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员工流失的原因及对策
员工流失的原因及对策1
随着经济全球化，国外大公司纷纷抢滩中国市场，他们不仅争夺市场份额，而且推行人才本土化的政策来争夺中国的人才;同时中国的民营企业也如雨后春笋般成长起来，造成了人才需求的大量增加。近几年来，随着中国的社会保障制度全国一体化、劳动力市场逐渐规范，人才进一步社会化，使得人们的就业观和择业观也发生了根本性变化，人员流动变得越来越频繁。虽然有序的人员流动对企业和个人都是有一定的好处，但是从现实情况看，往往是企业需要的人才难求也难留，留下来的却不一定是企业想要的。如何留住人才，发挥核心员工的工作积极性是企业面临的迫切的问题。
一、什么是核心员工?
所谓核心员工应当是具有较高专业素质，掌握较高技能，能够为企业带来较高经济效益，在企业生产经营和技术进步中发挥重要作用的人。企业的管理人才、专业技术人才、高级技能操作人才、企业生产经营所需的特殊人才，都应当被认为是核心员工。
有人说，企业20%的员工创造了80%的价值，这个比率可能有些过于直接，但他却客观地反映了企业核心员工的存在和他们的价值。正如美国通用汽车公司前大名鼎鼎的总经理艾尔弗雷德·斯隆所说的："把我的资产拿去吧，但是请把我公司的人才留给我，五年后，我将使拿走的一切失而复得。"可见，拥有高素质的核心员工对企业的发展是何等的重要。
二、核心员工的特点
核心员工有不同于非核心员工的特点，第一，其根本特点在于他具有资本性。他是知识资本这一生产资料的所有者，它与资本所有者一样，具有追求资本增值的'原始动力。第二、他具有独立性。他在专业领域被人认可的程度越高，独立性越强，对组织的依赖性越低，相应的流动性也越大。第三，核心员工的工作自主性强。核心员工一般是掌握了企业较高知识技能的员工，其劳动过程具有内隐性，使得劳动的过程衡量变得更复杂和困难，企业对知识型劳动的外在监督极其困难。同时，因为知识劳动的效率和质量在很大程度上取决于劳动者的创造精神、自觉性和责任感。第四，核心员工的需求既有共性又有个性化与多元化特征。由于核心员工的受教育程度、工作性质、工作方法和环境等与众不同，使得他们在具有对物质生活和精神生活有较高追求的共性的同时，又具有独特的价值观、思维方式、情感表达和心理需求。他们热衷于富有挑战性的工作，并视其为一种乐趣，一种实现自我、体现价值的方式。第五，核心员工对工作投入高于组织承诺。核心员工与传统意义上的员工最大的不同是，他们都有较高的专业技术水平或着是某个领域的专家，他们更在意自身价值的实现，并强烈期望得到社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。他们对工作的投入通常远远高于组织承诺，他们对自己专业的忠诚往往多于对组织的忠诚。
三、核心员工流失的原因
核心员工的流失分外内外两方面的原因：
核心员工离职的内因主要是员工自身及员工所在企业的内部环境对员工离职的影响：
(一)、影响员工离职的主要因素是员工对现有工作的满意度和员工内在需求的实现程度;
(二)、员工个人特点和企业固有的管理模式、工作氛围之间的矛盾;三、年龄、学历、性格等员工个人特点也是影响核心员工离职的重要因素。年龄越小,学历越高，离职率也越高;
(四)、从性格上看,爱冒风险的人比性格稳重的人的离职率要高;
(五)、员工的家庭责任感、个人生活风格、地域情结也会影响员工离职意向，但其影响程度相对较弱.
员工离职的外部因素主要有三：
(一)、员工离职的劳动力市场供需原因，劳动力市场人才供需比例是影响员工离职的重要环境因素。劳动力市场上人才供需比例越小，员工离职率越高，供需比例越大，员工离职率越低。
(二)、员工离职的行业生命高周期性原因。当行业处于创业期时，企业急需扩充人才，但劳动力市场却缺乏此类人才，此时行业发展前景不明朗，因而流入业内与流出业内的频率较高,员工离职率较高。随着行业的成长，行业发展前景看好，人才需求增加，供给也迅速增长，人才趋于稳定，流出业内的人员较少，离职率不断见地，在成熟期时员工离职率达到最低点。行业由成熟期转向衰退期，人员需求减少，行业发展前景黯淡,员工离职率会逐步提高。
(三)、企业人力资源制度约束对员工离职率也有较大影响。人事制度控制严格的企业员工离职率较低，反之，员工离职率就高。
员工是否产生离职意向取决于员工自身对工作的满意度，而离职行为是否发生还受劳动力市场人才供需比例、行业生命周期以及组织约束等外部条件的限制。在员工没有离职意愿的条件下，无论外部因素是否有利，员工都不会离职;在员工有离职意愿的条件下，外部条件只要有利，员工一定会离职，外部条件不利时，员工是否离职取决于离职的收益--成本比较，如果员工离职后的收益大于离职成本，离职行为就会发生。
四、核心员工流失对企业的影响
核心员工的流失会给企业带来很大损失。
首先是企业经营成本增加，据统计，对技能紧缺的岗位，替换一名员工的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。由此可见，企业的员工流失成本是企业管理中存在的一个十分昂贵的问题，它正在不断吞噬着企业的利润，削弱企业的竞争能力;
其次是商业机密的泄露。掌握核心技术或商业机密的知识型员工的离职可能导致企业赖以生存的核心技术或商业机密的泄露。一旦发生这种情况，带给企业的将是极大的损失，尤其是当这些核心员工跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时，企业将面临严峻的竞争压力;
第三是企业声望的降低。一个不断流失人才的企业，在人们不清楚原因的情况下，将会造成多猜忌，各种传言，这些都将对企业精心塑造的形象带来损失。
五、如何留住核心员工
当前站在雇主角度如何留住企业核心员工的技术性探索很多，但实践效果并不太理想。作为具有"强的就业能力"的企业核心员工任职于某一组织，绝不可能是"被动地留住"，而是企业核心员工在与雇主讨价还价的过程中自主抉择的结果，是一种"士为知己者死"的自愿行为。研究表明，30%～50%的企业核心人才皆是以辞职的方式结束自己的工作的，因此，应该站在企业核心员工的角度，探索留住他们的策略。
如前所述，企业核心员工在工作性质、目标追求乃至个人特点等方面不同于普通员工。应该科学认识企业核心员工的特点，尊重他们的个性化需要，为留住他们量身定制相关措施。升职、加薪、提高声誉、改善生活质量、发展素质、提供展示才华的空间、创新机制、营造氛围、改善人际关系等都是可供选择的策略。留人措施不是多种策略的简单组合，也不是某单一策略的使用，而是根据企业雇主和核心员工谈判达成的"共识点"，有机架构留住企业高层管理人才的系统方案。
企业留住核心员工毕竟是封闭的、静态的，会因为人才本身的历史阶段性而导致人才沉淀，致使企业用人的低效率。实际上，只有"激活"核心员工才是最重要的。"激活"核心员工，是企业针对现有核心员工的一种主动行为，离不开对核心员工的吸引、保护、使用、评价、培育、留住、激励、约束等人力资源管理体系化职能，并让其合理流动;也只有"激活"了核心员工，才有利于吸引潜在人才、留住和使用现有人才，为企业创造更好的业绩。
"激活"企业核心员工，首先是让其满意，其次是让其积极主动、努力进取，最后便是让其进入忘我状态，献身所追求的事业。要达到不同境界的激活效果，采取的措施也会因企业核心员工心理预期的变化、企业条件及市场环境状况而异。
一般来说，激活核心员工的方案设计应有助于建立甄选实绩化、职责岗位化、发展业绩化、管理制度化、利益共同化、薪酬市场化、保障社会化、组织目标与个人价值协同化等"拴心留人"的机制，真正强调能力本位和业绩本位，留住符合企业需要、有助于企业目标达成的高层管理人才。
但是任何员工，包括核心员工应该正确处理自我个性表现与职业规范之间的关系。每个员工不仅仅是一个独立存在的自然个体，更为关键的是一个社会人、组织人、职业人。作为一个组织人、职业人，就必须遵守职业规范和特定组织中群体成员所默认的群体规范。在一种文化背景的组织中(如美国企业)行得通的所谓个性化表现，在另一种文化背景的组织中(如中国企业)就可能受到人们的鄙视。尽快融入到特定的文化背景之中去，是一个人"社会化"良好、成熟的标志，也是一个员工在组织中取得成功的起点。作为个体的人，展示个性，只要不伤害他人的利益，似乎无可厚非，但大多时候人的发展还是组织主导其命运。
总之，防止核心员工流失是一项系统工程，需要企业各部门密切配合形成合力。更需要企业对未来市场竞争的深刻认识和把握。留住核心员工，是企业发展壮大的核心动力，企业应以人为本，在制定、实施各项措施时，处处留心，只有留住心，才能留住人才。
员工流失的原因及对策2
首先，他们受到过专门的教育，具有专门的知识和技能，在工作上具有较强的自主性。他们了解自身具有的知识对企业的价值，因此他们更多地忠诚于自己的专业，而可能较低地忠诚于所在的企业;第二，他们追求自我价值的实现，追求终身就业能力，因此他们有很强的学习意愿，需要经常更新知识，需要企业提供较多的培训机会;第三，他们的成就欲望较强，要求工作中更大的自主权和决定权;第四，他们掌握本行业的信息，在大范围内自由选择企业，如果原企业不能满足其需求，他们就可能会另谋出路。只有分析企业员工流失的原因，借鉴国内外成功企业的经验，对照企业本身存在的不足采取相应对策，才能留住对企业发展有重要意义的核心员工。
一、知识型员工流失的原因分析
(一)知识型员工的个人因素
知识型员工重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高，他们渴望获得教育和培训机会，因此他们希望学到更多新的知识，通过企业间流动，学到更多的知识，以实现自身增值。这种个性特征使知识型员工本身就有较高的流动意愿，不希望终生在一个组织工作。据哈佛企业管理顾问公司的离职原因调查显示，“想尝试新工作以培养其他方面的特长”被列于众多原因之首。
(1)教育。在交通、通讯技术越来越发达的今天，我们发现受教育程度越高的人，对各种信息的把握能力也越大，同时他们所属的劳动力市场的范围也越来越大，具有博士学位的人，常常可以在全球范围内选择工作地点，硕士毕业生常常可以在全国范围内选择职业。而且随着知识经济的发展，社会对一些具有高教育水平的人才的需求会越来越大，所有这些趋势都说明，高教育水平可能成为影响21世纪知识型人才流动的重要因素。
(2)个性特征。个性在心理学是指一个人的行为特征与方式，这些特征和方式决定了他对环境的特有反应。离开企业的员工大多都有比较鲜明的个性特征，如希望有成就感、独立意识强、有很强的自信心及自主精神。个人的个性特征也决定了他的职业兴趣，如果个人的职业兴趣与他所进入的企业职位要求很接近，那么他流出企业的可能性就较小，相反，流出的可能性就会较大。
(3)职位满足程度。满足是个人所看重的东西与显示所提供的东西之间的差别。当满足用于定义雇员对企业的感觉时，包括对工资的满足、对晋升的满足、对工作内容和工作条件的满足、对上司同事的满足，当这些需求得不到满足时，员工就会倾向于流出。
(二)企业因素
知识型员工可能更多地忠诚于他们自身而非他们所在的组织，他们不断追求对知识的探索，追求事业的发展。而企业要求他们能够创造价值，这就产生了企业与知识型员工在目标方面的不同，如果企业不能有效地统一两者的目标，使知识型员工在实现企业目标的同时实现自身的目标，那么就可能导致知识型员工的跳槽。从企业实践来看，造成知识型员工流失的与企业相关的因素主要有：
(1)企业规模的影响。'从理论上讲，企业规模越大，往往伴随着的流失率也越低。这是因为：首先，规模较大的企业，其内部的流动机会较多。规模较大企业中人事甄选及人力资源管理的程序较复杂，不利于人才的流动;再者，规模较大的企业中竞争性的工资补偿体系及人事部门对员工流失问题有比较深入的了解，导致员工不愿意流出或者不容易流失;另外，企业规模越大，企业内部福利也较高;还有，大企业中企业文化特点比较鲜明，导致员工有比小企业更多的心理优越感而不愿意离开大企业。
但是事情也会出现不同的局面。在规模较大的企业中，由于雇员之间缺乏相互交流的机会，企业成员之间缺乏凝聚力、缺少人情味以及较复杂的人际关系也会造成雇员的高流动率。
(2)不合理的薪酬绩效体系的影响。雇员流失率与企业的相对工资水平有很密切的关系。美国学者阿姆克尼科特和阿利在对制造业雇员辞职率的较详细的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有因素中，最为重要的就是相对工资水平。大多数的辞职者是为了谋到比原来更高的薪水而寻找新的工作的。对流动者来说，他们能获得的净的正收益是他们流动的最重要原因。
(3)职位的工作内容。在当代社会，人们对于职位设计的兴趣越来越浓。因为人们发现，不同的个人对职位的行为和态度有很不相同，一些职位的.工作能够给雇员更大的满足感，因此能够让他们较长时间留在工作岗位上。这方面的因素包括：职位的单调性、工作任务的重复性、工作任务的挑战性、职位的自主权和责任等。职位的单调性和工作任务的重复性与雇员流失之间存在正相关;而工作任务的挑战性、职位的自主权和责任与雇员流失之间存在负相关。
有一家企业，为了提高管理水平，特别高薪聘请了一位十分有管理经验的人才担任办公室主任，该员工到职后发现，在企业里无论大事小事都要经过层层领导开会、研究讨论。他这个办公室主任实际上只是个办事员，一句话——有职无权，既无用人权，也无财权。他本来满腔热情地想要发挥余热，为企业的振兴出一把力，没想到这里的环境给他的感觉，就是四个字：“水土不服”。尽管他拿的工资，比他以前高得多，但还是在上任短短两个月后便辞职了。这是一个外聘的高级管理人员，不能得到充分授权，即得不到尊重的典型案例。因此，企业在使用知识型员工及高管人才时，一定要注意本人的综合素质及能力与职位标准需求是否适应吻合。
(三)外部环境的影响
(1)用工制度对员工流失的影响。用工制度是影响雇员流失的重要宏观因素。完全自由的用工制度往往伴随着较高的员工流失率，不完全自由的用工制度有较低的员工流失率，完全不自由的用工制度会导致更低的员工流失率。
完全自由的雇用与被雇用的用工制度下，雇主与雇员为追求各自利益最大化，以契约作为规范各自行为的法律依据。雇主有雇用和解雇雇员的自由，雇员有选择雇主或辞职的自由。劳动力的供求渠道非常畅通，劳动者选择雇主和雇主选择劳动力的渠道也很多，效率也很高。对企业来说，企业对辞退员工所承担的社会成本较低，重新雇佣也很方便;对员工来说，辞职后重新就业不会受到歧视，其辞职的社会成本就很低，雇员一旦发现有更适合自身发展的企业或职位就会毫不犹豫地辞职。由于这一切，这种用工制度下就会产生雇用员工时具有短期行为。这样企业和员工可以根据自身的需要及时调整各自的行为，以达到全社会范围内劳动力的最优配置。但这种用工制度在市场信息完全的状态下才会表现出优越性，而且要求劳动力本身对自己及外部的信息有较强的把握能力。一旦企业或个人不能很好的把握信息，所做出的选择或决定很可能是具有负面影响的。
完全不自由的用工制度如我国改革开放前，劳动者没有选择职业的自由，一旦被分配到一个工作岗位，劳动者几乎没有不服从的机会，即使这个岗位与他的能力、兴趣、价值观、需要完全不符，他也没有自主权力，完全处于被动的状态。企业也没有自主用人权，不能根据职位的具体要求来选择更适合的劳动者，更无权解雇不合格的劳动者，在这种体制下流动成了一件奢侈的事情。
不完全自由的用工制度则在两者之间，雇员有流动的机会，但机会成本很大，因此雇员在考虑流动时，会有一定的后顾之忧，这就形成了抑制大规模流动的很重要因素。
(2)就业与失业水平的影响。员工流失率与劳动力就业、失业水平有十分明显的联系。雇员辞职率与失业率的相关体现为负相关。失业率高时，劳动力市场倾向于买方市场，劳动力市场供大于求，对于主动性流失者来说其进入劳动力市场获得新职位的机会减少，因此，本来有流失意向的雇员也会因为惧怕找不到工作而放弃流动的打算。
(3)社会环境因素。我国的用工制度的逐步自由化，降低了人才流通的门槛;人才资源市场的开放，信息交流渠道的畅通，是人才流动的促进因素;另外，知识经济对知识型人才的需求很大，而目前知识型人才仍是稀缺的，以新兴行业的信息产业为例，据国际数据公司介绍，20xx年全世界共有160万个左右的职位空缺。于是，一个出色的人才通常被几家公司争夺。人才的稀缺程度越高，人员流出的拉力越大。
二、员工流失带来的损失
“流水不腐，户枢不蠹”，在企业中保持一定的员工流动率能够为企业不断输入新鲜血液，引进高素质员工，淘汰不合格员工，使企业保持活力。但是，如果员工流动过于频繁，企业缺乏一个比较稳定的、忠于企业的员工队伍的支持，将使企业人员松散，没有凝聚力，无力在竞争中与对手抗衡，知识型员工的流失可能给企业带来的损失有：
(1)掌握核心技术或商业机密的知识型员工的离职可能导致企业核心技术或商业机密的泄漏。一旦发生这种情况，带给企业的损失将是致命的，尤其是当这些知识型员工跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时，企业将面临严峻的竞争压力。世界著名的英特尔公司曾经受过这样的一个打击。公司创业初期，天才设计师费根设计的第一代微处理器8080一炮打响，该产品 给公司开创了巨大的市场。意想不到的是，费根在关键时刻离开了公司，并带走了另两名重要的技术人才，在外面重组了一个新的公司，推出了比8080还要先进的新产品，很快将英特尔的市场抢去。失去了铠甲和武器的英特尔几乎一败涂地。若干年后，英特尔才重新崛起。
(2)知识型员工的离职可能导致企业关键岗位的空缺。由于知识型员工掌握某种专门的技能，所以一旦他们离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选。那么这一关键岗位在一定时期内会空缺出来，这势必影响企业的整体运作，甚至可能对企业造成严重的损害。
(3)知识型员工的离职使企业必须重新招募和培训新员工，以满足对人员的需求，这就需要支付相应的招募和培训费用，有时还要付出赢得新客户所需的成本，企业的人力成本过高。知识型员工属于稀缺人才，需要企业花费更多的成本来获取，而且新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性。加上新员工与流失者的效率差造成的机会生产率，也是企业头疼的原因之一。
三、知识型员工流失的管理和控制
由于知识型人才的流失会带来较大的损失，我们必须对其流失采取一定措施进行控制。这里的控制是指有效地管理员工流失，鼓励那些消极意义大于积极意义的流失，使那些积极意义大于消极意义的流失最小化。由于有效地控制雇员流失涉及人力资源管理地每一个环节，要减少雇员流失，实际上需要从每一个环节进行有效的控制。雇员流失是企业人力资源管理质量的最直接的反应。面临高流失率的企业，想解决不同企业流失问题的办法只有一个，就是树立人本主义的管理思想，对自己企业的人力资源管理的每个具体环节进行仔细诊断。
(一)树立“人高于一切”的价值观
一个人的行为很大程度上取决于他的价值观。在解决人才流失问题之前，必须确保管理层已经真的意识到了人才的重要性，认为雇员是公司最重要的资产，雇员是最值得信赖的、需要被尊重对待和能够参与决策，每个人都有自我成长及发挥全部潜力的内在动力。企业的一切行为、决策都应该建立在麦格雷戈的“Y”理论基础上：人是应当受到尊重的、值得信任的，并且都想把工作做好，而且是具有创造性和进取心的。只有当一个企业从上到下都有了“人高于一切”的总体认识，才会在每一次行动、每一次计划过程中、每一次业务决策中都能将人放在第一位，提高员工对企业的忠诚度。西门子公司清醒地认识到公司最重要的资源是人力资源，因此公司支持员工成功，并为员工创造成功的机会。这种背景下，公司提出这样一个口号：员工是企业内的企业家。公司让每一位员工(上到最高管理层下到打零工者)都这样想这样做。这句话并不是空洞的，为了让员工成为真正的企业内的企业家，西门子公司让员工有充分做决策、施展才华的机会，公司让员工有增加薪酬的机会，这样“有名有利”，才能让员工体会到企业家的感觉。这实际上是互利的，即员工才能得到发挥，受到提升，增加了收入，同时企业也得到了人才，创造了利润，这可以说是西门子公司领导风格的体现。
(二)双向式信息沟通
大家知道，员工的献身精神建立在对企业的满足上，如果雇员对企业有了不满而没有一个开放的沟通机会的话，雇员的不满会越积越多，到一定程度就会导致雇员萌生去意。而知识型员工由于其所受教育及较强的个人意识，对企业的认识也较深刻，对企业的不满也相对要更多些。良好的沟通，首先必须有一个公平公开且安全的沟通环境，保证每一个雇员只要想，就可以很方便的与上层进行沟通，并且绝不会由于说出了想要说的话而导致任何形式的不公正对待;不但要雇员自己说，公司也会定期发放不记名的调查表，了解雇员对公司、对管理人员以及工作生活的看法，调查结果汇总统计之后，将由部门主管们提出解决意见，并将结果公示。
(三)信任员工
给员工充分的信任，让员工参与决策，树立企业与员工合作伙伴的关系，有助于员工对所在企业的忠诚度的建立，知识型员工一般都是专业人才，对问题的认识比较深刻，往往能给较中肯的建议。如果员工给过建议并被采纳，那他对企业的感情就不仅仅是员工对企业的感情了，企业就好像是自己的孩子一样，看着它成长壮大，员工也越来越依赖于企业。知识型员工由于其特殊性，有更强的自主性及自我实现欲，企业必须给予更多的自主性，不让他们有束手束脚的无力感。给知识型员工股票期权也是留住人才的一个好办法，当企业发展与自己的切身利益相关时，员工就更关心企业的成长，行为也就以企业更好的未来为目标了。
(四)内部流动激励
知识型员工由于本身就有流动的意愿，企业可以以内部流动来降低人才外流的可能性，通过内部轮换保持工作兴趣。知识型员工长时间从事同样的工作容易产生厌烦情绪，或者有意愿到不同的岗位上尝试新的技能，企业可以通过内部轮岗制来迎合这种倾向，让员工在企业不同职位之间轮换，接受不同工作任务的挑战，以人才流动减少人才流失。加拿大北电网络认为，要想留住优秀人才，物质奖励只是一时之策。随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励效用就会慢慢降低。因此，北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，帮助员工制定他们的职业计划，例如让员工进行“轮岗”。在北电，通常员工工作两年就会有轮岗机会，以激励他们发挥自己的潜能。北电认为，不能让一个人在一个职位上做到退休，公司应提供职业发展空间来留住优秀人才。而员工在轮岗中除享受到类似跳槽的新鲜与乐趣外，也能从中学到不少东西，这对其个人日后的职业发展很有好处。通过内部提升创造发展途径，当企业有岗位空缺时，可以从内部劳动力市场提升，而员工可以越过上级直接提出申请。通用电气公司的总裁和人力资源负责人每年都要花160个小时仔细审阅简历，看看能否从中挑选出适合未来企业需要的管理人才。这些时候选人并非来自公司之外，全部是公司内部人员。经过精挑细选，挖掘出最有潜力的人，然后投入大量的资金进行培训和指导。通用电气认为，给予高级管理人员在公司内发展的机会可以留住这些人才，8%的人才流失率证明通用电气的人才战略相当成功。
(五)建立科学的薪酬绩效体系
员工会把所得报酬与自己的付出，同事以及外部市场进行比较。如果企业的薪酬体系不能做到内部公平、公正，并与地区行业薪酬水平相吻合，员工便容易产生不满情绪。员工的不公平感将会直接影响员工的工作积极性，出现消极怠工、甚至人才流失的现象，从而影响到企业产品和服务的质量，首先要区分出不同岗位的工资等级，形成合理的纵向差别;其次要合理确定薪资水平，确定每个岗位的绝对工资数。通过定期对本地区、同行业进行薪资调查获取有关信息，可以制定出外部竞争性强而且又符合公司的支付能力的工资水平。通过这种对比，解决外部公平性的问题，有利于避免人才流失的现象;最后要对员工进行个人绩效考评，同样的工作岗位，由于个人的绩效表现不一样，薪资水平也应该有差别，通过绩效考核，将薪资与绩效挂钩，通过横向工资差，真正体现员工的劳动价值。
(六)培养企业文化，增强员工凝聚力
企业文化有同化作用、规范作用和融合作用。好的企业文化将员工的个人目标与组织的目标统一起来，使企业不再是一个利益的结合体，而是一个有共同价值观、共同理想追求的人凝聚起来的组织。企业文化特点比较鲜明，那企业的员工离开这个有共同价值观的习俗化的企业到另一个企业中去，会导致两种文化的冲突，所以好的企业文化能成为留住员工的重要因素。美国一家调研公司曾作过调查，表现出色的公司、员工往往都有一套较清楚的企业价值观(或称信念)。表现差的公司，则多半没有统一的企业价值观，而出色的公司往往流失率也较低，这其中不能说没有企业文化的功劳。
(七)注重培训与员工的职业生涯规划，并将之与组织的战略目标结合起来
知识型员工由于其追求终身就业能力的特质即对自身职业发展有较明确的要求，企业要留住这些员工，必须保证雇员不仅有各种机会在工作中发挥自己的能力和技艺，还可以得到各种培训提高自身的素质，另外，与员工共同制定职业生涯规划与企业的战略目标结合起来，员工就把自身的发展与企业结合起来了，个人的成长与企业的发展壮大同步进行，作为企业培养的员工自然不会轻易说离开了。如内蒙古草原兴发集团，集团人事部部长徐国庆认为，年轻人最大的困惑是不容易找准自己的位置，在彷徨和徘徊中浪费时间，对个人、企业都是极大的浪费，针对这种情况，起步期的年轻员工岗前要经过三至五天的职业生涯规划培训，每个员工切实感受到职业生涯规划对自己未来发展的重要性;通过一段时间工作后，如果对现有工作环境不满意，或者觉得现有岗位不能充分发挥其个人才能，可以不经过主管领导直接向人事部提出要求，人事部负责在一个月内给予满意的答复。许多年轻人在目的明确的“内部跳槽”中尝试和找准自己的位置。
(八)以价值观为基础的雇用'
这是企业一切人力资源活动的基础，防止人才流失在雇员被招聘之前就应该开始了。在筛选录用的时候，用各种工具及测试方法，保证每一个雇员的价值观都与企业一致。Intel公司对求职者进行的考核以面试为主。对应聘者的考核主要是针对应聘者的职位进行素质考察。应聘者不一定要全部通过面试才合格，因为每个工作的要求条件都不一样。只要个人特质与任职资格中的关键要素相匹配即可。例如一个工作根据相关的性质确定10个标准，可能只要达到5个重要的标准就可以了。面试时有一个很重要的部分是看这些应聘者是否能够适应Intel的6个价值观，或者看他们与这6个价值观有多大差距。如客户导向、纪律严明、质量至上、鼓励创新、结果为导向等，这样做的结果是员工在上班时间表现出来的是心中只有公司，没有自己，每个员工在工作时都会想这样做符合不符合Intel的价值观、规范，能不能为Intel的进一步拓展带来好处，符合公司价值观的雇用行为为公司带来了经济效益，也建立了忠诚的员工队伍。
(九)离职面谈
进行有技巧的离职面谈，了解员工离职的真正原因，避免再次发生。
(十)再度合作
鼓励流失员工再次回企业工作，第一次合作不成功，如有第二次机会的话，要大胆尝试，可能会有更好的前景。
四、减少流失带来的损失
人才的流动是必然的，万一发生了，对企业来讲，流失造成的损失是较大的。因此，要采取各种措施减少人才流失，做到避免损失或将损失减至最小化。
(一)人力资源信息库的建立
每一个重要职位都应该建立相应的备用人选资料库，万一发生流失，在企业内部有哪些人可以担任这个职务，他们现在的岗位是什么，进行过哪些相关方面的培训;外部劳动力市场情况如何，现有对这个岗位有求职意向的，条件相符的有几个。建立这样的数据库，可以将意外流失导致的岗位空缺时间降到最少。比如朗讯有时也会有一个自己的“红名单”，记录这些隔离在朗讯玻璃门外的优秀人才，他们会与“红名单”上的人员建立联系，这是他们的一种习惯。建立自己的“人才小金库”，往往能在少量人才变动时及时补上。7
(二)人才梯队建设
对于核心岗位的员工，建立相应的“传、帮、带”制度，也就是必须能够找到一个自己的下属或者同事，把自己掌握的知识和技能，在一定的时间按计划进行教导，这项工作可以与员工的绩效考核挂钩，以保证核心员工知识的备份，防止他的突然流失造成职位空白。
(三)团队分担机制，核心技术共同掌握
通过这一机制的建立，可以有效降低因知识型员工流失而导致关键技术泄漏的风险，即使某个员工跳槽到其他企业，也会因为缺乏这样的团队而难以对企业构成真正威胁。
(四)信息管理
建立客户管理数据库，对企业的客户信息进行统一管理，统一售后服务，防止某个雇员流失带走大批客户事件的发生。
(五)合同约束
这是最下下策的方法，但也是现阶段较为有效的。雇员进入企业时，企业与其签订合同，在约定服务年限前离职要支付企业由于流失带来的损失的赔偿费用;泄漏商业机密的要追究法律责任，连带赔偿经济损失;接受企业付费培训后，约定期限内不得离职，否则要进行经济赔偿。
员工流失的原因及对策3
虽然员工的合理流动是正常的现象，也是必要的，但当前中国许多民营企业员工流动存在不合理性，甚至企业中层管理断层，有的岗位一年换好几任。员工高比例流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。
一、员工流失原因分析
根据调查分析，近年来民营企业员工流失的原因主要有以下几个方面：
1、工作职责设计不合理、负担过重，使员工难以承受。多数中国民营企业存在超时或超强度劳动问题。这些问题主要缘于企业对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据，员工工作职责分配不合理，工作边界不清晰，人为地加大了工作强度。即使员工在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受，必然选择“要命不要钱”!
2、企业前景不明或内部管理混乱。这里存在两个方面的问题：一是企业缺乏明确的发展目标，或因经济环境的不稳定，企业本身技术、资金、人力的缺乏，产品的不对路等诸多因素，使员工感到本企业没有发展前途，没有安全感。二是企业内部管理混乱、工作职责不明确、缺乏基本的管理制度，导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业的要求，即使努力工作，也难以获得认可。除了上述原因，员工缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高，也都不同程度地导致员工跳槽。
3、员工职业生涯规划难以实现。一般来说，员工应聘到民营企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。在中国民营企业中，员工一般是被聘在某个固定岗位上工作，很少有机会在不同岗位上变换，也少有机会从低到高逐级上升。如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他企业去。
二、员工流失管理对策
根据对员工流失原因的分析可知，要想控制员工流失，必须立足于企业内部的科学管理，首先应重新审视企业的管理理念、管理制度，营造有吸引力的企业文化，才能从根本上解决问题。
1、确立“以人为本”的管理理念。人本主义思想强调尊重员工需求，关心员工成长和发展，重视员工的主体性和参与性。管理者树立“以人为本”思想的意义在于，一个企业有了合格的员工，才会有好的产品和好的市场，也才会有好的利润，员工应是第一位的。不具备这种管理理念，或者只是模糊地运用“人性化管理”这一术语来解释管理失控现象，掩饰自身无能的管理者，其结果只会误了员工，误了企业!以人为本的理念应贯彻在管理各环节，从员工招聘、培训、工作设计、薪酬福利制度、职业生涯规划到激励体系，都应考虑员工的需要和收益。管理过程中尽量少使用处罚性措施，多采用表扬性激励，使员工有受尊重的感觉。其结果必然是关心培养了员工，也发展了企业，真正实现个人与企业的“双赢”。
2、建立制度化约束机制。企业要为员工发展创造好的环境，增加自身吸引力。同时，也必须制定相关的制度，对员工流动进行管理和控制。首先，可以实行劳动用工合同制管理。在合同期内，企业不能无故辞退员工，员工也不能擅自离开企业，否则，违约方须向另一方交纳违约赔偿金。其次，可实行培训赔偿制度。企业可建立员工培训档案，在记录员工培训实况的基础上，对员工的教育培训进行投入——产出分析，以确定员工离职时所造成的损失，并要求赔偿。也可以事先签订培训合同，明确接受培训后的服务年限和违约赔偿金，避免企业花费大量培训费却留不住人的损失，更可纠正民营企业因此不敢花钱培训员工的'误区。
3、规范内部管理。企业管理混乱，员工无所适从，是人才流失的重要原因之一，因此，要营造吸引人才的良好环境，必须实现企业的规范化管理。它应包括两方面内容：一是管理者有较高的管理水平，能做到科学决策、合理分工、有效控制。企业内部有健全的规章制度可遵循，给员工安全感。二是在人力资源管理各环节真正做到科学化管理。制定既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划体系，让员工感到自己在本企业还有发展的机会，有助于提高员工留任率;认真进行工作分析，明确每个岗位的职责、权力与工作标准。使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责，而且通过科学设计、综合平衡，可避免苦乐不均和个别员工工作压力过于繁重;帮助员工制定职业计划，使员工有明确的发展方向。如果企业能帮助员工努力实现目标，没有员工会愿意离开一个能不断使自己获得成功的组织!
4、培养文化凝聚力。企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用。企业文化所追求的目标是个人对团体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。但企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范和融入制度里，继而融入员工的思维和行动中。这一工作虽然艰难，但要自觉地去做，就一定会有成果。出色的企业文化所营造的氛围，对员工的吸引力，是其它吸引物无法比拟的，因为它弘扬的是一种精神!它打动的是一颗心!不同的企业应根据自己的具体情况，采取不同的方式来控制员工流失，但无论采取什么方式，都应注意“留人先留心”。
员工流失的原因及对策4
人员流失常见的4个原因
1、“面子”原因。
一些被列为重点或储备管理人员的店员，认为自己是公司培养的对象，对日常工作的错误不在乎。如果店长对其进行处罚，就会觉得面子受不了。另外，在岗培养时间较长，没有得到及时提拔，缺乏耐心者有之；提拔的岗位与自己期望有落差者有之；被提拔后换环境不适应者亦有之。
2、竞争对手的原因。
一是,培养的店员被竞争对手挖走；二是,本身就是竞争对手安排的“卧底”。
3、公司制度和机制的原因。
门店管理考核不公平，制度欠合理；门店团队氛围不和谐，新员工进店后，因前期对公司流程制度不熟悉，受老员工打压而被“吓跑”；或者新员工来了很多天，“店长不认识他，他也不认识店长”，感觉无人理睬被冷落。另外，被培养的潜力员工，经过一段时间观察后发现有较大欠缺，而放弃被培养，心里无法接受，选择出走泄愤。
4、其他原因：
员工认为工作的时间长，每天工作12个小时没有自己的私人空间。应聘的人员心态：“我先找一份工作取经验，然后再到其他大品牌工作。
员工个性化，不能接受别人的批评，一批评就走人。
员工感觉门店的生意太淡了，她在这样的工作环境当中感觉没有冲劲，不想干。到了生育的年龄，没办法。
员工流失的６种解决对策
1、人员招聘方面尽量不要招那种跳槽率偏高的员工，这类员工通常对店面和集体都比较没有责任感和忠诚度，经常会因加盟店满足不了其某一需求就马上离职。
2、员工待遇方面员工离职很多时候都是因为待遇原因，餐饮企业在员工待遇方面可结合行业情况适当提升，留住有能力的员工。当然也不能为了留住员工，向员工付出高于行业待遇太多的待遇。
3、加强员工忠诚度培养这是解决员工流动量大问题的根本。员工的忠诚度不仅能直接决定员工的工作绩效，维系员工与企业之间的稳定关系，还能有效减少门店人员置换成本，从而提升企业核心竞争力。餐饮企业可以通过定期为员工作培训，并帮助员工进行职业规划，或者为员工创造良好的工作环境等方法来培养员工的忠诚度。
4、降低目标你觉得没给店员压力，可是目标摆在那里呢！目标的一半没完成就意味着，刚来店里的员工对这家店铺完全没有信心。刚开张，每天的业绩居然50%的目标达成率都没有，店员既有压力又无信心。恰恰相反，一家新店，必须一开始就让店员逐步建立自信，有任务完成的成就感。
5、建立有效的激励制度激励制度是门店管理员工的.常用制度之一，能够提高员工积极性、规范员工行为，但在实施、执行的时候要注意措施和方法：
首先，激励执行别“一刀切”。
不是每个员工的追求都一样，餐饮企业在实行激励制度的时候，不要“一刀切”的对所有员工采用同样的激励手段。
其次，保证激励制度的有效性。
建立激励制度，主要是为了提高员工积极性和规范员工，而每一次的激励都是为了向更远的目标前进的，通过激励制度，对每个员工作出正确评估，从而再针对性的制定相应激励制度，不断改进，才能使激励发挥最大作用。
6、调1－2个老员工支持，如果员工都太新手，还是难以快速提高店铺业绩。可以从其它店铺调1-2个老员工，短期利用调班兼职带一下。既有氛围，也能带教新人，还能给新人信心。
员工流失的原因及对策5
1 员工流失的成本（损失）
不要变为其他企业的员工培训基地。任何一个员工，从一个生手变为熟手，都需要一个成长的过程，而在这个过程中企业需要付出一定的代价。所以企业总是希望招收熟练的员工，那么熟练的员工从哪里来呢？ 如果你的企业人员流动过大的话，你的企业就会很不幸的成为其他企业的员工培训基地。相信每一企业都不愿意做这个冤大头。
企业为人员流失付出的代价（成本）究竟有多大呢？让我们一起来算几笔帐。一般来说，人员流失增加的企业经营成本，具体可以分为直接的成本和间接的成本：
一、员工流失的直接成本：
A.员工招聘成本主要包括：招聘准备工作，筛选简历，面试成本，录用准备成本，办理录用手续等成本。
B.培训成本主要包括：岗前培训准备，培训资料，培训管理成本等。
C.内部员工填补空缺成本主要包括：内部员工填补空缺成本，需要额外加班的成本，主管人员协调完成空缺岗位工作的成本等。
D.新员工适应工作岗位期间所付出的成本。员工到一个新的工作岗位上，要有一个适应期，而在这个期间，公司仍需支付工资，这无疑增大了公司成本。
按照目前南京的标准保守估计的话，一个员工工作半年即辞职的员工给公司带来的直接经济损失也在3000元 以上，而工作时间越长给公司带来的损失就会越大。
二、员工流失的间接成本：
1、人员流失使团队士气涣散的成本
员工离职会引起的其他员工多米诺骨牌式离职，因为员工离职之前会有一个考虑和斟酌的过程，在此期间，员工不可避免地要找同事进行商量，从而影响到其他员工的心理。据有关机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算的话，如果企业员工离职率为10%，则有10%×3=30%的企业员工正在找工作；如果员工离职率为20%，则有20%×3=60%的企业员工正在找工作。试想企业员工整天都在忙于找工作并处于观望迷惘状态，那么这种现象给企业造成的损失成本将会有多大？
2、人员流失造成企业后备力量不足的成本
频繁的人员流动，使企业今后在选拔中层管理人员时面临后继缺人的困境，进而使企业如果从中层中选拔高级人才，会出现无法从内部填充中层岗位空缺，出现人才断层的现象，影响到企业人才梯队建设。
3、人员流失造成企业核心机密泄露的成本
这些核心机密泄露包括技术的泄密、客户资源的流失、经营管理思想的再利用等等。如果这些离职员工带走的资料和信息流入到竞争对手，后果将更加严重，可能直接威胁到公司的生存。比如，一个关键技术职位上人员流失的同时也带走了关键技术，这个关键技术就是企业的核心竞争力，这样很可能会使企业一蹶不振。
4、人员流失造成企业声誉被破坏的成本
如果一个企业的员工流动频繁，一方面，离开企业的员工，自然会对企业存在的问题有些自我的评价，并且大多数是对企业负面的评价；另一方面，企业内外人员会对企业的这种现象有些猜忌和传言。这些评价、猜忌和传言会逐渐破坏企业名声。人们在选择加入企业时，总能会打听到关于企业的一些情况，这使企业面临着很难再次招聘到合适人才的尴尬局面。
如此巨大的、甚至是不可估量的各种人员流失成本，或许真的有很多企业领导者还未意识到人员流失成本这个问题，或许有很多企业高层管理人员已经意识到了人员流失给企业造成的损失，但苦不堪言。如何解决这个问题，已经成为很多企业关心的问题。
2 员工流失的原因
企业对于员工的流失应该承担主要责任。绝大多数人是不喜欢变化的，所以绝大多数的员工，在一个企业工作过一段时间以后，如果没有什么特别的原因，一般不会考虑更换工作，所以员工流失总是有原因的，虽然员工流失的原因是多方面的，既有当前社会文化背景的因素，也有员工的个人道德素质的因素，但是作为企业这个主体，对员工的流失有着更多的责任。
薪酬分配模式落后。应该说，这是人员流失的很重要的原因。显然，薪酬待遇问题是员工决定是否离职时所要考虑的首要因素，薪酬待遇高，可以抵消其它很多方面的不足由于多种原因，。
缺乏良好的企业文化及氛围。良好的企业文化和氛围，可以给员工提供一个比较愉快、舒心的工作环境，可以构建一个比较和谐的人际关系，进而会让员工对这个环境产生留恋心理，反之，如果一个公司内部人际关系紧张，公司整体缺乏一个积极向上的氛围，也会影响到员工的精神状态和理想追求，进而产生离职的念头。
选用人才不当。一是任人唯亲，而非任人唯贤。这是民营企业最为常见的现象。民营企业往往是家族企业，他们常常将重要的职位交给自己的家族成员，而这样出于亲属关系的选择，往往意味着效率低下和冗员，而低下的效率和冗员又会使有才能的人对企业产生失望，从而选择离开。二是选用人才的失误。在聘用和甄选人才上，未将最适合的人才聘用或是被选用的人才职业道德（或品德）不佳，这也是导致员工日后离开企业的原因之一。
不注重员工的发展与培训。一个有上进心的员工，在努力工作的同时，常常会审视自己所从事的工作的`发展前景，如果企业不能够给员工提供一个良好的发展前景，员工就会考虑作出新的选择。
3 减少员工流失的对策
企业的发展要靠全体员工的共同努力，员工的流失给企业的发展带来了巨大的负面影响，因此企业在发展中必须根据自己的特点制定措施，稳定人才，留住人才，用好人才。具体来说，企业要从以下几个方面做好工作：
一、建立良好的选人和用人制度
企业需要在招聘人员的时候，就注意选择道德素养比较高的员工，对于那些一年换一个公司甚至几个公司的员工，务必要慎重录用。同时，企业应选择那些潜力、价值观与公司制度和文化相一致,能够维护公司声誉并完善公司品格的人。每个公司还应根据自身的特点选择合适的人，就像埃德华兹公司的首席执行官所说:“我们只要有个性的人,和我们同心同德,与公司文化协调一致,我们要的是白头偕老,像一桩美满的婚姻一样。”
二、创新薪酬的分配模式
在任何企业，薪酬都是一个有效的激励手段，薪酬不仅是雇员获取物质及休闲需要的手段，还能满足人们自我肯定的需要。因此，制定有效的报酬系统，可以降低成本，提高效率，增强企业招聘时的吸引力。针对不同层次和类型的员工，国内外已有了一些较成熟的薪酬发放理论及实践，如期权、红利、股权发放、员工持股等方法。
应该看到，无论哪种模式，都需要贯彻这样的一个原则：为公司作出的贡献越大，其得到的实际报酬就要越高，又想好又想马儿不吃草的情况是不存在的。依据这样的原则，各个企业可以根据自己的情况，决定自己薪酬的分配模式。
三、构建公平公正的企业内部环境
公平是每个员工都希望企业具备的基本特点之一，公平可以使员工踏实工作，相信付出多少就会有多少回报，相信自身价值在企业能有公正的评价，相信所有员工都能站在同一起跑线上。企业必须从以下几个方面做到公平：
报酬系统的公平。要制定有利于调动和保护大多数人积极性的政策，充分体现按劳分配为主，效率优先、兼顾公平的分配原则，突出投入产出的效率原则。同时，正激励手段的使用应多于作为负激励手段的惩罚，奖罚分明以及重奖有突出贡献者。
绩效考核的公平。要运用科学的考核标准和方法，对员工的绩效进行定期考评。制定科学合理的绩效考核办法和考核标准，对员工的实际工作进行定性考核和定量测定，并做到真实具体。对每个员工进行客观公正的评判，建立各种监督机制，以保证考核工作的公正和公开。
选拔机会的公平。为了使各种人才脱颖而出，在员工的选拔任用上，应做到文凭和水平兼顾、专业和专长兼顾、现有能力与潜在能力兼顾。把员工放在同一起跑线上去考核，为各类人员提供公平的竞争舞台。
当然，公平还体现在企业管理的其他方面，企业管理若能在各方面都做到公平与公正，将大大提高员工的满意度，激发他们内心深处的潜能，从而为企业不遗余力地奉献才智。
四、创建以人为本的企业文化
一个企业要想得到长久的发展,必须确立“人高于一切”的价值观。整个企业高层必须有一种意识,即人是最重要的资产,员工们是值得信任的,需要被尊重和参与工作决策。当人得到充分信任时，往往能较高水平地发挥才能，为企业创造出更多的效益。如果从企业的高层管理者到每一个员工都树立了一个共同的愿景，形成了共有的企业核心价值观念、价值取向等外在表现形式，那么这会在企业的发展过程中得以延续，使企业保持良好的竞争态势。
五、拓展员工的职业生涯，为员工的发展提供方向。
开展职业生涯管理，可以使员工尤其是知识型员工看到自己在企业中的发展道路，而不致于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低员工的流失率。企业不仅要为员工提供与其贡献相称的报酬，还要在充分了解员工的个人需求和职业发展愿望的基础上，制定出系统、科学、动态的员工生涯规划，有效地为员工提供多个发展渠道和学习深造的机会，设置多条平等竞争的升迁阶梯，使员工切实感到自己在企业有实现理想和抱负的希望。例如，惠普公司在因特网上为员工提供技能和需要自评工具，帮助员工制定详细的职业发展计划，这是该公司员工流失率远远低于其主要竞争对手的一个重要原因。
4 如何减少员工流失给企业带来的危害
员工的流失对于企业来说是不可避免的，对于已经要发生的员工离职，企业所能做的工作就是尽可能的减少员工离职给工作带来的负面影响。
离职并不意味着背叛。企业对于员工的离职，要有一个正确的态度，目前很多企业认为员工离职就是一种背叛，基于这种观点，企业对于离职的员工常常采取一种敌对的态度，实际上，这种做法是极为错误的，它将在以下几个方面进一步加大员工离职给企业带来的危害：
不利于离职员工和继任员工之间的工作交接。任何一个员工，在企业工作一段时间以后，对于其所从事的工作总是有一些自己的感悟和理解，而这些东西对于继任者会有很好的帮助作用，如果出现敌对的情绪的话，必然带来员工的不满情绪，于是在交接工作时，离职的员工就会采取一种被动的、消极的态度，仅仅进行一些表面上的交接工作，这显然不利于继任者迅速地进入工作状态。
加大员工离职后对企业的负面评价。对于已经对公司不满的离职员工来说，这种敌对的情绪会进一步加大其不满，对于一些修养较高的员工来说，在以后提及该企业的时候可能不会说什么有损企业声誉的话，但是对于很多员工来说，会说些什么就是可想而知了。长此以往，企业的社会声誉就会受到严重影响。
如果矛盾激化的话，还有可能给企业带来诉讼。目前的很多企业在劳动用工方面都存在着违法的地方，如果激化矛盾，离职的员工就可能一气之下，将企业告上法庭，给企业的发展带来不必要的麻烦。
为了减少员工流失给企业带来的危害，企业管理者需要端正态度，正确面对员工离职。所谓生意不成仁义在，企业管理者要有大的气度，不要把离职的员工作为敌人对待，只有具备这个态度，才能最大限度的减少损失。
基于这种处理的原则，企业需要做好以下几个方面的工作：
一、和离职员工有一次诚恳地对话，了解一下员工离职的真正原因，并真诚的请员工给公司提一些意见和建议。这样做的好处既可以有效地削弱员工对公司的不满情绪，还可以从离职的员工那里得到一些平时得不到的信息，发现企业在管理中存在的问题和缺陷。对于一个即将离职员工来说，他可以比较大胆的说出平时不愿意说的事情，这些东西往往直接的击中企业管理的弊端，对于完善管理不无裨益。至于由谁来进行这次对话，笔者建议由企业的管理者直接进行最好。
二、请员工妥善处理好工作交接事宜。一般来说，如果没有敌对情绪或者敌对情绪被淡化以后，绝大多数员工能够认真地交接好工作，甚至“扶上马，送一程”，这显然对于工作的正常延续具有极大的帮助。
三、为离职的员工组织一次欢送活动或赠送一件小礼物，这个仪式可大可小，规格可高可低，礼物可轻可重，但是其效果都是非常好的，中国有句古话“千里送鹅毛，礼轻情意重”。对于一个重情重义的企业，既是在以前的工作中存在着不满情绪，也会在这样的一个仪式中化解掉了。
通过以上几个方面的工作，基本上可以将员工离职带来的损失降低到最低点，而且可以给其他员工展现公司温情、大度、以人为本的形象，对于稳定员工队伍、提高公司的凝聚力大有好处。
员工流失的原因及对策6
论文摘要：当前，企业在人员的“招-养-育-留”等问题上面临着巨大的挑战，尤其是基层的员工招聘难，流失率大的问题越来越凸显。通过分析，提出对劳务用工的管理及应对措施。
论文关键词：降低；基层员工；流失率
随着物价的不断上涨，用工薪酬增加，薪酬福利待遇不高的企业，经常有人辞职。伴随着企业规模的不断发展，虽然人力资源部门在不停的招聘，却形成不了价值观趋同的人才团队，一些入职没多久的员工，培训结束，便很快离职，给整个公司的生产管理工作带来了较大的困境，同时也给公司带来一定的经济损失，给管理人员敲响了警钟，这种现象已成为企业发展中不可回避的问题。
一、基层员工管理状况
（1）目前，很多企业基层员工分为新型合同制工人和计时工两种。新型合同制工人委托劳务公司签订劳动合同，员工社保和劳动保护长期得不到充足的保障。计时工委托所谓的“包工头”管理，无社保“包工头”经常拖欠工人工资，且劳保用品得不到保障。
（2）三级安全教育培训、岗位培训落实不到位，存在人员素质与岗位要求不相匹配的现象。
（3）薪酬管理僵化，岗位工资确定后，一般不做调整，且薪酬偏低。
（4）招聘、辞退、辞职程序不规范，人员变动大，且人员素质得不到保证。
（5）没有考核激励机制，各岗位干好干坏一个样，不能很好的调动基层员工的工作积极性。
二、员工流失原因分析
1.薪酬偏低
近几年，南方公司纷纷上调了员工工资，内地公司基本没有什么变化。随着物价的不断上涨和人均消费水平的不断提高，内地公司的薪酬水平对外已经不具备竞争力。这是基层员工离职的一个最主要的原因。
2.社保和劳动保护得不到有效保障
员工因用工形式，被多次转包，造成多家公司同时管理，遇到问题和矛盾又同时不管理的现象。劳务公司对员工社保缴多缴少、劳保用品发多发少，没人监管，给员工心理上造成低人一等、没有归属感等阴影。
3.缺乏职业生涯规划
有些员工在公司工作十来年，对公司的繁荣作出了自己的贡献。但是5年过去了，10年过去了，他们还在日复一日的重复着同样的生活，人生没有改变，看不到自己的未来，看不到自己的发展方向，员工对自己的发展和前途往往感到非常迷茫，不知道该如何去规划自己的明天。
三、有效降低基层员工流失率
从本质上来说，员工流失是企业人力资源管理质量好坏的最直接反映。企业员工流失率高是企业员工不满的`客观反映，是企业缺乏稳定性的表现，如何控制企业员工流失是许多企业当前面临且急切解决的问题。
一个企业要留住人才，最关键的是企业要有实力，有发展前途，从这个角度看，控制员工流失的关键是企业管理水平的高低，而其中尤为重要的又是企业人力资源管理水平的高低，为了留住员工，许多管理者更多地是从给予更高报酬的角度来思考问题。这不是没有道理的，但是这种思想方法却是成问题的，如果没有关心员工的心，光有高薪也是很难留住人才的。现在许多企业薪酬福利相当高，但是却仍然有比较高的员工流失率，主要原因就是对员工的过度使用，高的报酬是防止员工流失的必要条件，但还不是全部条件。应实实在在地做到“以人为本”，从而找到良策。
马云曾经说过，“薪酬、情感、事业”是留人的三要素，而这三个要素的重要性也是按照这个顺序排列的，所以就要求企业的人力资源管理单单依靠工资和奖金是不够的，重要的是留住员工的心。
以南阳鸭河口发电有限责任公司为例，介绍有效降低基层员工流失率的措施。
1.合理的薪酬制度
“企业需要雷锋，但是我们不能指望雷锋天天穿着补丁裤上班”，这是一句“话粗理不粗”的俗语，特别是在物价和消费这么高的当今社会，有竞争力的薪酬是企业留人的一大要素。公司领导多次召开小组会议针对基层用工管理做部署安排。自20xx年开始，陆续派出相关工作人员参加新《劳动合同法》的培训班5次，累计参加人员达20人次；三次外出调研，借鉴其他电厂基层用工管理经验。在培训和调研的基础上，公司制定了《劳务用工薪酬管理办法》，并以红头文件形式下发执行，从制订制度到规范操作，可以说是进行了一次“大手术”，通过岗位测评和调研，核定了新型合同用工和劳务用工的岗位定员及薪酬，调整了夜班津贴，适当提高了新型合同用工和劳务用工的待遇。
《劳务用工薪酬管理办法》将劳务用工的薪酬分为岗位工资、绩效工资、津贴三部分，其中岗位工资和绩效工资的比例为6∶4。
岗位工资执行统一的岗薪表，共设置十二个岗级，每岗5个薪级，薪级之间适度重叠。
绩效工资按照各岗位薪酬结构规定的比例，由人力资源部测算出各岗位的绩效工资并进行总量控制，各用工部门根据相应岗位制订劳务用工考核管理办法，对各岗位执行规章制度、文明生产、完成任务等情况进行考核。在执行扣款项目时，要按照其月薪酬总额计算其日平均工资后按相应比例执行。
津贴主要有夜班津贴、有害津贴等。运行岗位的夜班津贴按照前夜2元，后夜4元的标准，根据当月考勤结果核算；有害岗位的有害津贴按公司安监部核定的岗位及标准执行。
另外，为了留住熟练工人，避免劳务用工的频繁流动，《劳务用工薪酬管理办法》还制定了薪酬激励办法，该办法对于能及时发现问题、处理得当，对公司经济效益、安全生产等有特殊贡献或其他突出贡献的劳务用工，由用工部门申请，经公司总经理批准后予以嘉奖。引入考核激励机制，就是要给员工一种作为“个人”被认可的感觉，通过季度和年度考核，充分调动员工工作积极性，理顺了员工的进入、退出机制。
对于能恪尽职守，连续两年考评中成绩优秀者，有5%的劳务用工可以在原有岗薪基础上上浮一个薪级，本岗薪级用完，可套入下一岗相近薪级。 对于在工作岗位上干满5年的劳务用工，可以由使用部门进行考核后，在原有岗薪基础上上浮一个薪级，本岗薪级用完，可套入下一岗相近薪级。
2.完善的工作流程和管理制度
（1）制定《劳务用工管理办法》，修编完善了新型用工岗位说明书和《员工招聘管理规定》等16项人力资源管理制度，内容涵盖了劳务用工的审批程序、招聘程序、日常使用管理、培训程序、考核办法、辞退程序、辞职程序等，根据工作性质采取劳务派遣或业务承包的方式进行管理，对工作职责及任职条件进行了明确界定，使劳务派遣工定位准确，以便更好的履行工作职责。
（2）根据劳务业务范围，或签订劳务派遣合同或签订业务承包合同。按照《劳动合同法》的要求，原来铁路维护、调度、煤场拣杂等均采用劳务派遣，由控股公司承担。由于新的《劳动合同法》要求不允许子公司向母公司派遣，存在一定的劳务风险，因此均采取业务承包，以外委的方式解决。有一定技术含量的岗位，公司目前仍然采用工程承包的方式外委，但是人员管理仍然采取劳务派遣工的管理模式进行，由于承包方不进行人员管理，这样也易引起劳务纠纷，一旦发生纠纷，公司必定承担连带责任，这也是下一步进行整改的方向。
3.加强培训和学习，投资员工未来
员工的成长和进步也就意味着企业的成长和进步，其实对于企业的大多数员工来讲，除了待遇之外，自己能否在这个企业得到进步和成长，是否有学习的机会也是他们所关注的。在此方面，公司做了大量细致有效的工作，针对新进和轮岗青年员工缺乏实践经验的情况，为使其熟练掌握操作技能，尽快适应岗位要求，精心挑选了技术精湛的师傅，并签订了师徒合同，加大培训投入力度，创新培训模式，完善的培训能够帮助员工成为企业发展的后备军，培养出适应现代企业的专业技术人才队伍，为公司又好又快发展提供人员支持。
4.让员工成为企业的主人翁
许多企业的员工对自己的发展和前途往往感到迷茫，不知自己的明天该如何去规划，方向在哪里，企业帮助员工做职业生涯规划，使员工知道自己的优势在哪里，会有什么样的发展空间，个人该如何通过努力实现自己的人生抱负，结合个人特点去培养，使员工明确将来的发展方向。试问如果企业能帮员工做到这一点，还会有哪些员工决定离开呢？
河南的某企业使每个员工都拥有企业的股份，结果不仅该企业的人员流失非常少，而且企业的员工都把企业当作了自己的企业，积极降能节耗，为企业的发展出谋划策，使企业的发展速度和盈利能力让其他企业羡慕不已。
企业建立公平竞争，能者上、庸者下的用人机制和环境对于稳定有能力、有抱负的员工来讲是至关重要的，只有让员工在一个其愿意工作的环境中，和他愿意合作的领导、愿意合作的工作伙伴一起，做他最擅长的事情，其内在驱动力和积极性才有可能充分发挥出来，这最终会形成一个双赢的局面。
5.感情留人
人是感情动物，尤其在中国这个人情味很浓的国家里，企业在对员工的感情投入上，营造出家的感觉的环境往往会收到事半功倍的效果。现在许多经营管理者为了产品占领市场而提出所谓的“顾客第一”的口号。实际上，内外之间的相对平衡是最重要的，也就是说，企业应该把员工放在第一位，要经常对员工的需求进行分析。
公司有许多员工到了谈婚论嫁的年龄，自然就会产生要找另一半的需求，在厂里工作接触外界的时间少，没有太多的时间和精力去谈对象，这时就可以经常举办一些内部职工的文体活动等，增加他们之间的接触和了解机会，甚至如果有合适的，领导也可以出面撮合。两个人同在一家企业，员工岂有不感激之理，怎能不对企业增加忠诚度，热情去工作呢？
每月公司内网上都会公布本月生日员工名单，送上祝福；员工家里出现困难时，企业伸出援手；员工结婚或家里出现老人病重、去世的情况时，领导亲自到场祝贺或哀悼等，都会让员工感激涕零，而企业实际上并没有多付出什么，而收获的往往是员工的心和忠诚。
公司提供免费运行餐，不断提高员工的住宿条件，将集体宿舍逐渐改造成公寓形式，逐步降低人口密度，要让员工将宿舍当家，各种设备要一应齐全，只有休息好才能工作好，在基层员工身上同样适用。
“你们愿意别人怎样待你们，你们也应该怎样待别人”这应该成为人力资源管理的黄金原则。只要有这样的管理原则，在发生员工流失的时候，企业管理者也就不必责备员工，而应该从自己的管理方法、管理观念方面去寻找差距。只有树立了这种思想的企业和管理者才会真正把员工的流失当回事。
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