改进教练与辅导的员工成长
管理者首先是一个称职的教练，一个关注、激励、帮助下属成功的伙伴，否则，既“管”不好，也“理”不清；“企”，“人”在上面，“止”在下面，企业首先要关注“人”的成长，否则核心的“人”流失，企业的发展也会“止”于此。不仅是企业，任何一个组织均大抵如此
持续改进
在任何一家企业，一个好的领导者首先应该是一个好的老师。企业管理者要像教练一样指导、激励他人或者一个团队，通过有效的运行来实现组织目标。
绩效考核要以绩效的改进为目标。当期的财务绩效目标固然重要，绩效的达成能力更应该关注。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通应列入对各级主管的考评。
给员工改进的机会。即使对那些一时表现不好的员工，人事部门和主管人员要帮助共同仔细探求背后的原因：是杂事困扰，支持不够，还是缺少辅导，或者他主观上就不愿意做这个工作。经过客观的分析后，再分别有针对性地加以解决。
企业尊重、关怀每位员工，但无疑期望他们都能够达到公司要求的高水准，并做出最好的贡献。员工在举止、行事上出现偏差时，首先不是要责备，而是向他明确公司标准并引导他改正。如果有需要，还可以为他调换工作岗位。
学习失败
不愿意深刻反省检讨失败是人之常情，我们都希望失败的痛苦能尽快地过去，要组织从失败学习更难。此外，系统或制度的问题绝对不是短期内可以发现或解决的。很少组织愿意投资足够的时间与资源针对失败而对症下药。
企业应该建立一个“从失败中学习”的机制。相关专家建议：组织应成立“检讨学习小组”，赋予足够的资源与权力进行失败事件的调查，要针对决策过程、组织制度进行检讨，提出具体的改进方案，不能只是批判人而无方法。
“他山之石，可以攻玉”，从学习的立场来说，差点发生的失败事件也是重要的学习内容，不能轻忽。检讨自己的失败固然很困难，组织还可以设法从别人的失败学习。重点是，当组织在检讨其它组织的失败时，要知道把别人的经验转换到自己组织。
不论是从自己或别人的失败中学习，组织是否有一个开放坦诚、平等沟通、勇敢面对问题的态度与文化是最重要的关键。
通过导师制持续辅导
迈阿密大学管理学教授兼研究生院院长特里斯坎杜拉称，大多数财富500强公司视导师制为重要的员工发展方法，它们中有71%拥有导师计划。在与导师建立关系时，受指导者寻求的是“一个能够征询意见、获得帮助和取得职业生涯建议的途径。这种关系能让人放下戒备，获得诚实的反馈，以及在理想状态下，能让人在处理压力局面时得到心理和社会辅导。”
有用的导师必须经验丰富，具备组织内部甚至外部的`职业发展知识。导师还应该了解组织的价值观、文化和规范，以便将它们传授给受指导者。专家指出，导师对受指导者的需要和愿望必须保持敏感，并增加他们的职业潜力，同时找出受指导者潜力能够使组织获益的方式。
企业可以设立各种方式的导师计划，但最有效的办法是：人力资源部门甚至高层管理人员一道来确定拥有丰富经验和知识的导师，然后要求他们尽量参与导师计划。
领导者的薪酬与人力资本发展挂钩，出现严重失误（如，核心人力资本流失或综合性环境管理失职；用人失察；双向沟通执行差，评议低）实行诫勉与问责制。
经理人升职之前，必须培养出几个接班人，如果培养不出接班人，他就永无升迁之日。
重要的是使每个人找到改进的方法，使之有能力发挥想象力。不要老是教他怎么做，而是让他们发现自己能做什么。
2006年10月，太阳微系统公司公布了一项关于导师制价值的研究结果。该项研究采用统计分析方法来考察导师制的财务影响，以及太阳计算机系统公司如何确定这方面的开支目标。研究得出的结论是“导师制对导师和受指导者都有正面影响，培养出来的员工更加被企业所珍视。”导师获得晋升的次数较未参加导师计划者多六倍；受指导者获得晋升的次数较未参加导师计划者多五倍；参加导师计划的受指导者和导师的留职率分别为72%和69%，远高于未参加计划的员工留职率(49%)。
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