人力资源效能管理主要包括两个方面的工作：一方面，是人力资源效能监测体系。形象地说，这是一种“管理后置”，即只管控结果，不干预过程。这对于一些人力资源管理工作插不进业务部门的大型集团类企业尤其适用。另一方面，是人力资源效能干预工具。形象地说，这是一种“管理前倾”，即干预到业务部门的直接管理和业务过程中。这对于一些重点业务领域是有必要的。
对于后者，本专栏之前的文章里，我已经谈到过人力资源效能的三把钥匙——流程再造、排班优化和组织再造。这些钥匙都是针对组织模式来进行改造的，也能够有效地干预到人力资源效能。简单地说，人以何种方式组合在一起很大程度上决定了他们的效率。
这里，我主要介绍一下前一种玩法——如何建立人力资源效能监测体系。事实上，在这个方面，国外的学者已经开发除了人力资源会计、萨拉托加系统、IIP、人力资源积分卡、人力资源成熟度模型等工具。但在实践中，我开发的“人力资源效能仪表盘”似乎是一个更加轻巧的选择。
这种玩法的关键是要画出一幅人力资源战略地图。人力资源管理产出效能的过程缺乏一个类似财务的标准。在财务管理上，你可以用杜邦分析等工具来分析各个财务指标之间的关系，这是有地图的，但对于人力资源管理来说，有些指标之间的关系是不存在的，这是权变的，是没地图的。例如，在服务类企业，一个典型的共识是“员工满意度产生顾客满意度”，但当你分析很多服务企业的数据就会发现，较低的顾客满意度并不是由于较低的员工满意度导致的。
在人力资源效能仪表盘中确定了人力资源管理机制运行、队伍和组织模式(两部分处于同一层级并相互作用)、效能三个层级的逐级作用框架，但在这三个层级中，究竟是什么影响什么，那就需要进行具体分析。通常来说，我们可以把这一层级的若干指标用箭头指引向下一层级的某个指标，这代表一种因果关系的假设，但这些箭头中，只有一部分是成立的，我们需要用逻辑、用数据来判断分析、验证。另外，为了显化某些层级上的某些状态，我们还需要设计一些独特的指标算法，例如，我为某企业设计的人力资源效能指标体系中，就包括了人才储备率、人才沉积率(有效成长率)、人才活力曲线值等独特的算法。
大量的分析之后，若干的箭头被去掉，人力资源效能产生的若干路径开始清晰(你甚至需要衡量不同路径对于效能的贡献，放弃一些不那么关键的路径)。我们在此路径上提取指标，为指标设定目标，并制定人力资源效能结果的运用方式(与人工成本等资源分配、部门领导绩效考核联动，用以约束业务单元)，就能够形成一套人力资源效能监测体系。
值得一提的是，HR们切勿在这一过程中陷入自说自话，战略地图必须是老板参与制定并认可的，这是HR与老板们沟通的桥梁。另外，最后的效能监测体系可能很复杂，但在老板眼中一定需要收敛为几个他最关注的指标!
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