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如何制定唯快不破的商业决策
论及产品的时候，速度和灵活性就是制胜的关键。速度不只对产品重要，对业务的其它层面也重要。那么如何制定唯快不破的商业决策?本文跟您分享相关内容，希望你会喜欢。
我长久以来都相信着，速度是商业中的终极武器。其它条件相同的情况下，市场中最快的企业就会胜出。在你观察的几乎每一个行业中的领导者当中，速度即使不是它们唯一的决定性特征，也是它们的决定性特征之一。
速度在科技业之中，主要被视为产品发展的优势。“动作迅速、打破产品”的心理，意即：对于最小可行产品以及灵活发展的追求，因此才会存在。许多人会同意，论及产品的时候，速度和灵活性就是制胜的关键。
他们无法掌握的是，速度不只对产品重要;它对业务的其它层面也重要。谷歌是快速的。通用汽车是缓慢的。初创公司是快速的。大公司是缓慢的。快速很清楚的等同于良好，但至于如何发展企业和职员，让速度成为竞争上的强烈优势，却少有文章论述。
我相信，速度就像运动和健康饮食一样，都能够成为一种习惯。
通过一次持续、积极的努力来发展这些好习惯，我们可以将身为创办人、执行人员和职员的我们，化身成为更快、更有效率的企业建造机器。除此之外，当一个团队中有足够的成员表现出这套习惯，而他们同时也被给予鼓励、薪俸、升职以示奖励的时候，企业本身就会加速。
“类别杀手”就是这么形成的。
那么，让我们来分析一下。速度的元件是什么?仔细想想，所有的商业活动，实际上归结于两个简单的事物：决策，以及执行决策。你的成功，取决于你在这两者之中如何发展速度成为习惯的能力。
决策
当下激烈地执行的好决策，胜过下周的一个完美决策。
这段话是乔治·巴顿(George Patton)将军说的，而我绝对同意这个说法。你是否记得，你上一次开会的时候，有人说道：“我们在离开房间之前，就要做出这个决策”吗?那种感觉很棒吧?你会不会想要拥抱那个人一下?
决策和重新决策的过程，会在企业中浪费很多时间。重点是：什么时候决策，比做什么决策更为重要。
如果你习惯上会在决策过程开始的时候，考虑该项决策值得花多少时间和精力、谁需要参与决策过程、以及什么时候会得到答案，那么，你就已经发展到了速度的第一个重要能力。
这并不意味着所有的决策都必须迅速地做。有些决策，比其它决策更为复杂或关键。你可能有义务等待更多的资料。有些决策不容易逆转，又有些决策若是选择不当，可能会造成太大的破坏。最重要的是，有些决策未必需要立刻做出，也能维持下游的速度。
一开始就决定什么时候要决策，是一种又高深又有力的改变;它能使一切都加速。
我在谷歌的那么多年里，时常看到埃里克·施密特(Eric Schmidt)利用这个方法来作决策，而他可能是不假思索地这么做。创始人拉里(译注：拉里·佩奇，Larry Page)和谢尔盖(译注：谢尔盖·布林，Sergey Brin)以前是(现在也是)非常有主见的领袖，而他们都会参与每一项重大的决策，因此，埃里克知道他不能单方面作出巨大的选择。这可能会耽误许多事物，但是埃里克会确保他的决策都会在一个又实际又不失稳固的特定时间之内做出来。他以这种做法为作为自己的习惯，而这对谷歌来说，简直是天壤之别。
如今，我们在Upstart是一间更小的公司，但是我们还是会一天数次做出关键的决策。我们持有一个深刻驱策我们的信念，那就是：快速的决策，远远胜过缓慢的决策，也完全胜过没有决策。每一天，每一个小时，我们都会思考每一项决策有多重要，也会思考该项决策值得我们去花多少时间。有些决策值得我们花几天去辩论与分析，但是绝大多数的决策，不值得我们花超过十分钟。
内化一个决策会有多永久性、致命性、或非致命性，非常重要。极少数的决策是不能复原的。
请注意，速度并不意味着一名领袖要自上而下地作出所有的决策。良好决策的艺术，需要你从团队那里收集意见和观点，然后迈向一个最终的决策，而决策的方式也要让大家清楚知道，所有的意见已经被聆听。随着我在事业中成长，我不再直接告诉别人我已经拥有正确的答案，而是塑造并掌舵讨论，以致达到一个结果。我不会将它称为“建立共识”——你不会希望自己被共识挟持着——不过，别人的意见，能够帮助你更快地达到正确的决策，同时拥有团队的支持。
这不是对于草率决策的支持。我有时候可能会太过“全速前进”，而且我的联合创始人安娜(译注：安娜·康塞曼，Anna M. Counselman) 会说：“这是一项重大的决策。虽然我们认为我们知道该怎么做，但是我们再给它24小时的时间吧。”她利用这个智慧，曾经多次救了我们一把。
懂得要什么时候结束辩论，并且作出决策，是一门艺术。许多领袖会在双方有着很好的论点和高涨情绪的情况下，不愿意作出最后的决策。我们直觉上会希望团队能够自己达到正确的决策。但我发现，当人们听到你即将接过棒子，为某项决策负起责任的时候，他们就会感到非常地放心。使用“首席执行官的专有特权”——意即，作出最后决策的特权——不是你每天应该做的事。只要你很少这么做，你其实可以让你的职员更安心;除此之外，你可以坚定地决策，理性地解释你的选择，并坚持你的决策，以此博得更多的信任。
事实上，衡量你的团队成员的安心程度，是一个很有帮助的尺度，让你测量你的速度是否够快。
当你看到人们有稍微的不安，并且感到被伸展的时候，你就会知道你的速度有够快。但是，如果你的速度太快，你也会在他们的脸上看得到，而注意到这一点，也很重要。
我在谷歌的时候，拉里·佩奇非常善于迫使人们迅速地作出决策，以致团队里的人感觉像是要把车子开下悬崖一般。他会尽量驱策决策过程，同时又不跨越人们不安的界限。他的本性就是要问：“为何不可?我们为什么不能做得比这样更快?”，然后等着看人们是否会开始惊慌大喊。他实在是能够团结大家来支持这个理论，就是：快速的决策，总是更好的，除非它是会致命的。
执行决策
很多人会花很多时间来改善他们的生产力系统和待办清单。不过，在一个团队和业务的环境当中，尽速地执行一项决策，是一个截然不同的概念。以下是我学到的如何有动力地执行决策的方法。
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