从责任会计到业绩管理论文
一、责任会计系统与业绩管理
责任会计的要旨就是把任何一个的组织，包括盈利的和不盈利的，化为若干个细小的单位，按照其承担的责任，赋予一定的权力;依据其财务业绩完成情况给予其一定的报酬，从而调动员工的积极性。我国通常称为“划小核算单位”。
然而，仅仅通过建立传统的责任会计系统以达到长期改善业绩是不充分的。
第一，积极性的调动与人的信仰、习惯、责任范围、权利大小；报酬高低有关;员工积极性的调动，取决于多方面，不仅仅是财务报酬本身。
第二，传统责任会计体系侧重于财务方面，往往与我国的经营承包责任制异曲同工，容易导致责任单位的短期利益。我国80年代中期大规模的承包制已经充分证明了这一不争的事实。
第三，传统责任会计系统没有与公司的战略目标衔接，造成责任中心的任务完成而公司总体目标没有达到。
所以，责任会计的思想方法应当全面转变为业绩管理，明确公司具有竞争力的业绩方向，通过报酬和其他激励因素转化为下属单位和个人的努力目标，真正做到凭业绩付报酬(Pay for performance)。在强化业绩管理的基础之上，再完善企业的管理控制系统。从这意义上讲，如果把业绩管理也归为责任会计的体系之中，那么，责任会计从本质上来讲就远远不是会计的问题，或者不是会计本身就能完成的任务。
二、实施业绩管理的前提
(一)明确公司发展战略。公司战略实际上就是确定一个问题：进入哪一个行业。从这个意义上讲，公司战略有三种:或者只选择一个行业，如可口可乐、麦当劳等；或者以现有核心能力为基础，向相关行业扩展，如宝洁、本田等;甚至于形成无关的业务群体，如中信、Textron等。
(二)明确战略目标。在既定的战略下，确定公司在特定时间内所要达到的目标，如销售收入目标、净利润目标、市场占有率目标等。
(三)明确竞争优势。事业部的战略实际上是竞争优势的问题，事业部的战略是实现公司战略和目标需要采取的手段，要实现这些目标是低成本的优势还是差异化的优势，在这个前提下来确定事业部将来发展的趋势以及在整个公司中的定位。
三、建立业绩管理系统的步骤
(一)明确事业部或责任单位的定位。业绩
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