有的思维和新思维的冲突，常常会引起当事人的情感上强烈的冲突和斗争，对个人来说就会感受到非常地痛苦。这个有点类似于戒烟的过程，不应该抽烟啊，但是还是想抽烟；不应该这么做啊，但是还是想这么做。张老师上课的时候也举了一个学长的例子，他痛苦得想从教室的窗口跳下去了，当然最终他没有跳，最后他成功了。 所以，管理思维是做好项目管理工作的关键环节，它起到了承上启下的作用，把PMBOK的知识运用于项目实践中还是要依靠管理思维。我终于理解了为什么张老师一直强调思维，因为这是最难培养的东西，也是最难教给人的东西，但它又是最关键最有用的东西。老师才通过高强度的残酷的训练来让我们在最短时间内能够把管理思维固化到潜意识中去。 三、实际项目管理工作 实际的项目管理工作的主要目标就是采取各种手段确保项目成功。在这个过程中就需要用到我们在项目管理课程中学习到的管理思维和PMBOK的知识体系中的工具与技术。在实际工作中，需要通过管理思维来确定每一件事怎么做，每一句话怎么说，采用哪些工具和技术来进行项目管理。我虽然从事项目管理工作的时间不久，也积累了一些心得与大家进行分享。 1、明确目标。这一点张老师上课也常提到，相当于活学活用了，把学到的管理思维用到项目的实践过程中去，指导实践工作。我们做每一件事都是有目标的，项目管理有一个大目标，就是项目成功，我们做的一切事情都是为了这个目标。我们在项目管理过程中做的每件事之前也需要明确做这件事情的目标，要围绕这个目标进行相应的准备工作。 2、协调利用干系人。这一点课程中也有讲到过。项目中有各类干系人，每个人都有自己的利益在项目中。项目管理者一方面要协调干系人的利益，另一方可以利用干系人来实现自己的目标。比如：用户方的项目管理部门，他们的目标就是项目成功上线，变更要少，成本控制在预算范围内。用户方的业务部门，他们的目标是系统要符合业务的需要，功能要尽可能地多，操作简单方面，界面美观。他们两者之间的利益既有相同的地方也有不同的地方，项目管理过程中就可以利用这一点。如果用户的业务部门提出了一个难以实现的需求一定要我们实现，我们就可以联系用户方的项目管理部门提出具体的分析结果，说明如果要实现这个需求，项目需要延期上线，支出会超出预算，等等。出于项目管理部门的利益，他们往往就会和我们一起去说服业务部门把这个需求放到后面去考虑。 3、争取获得足够的资源。项目经理干什么，一项重要的任务就争取资源，人力资源，电脑设备，办公环境，这些都是要去争取的。只有获得足够的资源才能确保项目的成功。特别是人力资源，人是软件项目成功的关键因素，公司里面就那么多人，能干的人就更少了，你的项目多一个人，其他人的项目就要少一个人。关于争取资源有几点心得与大家进行分享： 详细描述项目的重要性和资源需求的紧迫性，最好以数据分析来说明你要求的必要性，没有新增资源项目就要延期等。举一个例子，【项目管理课程心得体会】相关文章：
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