充分利用销售人员工作时间
销售人员满负荷工作时的平均成本对于任何一个公司来说都是一项重要的支出。公司拥有员工的工作时间，因此有必要了解这些工作时间到底是都用到了什么地方。可惜多数情况下，销售人员交上来的报告总是含糊其词，看了这些报告经理们更是一头雾水。工作时间就这样被“黑洞”吞掉了。
销售人员经常被繁多的行政琐事所困。文书工作、预算、内部会议、培训、出差，还有营销方面的各种要求都在吞噬着销售人员本该用于开发客户的工作时间。
为了增加销售时间，首先要精简多余或过时的文书。然后考虑集中行政，以获得规模效益和实用效益。这可能需要更多的资源投入———并且工作效率也有可能暂时受影响———但这笔投资终究会被证明是值得的。具体做法多种多样，包括采用旨在精简繁文缛节的后台办公程序，联络更多的经销商来完成展销活动，雇用兼职人员从事低附加值工作(简单的收发工作)，采用IT技术减少手写文件并推行办公自动化。
要制定一套准确的记录制度，来统计销售人员在某项任务中或某位客户身上，投入或浪费掉的时间。否则，就很难制定出行之有效的薪酬制度，更谈不上实现资源优化和工作效率最大化。
让客户界定“附加价值”
销售人员靠“一张笑脸和一张甜嘴”走遍天下的日子，一去不复返了。现在，大公司开始重新定义品牌，品牌不再只是产品，或是产品形象，而是一种全面的客户体验———从购买产品，到使用，再到售后服务。销售人员不再是向外输送产品的管道，他们被看做(他们自己也会这样认为)是信息和解决方案的提供者。销售团队将会帮助客户和销售商，提高他们对产品的体验感受。世界一流的销售团队不再仅推销产品，他们还要向零售商证明自己的品牌能给客户带来他们需要的价值。
供货商和零售商之间的高层对话十分重要，双方可共享战略目标，认清共同利益，为资源投入和结果评估设立特定目标和标准。这样的高层对话必须建立在一种客观共识基础上，这一共识来自于双方端对端的供销链经济，对目标客户的消费行为、不满情绪和内部创新的深刻认识。对于销售人员来说，留住重要客户的最佳方法就是提供他们需要的价值。这需要销售人员认真考虑一些具体问题：创新和新产品，产品类别的创造性展示，或者精简供销链成本从而降低产品价格。
为销售队伍配备技术装备
多数销售队伍在技术装备方面远远地落伍于时代。很多销售人员没有移动电话、个人电脑、或者无线手提设备。要和客户及时联络，销售人员必须拥有相应的技术配备。细心的部门经理会发现这种需要的迫切性。在正确的时间里将正确的信息，传达到销售人员手中是一件十分复杂的事情，但这正是销售人员的竞争力所在。
除了能提高销售效益，技术还能提高销售工作的效率。例如，一家北美公司最近刚投资配备一套新的订单报价系统，大大缩短了为客户提供报价的时间。销售人员在笔记本电脑上输入客户信息，通过和系统中心联系，第二天就可接到报价。公司还可以利用这套系统来统计成功/失败比率，这些数据会被用于调整报价。装备了这套系统后，公司面临两个选择：一是裁减销售队伍，提升效率;二是重新安排销售人员的工作时间，以便能进行更多的销售尝试。由于后者能够更好地跟踪报价的数目和成交的比例，公司决定选择后者。
越来越多的公司开始从实时信息和公司局域网中获益。无论何时何地，公司都能找到销售人员。他们能每天对自己辖区里发生的具体情况做出反应。一旦客户提问，他们马上就可以用详细的事实答复客户，再也不是以前那种“让我先了解一下情况，然后再给你答复”。负责销售的副总裁早上询问下属有关竞争者的行动或者脱销情况，所有数据的收集和比较当天就能完成。
为了能创造出这一价值，IT投资应突出重点而谨慎。避免购买昂贵而庞大的IT系统，小额的渐进投资才会拥有更高的成功率。随着时间的推移，销售队伍采用实时信息系统所带来的价值，便会逐渐增长。
确立销售引领全局的体制
多数公司里，销售部门总是地位不高———无论在声望、可信度方面，还是在权力方面。公司战略往往是在没有销售人员参与的背景下制定的，政策优先调整也不征求销售人员意见，公司目标也是在没有销售人员建议的情况下确定。销售人员经常抱怨自己只是被人利用的工具而已，对涉及到他们的规定和目标没有发言权。尽管这是现状，但并不意味着将来也得如此。销售队伍是公司向世界展示的脸面;他们是联系客户和公司的桥梁。
在量化销售队伍所带来的价值时，你一定会对销售队伍所具有的潜力惊叹不已。在提高整体工作效率的同时，一支优秀的销售队伍能给公司带来明显的销售增长和竞争优势。记住，一步一步地变革终究能够积少成多，成就一番大事业。