绩效评价体系中三大部分的关系

绩效评价体系中三大部分的关系

　　绩效管理体系是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。下面是小编整理的绩效评价体系中三大部分的关系，希望对你有所帮助！

　　绩效评价的三大关键要素

　　人力资源价值链：价值创造→价值评价→价值分配→价值创造。这是一个循环的过程。人力资源管理的核心就是：价值评价和价值分配(考核和薪酬)。绩效评价实际上是属于人力资源价值链中价值评价的部分。很多优秀企业将“绩效评价”视为企业管理工作的“重中之重”，绩效管理可谓是驱动企业前进的“引擎”，成为达成企业战略目标的有效管理工具。从此意义上讲，企业所有管理者都应当承担绩效管理的责任，绩效管理应成为各级管理者的主要管理工作。

　　每到绩效评价的时候，不论是对主管或对员工而言，都是避之唯恐不及。绩效评价，填写不完的表格、算不完的数字、艰涩难懂的评价指标!不过就是纸上作业，看不出有什么效果，很多主管认为是在浪费时间，员工也害怕被考核。其实，绩效评价不应只是徒具形式而已。身为主管的你，有能力、应该、也必须通过绩效评价的流程与做法，让员工了解自己的表现到底是如何?未来在公司又会有什么样的发展机会?如何通过绩效面谈将公司策略传递给基层员工?

　　绩效评价真的只是徒增主管与员工的困扰，而无法创造任何实质的效果吗?其实不然。绩效评价的有效与否与功的关键在于：

　　1、创造对话的机会；

　　2、绩效评价必须包含评价与指导的过程；

　　3、建立向上评价的机制。

　　一、 创造对话的机会

　　创造对话的机会才是重点，表格仅是参考。真正有效的评价，不在于表格设计有多完美，而在于人本身。在进行绩效评价时，我们很容易受到表格的牵制，完全按照表格操作，根据表格所列条例的项目逐一问答，流于形式。

　　主管应摆脱表格的框架，自己设定绩效评价的主轴，事先拟定好某些重要的议题和指标，在绩效评价的过程中进行深入的沟通。绩效评价的主角是员工，其实员工真的很希望知道：自己的主管对于他过去的表现，到底有什么样的想法?未来他是否有更进一步发展的机会?他要如何做才能成功?表格只是辅助工具，是量化的数据，仅仅只是作为评价时的参考。当彼此沟通某些重要的问题时，可以针对表格上所列出的相关项目作为讨论内容的依据，才不至于过于空泛。

　　主管可以在绩效评价之前，事先想好问题，并告诉员工，让他们有准备的时间。在进行绩效评价时，便可以由这些问题，引导员工在绩效评价的过程中，让员工多表达自己的意见。

　　通常主管可以在事前请员工思考以下的问题：

　　1、过去这段时间里，自己感到最骄傲的成就是什么?原因何在?

　　2、过去这段时间里，自己学到了什么?

　　3、在工作上最有挫折感的事情是什么?

　　4、在工作上最有成就感的事情是什么?

　　5、如果希望在工作上有所改变，最想改变哪些事情?

　　主管可以按照实际状况的不同自行设计问题。最重要的是，让员工有准备的时间，而不是等到实际评价绩效时，突然抛出问题，让员工一时之间不知如何问答，反而失去了沟通的意义。

　　另一方面，主管也应该做好事前的准备，思考清楚以下的问题，有了明确的想法，才能确实的沟通：

　　1、员工工作表现的好坏，是否与他本身所具备的某些优点或缺点有关?

　　2、绩效表现不佳的真正原因是什么?员工的问题是因为缺乏动机，还是能力不足?如果是能力不足，是因为个人的问题，还是缺乏训练与经验的原因?

　　3、员工是否有某些缺点是不可改变的?这些缺点会影响他的工作绩效表现吗?如果这些缺点已经影响到团队，那么就应该慎重考虑是否有调整工作内容的必要?

　　4、员工是否有某些潜能仍未完全得到发挥?该如何帮助他发挥自己的潜能?

　　二、 绩效评价必须包含评价与指导的过程

　　在大多数的情况下，我们在进行绩效评价时，只做到评价的部分。事实上，绩效评价的过程包含了两个重要的过程：一是评价，也就是评价员工过去的表现，做出具体的评价，决定是否应给予适当的激励，例如调薪或是职位的升迁异动等。二是指导，针对员工未来职业生涯的发展，主管必须提供必要的帮助与咨询。例如，有哪些地方还需要改进的?员工的潜能有没有获得完全的发挥?员工未来在组织内的生涯发展如何?

　　因此，在绩效评价的过程中，主管其实同时扮演了两种不同的角色。在评价阶段，主管的角色是裁判；在指导阶段，则转换为咨询者的角色。两种不同的角色，讨论的侧重点也有所不同，不应混淆在一起。当员工想着有没有可能调薪时，又怎么可能专心思考未来的发展?因此，绩效评价的过程，必须分成两个不同的阶段来进行，才能真正达到效果。

　　三、 建立向上评价的机制

　　绩效评价的失败，还有另一重要的原因：主管与下属之间权力的不平等。员工的绩效评价结果，必须由主管做出最后的决定。正因为如此，员工也就理所当然的以为，主管才是真正掌握了绩效评价的主导权，而自己只能被迫处于被动的角色，也因此容易产生防卫的心理。那么，该如何解决权力不平衡的问题?笔者认为建立向上评价的渠道是非常重要的。

　　不仅只有员工接受评价，主管也同样要接受员工的评价。不一定要有正式的表格，主管可以主动提问，请员工给你一些建议：

　　1、你认为主管可以做什么，让你更容易完成工作?

　　2、如果你是主管，你最希望他改变哪些事?

　　除了平衡彼此的权力关系之外，更重要的是，从员工的角度了解你与员工之间的互动情形，借着这个机会为自己与员工之间的关系，进行一次总体检。你们彼此之间是否曾有过误会没有化解?或是在互动上已存在某些问题，而没有说出来?只要有任何小小的不愉快、不信任，都会影响到双方未来的工作。除了平时的沟通之外，更应该通过绩效评价的过程，重新修补或是强化彼此之间的信任关系。

　　四、 如何进行有效的绩效评价

　　绩效评价包含了评价与指导两个不同的阶段。首先应从评价开始，也就是针对过去这段期间员工的整体表现成果，给予具体的评价。这当中包括了员工自我评价与主管评价两个部分。

　　尽管你们两人对某些项目的表现有不一样的认知，也可以相互沟通与讨论。但是，不要忘了，主管仍然必须做出最终的决定。正如同比赛时，即使有再大的争议，一旦裁判做出决定，就不应再去争执。同样的，打分数不是可以讨价还价的，主管可以给予员工表达意见的机会，但是主管是做出最终决定的人。主管不必在当下就有了决定，可以给自己一些思考的时间，做出最正确的决定。

　　建议在评价工作绩效时，可以从两个方面来考虑：

　　1、绩效目标的达成：员工是否有达成前次绩效评价所设定的目标。

　　2、行为的表现：除了目标的达成之外，主管必须同时考虑，员工达成目标时所表现的行为或是采取的行动，是否恰当。

　　举例来说，因为有位员工的努力，产品能够准时的上市。但是员工可能为了达成目标，破坏了与其它部门之间的合作关系。因此，员工在这件事的绩效表现则会打一些折扣。事实上，不仅达成目标很重要，如何达成目标也是非常重要的!在评价员工的绩效时，主管必须同时考虑两个不同的方面。

　　以上评价的阶段针对的是过去的表现，接下来则是要针对未来的表现进行讨论，也就是指导的阶段。

　　这个阶段属于开放式的讨论。主管可以根据之前要求员工事先思考的问题，来引导员工说出自己的想法，尽量让员工多谈谈自己，包括了对自我的整体评价、自我的期望、本身所具备的优势或是劣势问题等。听完员工的想法之后，主管再提出自己的意见。这时主管扮演的是咨询者的角色，从另一个不同的角度，提供不同的意见给员工作为参考。主管可以看出员工所没看到的优点或是缺点，帮助员工更加清楚的看待自己在工作上的表现，更了解自己。

　　更重要的是，主管应运用本身对于组织的理解，帮助员工成长。身为主管的你，比员工更清楚，如何在这个组织内达成目标?如何才能在组织内有比较好的发展?换句话说，主管的意见只是在弥补员工思考上的不足，让他更能以组织整体的观点来思考自己未来的发展。

　　当然，任何问题的讨论都必须有具体的结果，因此在结束绩效评价之前，针对以下重要的问题，主管与员工必须达成共识：

　　1、需要改进的问题；

　　2、工作内容的调整；

　　3、下一次绩效评价之前应达成的绩效目标等。这样才算是真正完成了绩效评价的流程。

　　五、 应避免的几大主观偏见

　　在实际执行评价绩效时，最重要的就是掌握客观的原则，应避免落入以下几种主观偏见：

　　1.晕轮效应：单凭员工在某方面表现优异，就认定他在所有方面都表现不错。这位员工通常能与客户维持良好的关系，所以你想他在办公室内的人际关系必定也是不错。然而，事实可能并非如此。相反的情况便是所谓的号角效应，员工在某方面表现不好，就认为他在其它方面必定是表现不佳。

　　在评价不同的工作表现或是能力时，应视为不同的问题个别处理，彼此之间不应具有因果关系。不应依据员工某一方面的表现结果，判定他在其它方面的工作表现。

　　2.对比偏见：主管在进行评价时，常常会相互比较不同员工之间的表现，判断员工的表现是好是坏。或是在与员工的讨论过程中，提及某某人有不错的表现，希望员工也能达到相同的标准。

　　这同样是误解了绩效评价的意义。绩效评价比较的是个人现在与过去之间的差异，而不是不同的个人之间的比较。主管要考虑的问题应该是：员工是否符合或是超越自己的工作目标?员工是否比过去有所进步?

　　3.仁慈偏见：尽管员工的表现并不怎么好，但是你还是给予不错的评价，称赞员工的表现。你也许会这么想：这样可以让员工心里比较好过，更能达到鼓励的效果。然而，过度的仁慈只是在掩饰问题，结果可能适得其反。员工以为自己的表现已经够好了，也达到了主管的期望，没有需要改进的地方，当然也就没有必要做更多的努力。相反的情况便是过于严苛。员工表现得再好，你给予的分数却是偏低的。你的想法是：这样才能刺激他们不断的进步。但这只是你自己一厢情愿的想法。员工如果没有得到应有的肯定，可能因此采取消极的抵抗。反正无论再怎么努力，都得不到肯定，又何必白费力气?我们不应扭曲绩效评价的功能。绩效评价是为了事实的呈现，让员工清楚的了解自己的表现是好是坏，而不应该成为满足其它目的(例如，刺激员工追求更大的进步)的一种手段。为了避免上述的偏见影响了员工的绩效，建议在绩效评价之后的一两天，应重新检查所有的结论，再做出最后的定案。

　　4.同类人偏见：当主管在评价与自己属于相同类型的人的时候，往往也会做出比那些与自己不是同一类型的人更高的评价。我们大多数人都倾向于认为自己是有效的，因此如果有人与自己很像，那么我们总会假定他们也一样是有效的。这也是主管在做绩效评价时应该注意的偏见。

　　另外，在绩效评价的过程中，应随时做笔记，将重要信息纪录下来，方便事后的检讨与参考。绩效评价的有效与否，其实就掌握在你的手里。无论现有的制度是什么，你都应该仔细思考绩效评价的目的是什么，掌握正确的做法。让绩效评价不再是一件迫不得已的苦差事，而是促进个人成长、强化关系、传递组织策略的重要机会。

　　绩效考核三大体系

　　1、按考评时间分类：

　　可分为日常考评与定期考评

　　(1)日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评;

　　(2)定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。

　　2、按考评主体分类：

　　可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。即“360度考评方法”

　　(1)主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。

　　(2)自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。

　　(3)同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。

　　(4)下属考评。指基层员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。

　　(5)顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。

　　3、按考评结果的表现形式分类：

　　可分为定性考评与定量考评

　　(1)定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示;

　　(2)定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。

　　构建企业绩效评价体系的三大要求

　　(一)绩效评价应该与企业的战略规划有机结合

　　把绩效评价体系与企业的发展战略有机地结合起来，可以促使企业按照长远规划发展。在企业绩效评价体系中，应该更强调长远利益的实现，甚至为长远利益而暂时放弃眼前利益。绩效评价指标应来源于企业的战略目标和竞争需要，把注意力集中到企业的战略远景上。

　　(二)财务指标与非财务指标相结合构建绩效评价体系

　　企业绩效评价体系应该纠正传统的以财务指标为主的绩效评价体系的不足，但完全放弃财务指标评价，过分注重非财务指标的绩效，企业很可能因为财务上缺乏弹性而导致财务失败。事实上，财务绩效与非财务绩效都是企业总体绩效不可或缺的组成部分：财务绩效是通过会计信息系统的表象、结果和有形资产的积累来体现：非财务绩效则是通过经营管理系统获得的内涵。过程和无形资产的积累来体现。因此，理想的企业绩效评价体系应是财务与非财务评价指标有机结合的体系。

　　(三)重视创新发展指标

　　创新是企业发展壮大的灵魂，只有通过持续不断地开发新产品，为顾客提供更多具有使用价值的创新产品并提高经营效率，企业才能打人市场，增加收人和盈利，从而增加股东收益。因此，绩效评价体系中应该包括度量企业迅速开发及引人新产品的能力和顾客满意度等方面的指标，用来揭示企业未来的发展潜力。

　　绩效考评一般包含三个组成部分:

　　1、 绩效定义。

　　绩效定义对于员工来说就是确定了它们的行为方向和所要到达的目标， 同时也是考核标准， 这是进行绩效考评的关键和基础。

　　对于绩效的定义应该是全面综合性的指标， 并与企业战略确定的方向一致， 一面员工的努力方向有所偏差。

　　2、 绩效考评。

　　在绩效定义的基础上制定出一个健全合理的考评方案并实施。 考评方案包括考评的内容、 方法、 程序、 组织者、 考评结果的统计处理等。

　　3、 绩效反馈。

　　即向考评的员工反馈考评结果。 通过反馈可以使上下级之间就员工的工作情况进行沟通， 对不足之处提出针对性的改善措施。

　　绩效考评的条件：

　　从广义上说，绩效考评贯穿于销售管理过程的始终。要想有效地开展绩效考评，必须具备以下三个基本前提条件：

　　1、必须要有明确的绩效考评标准

　　明确的标准是实施有效评价的首要前提。考评标准是评价销售业绩的基本依据。它主要包括销售人员的个人应该完成销售目标的数量、质量和时限要求，以及进行考评选取的评价尺度等。

　　制定考评标准时，应该注意以下几个问题：

　　第一，考评的项目名称、计量单位、成绩计算方法应与销售目标体系相一致，以避免混乱。

　　第二，评级尺度要明确。修改考评内容时，让考评内容更加明确，能够量化的尽可能做到量化，这样可以让考评人能够更加准确地进行考评。对每个销售人员而言，企业都会对它做的事情抱有期望和要求。

　　这种期望大致可以分为两个方面：一方面是对工作成绩的期望，另一方面是对能力水平的期望。前者称为职务标准，是考评业绩的尺度；后者称职能条件，是考评工作能力的标准。这两种标准都要依据每个销售人员或销售队伍的工作性质和职能资格等级来加以正确制定。

　　第三，制定各种考评标准时，要充分利用集体智慧，让被考评者也参与考评标准的制定，这样才能做到客观公正。

　　第四，选择绝对考评标准。避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一考评人进行考评，这样员工之间的考评结果就有了可比性。避免对不同职务的员工的考评结果进行比较，因为不同职务的人的考评人不同，所以不同职务之间的比较意义不大。因为存在销售区域潜力及资历等方面的差异，以销售人员之间相互比较为基础的考评就缺乏合理性。因此相对标准可能既损害销售队伍的团结，又不能正确判断销售人员的实际能力和业绩。

　　2、必须要有完整的信息

　　要对销售人员进行有效考评，就必须充分掌握相关信息，这些信息必须能够全面、准确地反映实际状况与预定标准之间的差异程度。信息不完整，就不能形成有效的绩效考评。所以，绩效考评必须要有足够的、准确的信息供给。

　　保证完整而必要的信息供给要求销售人员做好日常工作纪录。销售信息主要来源于销售报表、销售发票、销售访问纪录、销售费用账单等。

　　公司一方面要依据考评的目的和标准，将各种记录分门别类整理好，并督促有关人员及时、如实地填制各类记录报告。另一方面则要建立起完善的信息系统，科学地处理各类数据，以得出正确的考评结论。

　　3、必须要有科学权威的考评组织

　　考评组织包括考评人员和考评方式。不管考评制度如何完善，如果考评人员缺乏必要的培训，也决不会有效运用这一制度。有效的考评组织应该兼具权威性与科学性。

　　考评组织的权威性要求考评人员应该是作风严谨、坚持原则、精通业务并且值得信赖的。考评人员依据管理层次的不同可分为决策层、协调层和执行层等三个层次。

　　决策层一般指企业决策者，协调层一般指区域销售经理等人员，执行层一般指销售人员的直属上级。

　　考评组织的科学性源于对考评人员坚持不断地加以培训。

　　考评培训的主要目的是：统一调整考评人员使用的评定标准；明确考评规则；加深对考评方法的理解；加深对考评制度及目的的理解等。

　　绩效考评的方法：

　　1、等级评估法

　　等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考评成绩。

　　2、目标考评法

　　目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。

　　3、序列比较法

　　序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。

　　在考评之前，首先要确定考评的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考评结果。总数越小，绩效考评成绩越好。

　　4、相对比较法

　　与序列比较法相仿，它也是对相同职务员工进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好的员工记“1”，工作较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考评的成绩越好。与序列比较法相比，相对比较法每次比较的员工不宜过多，范围在五至十名即可。

　　5、小组评价法

　　小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进行绩效考评的方法。小组评价法的优点是操作简单，省时省力，缺点是容易使评价标准模糊，主观性强。为了提高小组评价的可靠性，在进行小组评价之前，应该向员工公布考评的内容、依据和标准。在评价结束后，要向员工讲明评价的结果。在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考评偏差，评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩，然后在做出评价决定。

　　6、重要事件法

　　考评人在平时注意收集被考评人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指被考评人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考评结果。该考评方法一般不单独使用。

　　7、评语法

　　评语法是指由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价的一种方法。评语的内容包括被考评人的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。评语法在我国应用得非常广泛。由于该考评方法主观性强，最好不要单独使用。

　　8、强制比例法

　　强制比例法可以有效地避免由于考评人的个人因素而产生的考评误差。根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以，在考评分布中，可以强制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。比如，优秀员工和不合格员工的比例均占20%，其它60%属于普通员工。强制比例法适合相同职务员工较多的情况。

　　9、情境模拟法

　　情境模拟法是一种模拟工作考评方法。它要求员工在评价小组人员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成的情况对被考评人的工作能力进行考评。它是一种针对工作潜力的一种考评方法。

　　10、综合法

　　综合法顾名思义，就是将各类绩效考评的方法进行综合运用，以提高绩效考评结果的客观性和可信度。在实际工作中，很少有企业使用单独一种考评方法来实施绩效考评工作。