浅谈降低施工项目成本的几种方法论文
论文关键词:施工项日成本 限额领料 提高效益 降低成本
论文摘要:施工项目成本管理是施工企业管理的一个重要方面，随着市场经济的日趋成熟与完善，施工企业要全面推行施工项目成本管理，施工项目成本控制的目的，在于降低项目的成本，提高经济效益，提高企业的市场竟争力。
随着市场经济的建立和不断完善，水电建设已完全由计划走向市场，各施工企业在市场中求生存和发展。由于市场的不规范、行业的垄断排斥，任务困难已成为现实。但有了任务又由于管理不力，经济效益不理想的现象又有一定的倾向性。原因虽然是多方面的，但许多问题是具有共性的。要扭转这种被动局面，下面几个途径是主要方法之一。
一、加快观念的转变，明确经济任务指标
观念的转变是一个痛苦而又需要时间磨合的过程。从现阶段来讲，没有转变观念的人极少，但完全转变观念的人却不多。虽然，市场经济早已实行，但我们武警水电部队由于性质原因，在施工管理上仍然沿用计划经济的模式来运作。这种情况与时代格格不入，怎么能谈得上有经济效益?而没有经济效益，官兵的切身利益怎么能保证?又怎么能谈得上调动官兵的积极性?要扭转这种势头，必须痛下决心从转变观念上人手。使全体官兵懂得“大锅饭”是没有出路的。无论是谁，不转变观念，不换思想就换人。从一拿到任务就要明确经济任务指标，控制好预算成本，项目负责人要扛着指标去干项目，而不能等干完项目还没指标。要使责、权、利从一开始就贯穿于整个项目的全过程。
二、克服工期长，场加成本的通病
前松后紧，竣工时间长，几乎是我们施工中的通病。这样干工程使我们的信誉受到了影响，同时又给决策层带来是消防队员的感觉，哪里被动上哪，也给招投标找任务带来困难。这种现象主要原因:一是施工前技术准备不足。拿到项目后没有认真熟悉研究合同，进行图纸会审，拿着投标的组织方案施工，没有具体详细的属于自己的施工组织设计;二是设备准备不足。都是先期几套设备进场施工，没有形成一开始就有周密部署，给业主一种无计划、无步骤的感觉，印象上不好，进度上滞后;三是技术人才准备不足。从招投标也好，还是干项目，大部分都是东拼西凑调集人员。有的是边干边等人，造成技术指导性的错误，重复窝工的现象时有发生;四施工资料没有及时收集。许多项目都是活干完了，竣工资料迟迟拿不出，原因何在?平时没有积累，靠写回忆录来整理，有的项目整理资料的时间比干的时间还长，怎么能谈及时竣工决算，拿到属于自己的钱?要克服通病，上项目，就要做好技术、设备、人才方面的准备工作。宁可晚开工儿天也要准备充足，决不打无准备之仗。从开工就要着手竣工资料的收集、整理，确实做到工完资料完。方能降低成本，获得较好的经济效益。
三、强素质。提高综合施工能力
开车的不会修车，打钻的不会布孔、装药，这种单打一的现象较为普遍。由于体制的原因，复合性人才屈指可数。这样一来，一道工序未完，就得准备另一道工序的施工人员，以至于施工人员增加，费用增大，效益自然就差。要保证施工工程按质按量完成，就必须组建一支高效能干的项目施工队伍，笔者以为应做好以下几点:
首先项目负责人、管理层的人员必须是全才，各职能部门的员工是专才，施工作业层一专多能，才能指挥得当，执行得法，行动有章可循。
其次是要有团队精神，如果画地为牢、各自为政是不适应现代化施工的要求，只有团结协作、拧成一股绳才是取得胜利的法宝。
再次是业精于勤，勤奋出成果、出效益，任何懈怠和疏忽都会给工程造成难以估量的损失，效益就会从身边溜走，要把合同当“圣经”来读，把今天的努力工作看成明天的饭碗。强兵先强将，组建一支高效精干的项目施工队伍，项目负责人必须是合格的'，至少是一个合格的管理型人才。要建立项目经理人才库，每年要进行充电培训、交流，每完一个项目必须要总结经验教训，在培训、交流、总结中提高项目经理的素质。同时加强员工的培训力度，切实做到“三个舍得”，复退时保留骨干，特别是一专多能的多面手。只有全面提高了人的素质，那么整体作战能力就强，就没有干不了的活，自营产值自然就高，效益就好。
四、限额领料、奖罚分明
当班任务完成不了，材料、配料消耗与己无关是常见现象。造成这种现象的主要原因是干与不干一个样，干好与干坏一个样，反正到时间工资照拿，错的指导思想作怪。要想克服这种完不成任务、不计成本的施工现象。一是要建立严格的奖罚措施，超耗材料、配件、完不成任务的就要惩处;超额完成任务、创造利润上的要大张旗鼓地奖励。因为役有哪部法律规定不干活，浪费材物，还发工资，当然没有的。二是定任务，严格材料发放制度。每天要对每一班、组要明确材料的用量，根据限额领料单发放材料。三是鼓励修旧利废、技术革新活动。对能修的则要修，以往修理工人称是换件工，动不动就换总成件，结果一个项目干下来，废旧材料、配件堆积如山，怎么能有利润可言。技术革新几乎是空白，新工艺、新材料、新方法运用极少，没有创新怎么能在市场中竟争?怎能降低成本?怎么会有好的效益?
五、加强资金，理，减少中间环节
一个项目没有流动的资金，势必造成原材料的供应紧张，从而增加中介商的中间环节。由于体制原因，有形的成本和无形的成本给项目部造成资金的短缺，因而确保工程进度需要不得不通过中介商来供应原材料、配件，其中间必然有个差值，项目成本就提高。除硬性克服不了的外，至少在这几个方面可以开源节流:第一，加快施工进度，争取提前竣工获得业主的奖励;第二，减少非生产开支，如内部来往人员确立招待标准，出差尽t乘坐地方交通工具(包括项目部负责人)，各种费用包干等;第三.资金先生产后其他，只要资金有保障，才能减少中介商这个环节，自然就减少了项目的成本支出。
总之，降低成本是企业全体人员共同奋斗的目标，企业必须加强成本管理责任制，把目标成本的各项指标落实到各部门、班组乃至个人，只要不懈努力，精打细算，千方百计降成本，以保本微利的方式方能获得更多的任务，才能在市场经济大潮中立于不败之地，部队才会有所发展。
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