因此，在选择长期、稳定的职业生涯时，不仅需要知道自己有能力从事什么样的工作，更重要的是需要知道自己对哪类工作感兴趣。只有将能力和兴趣结合起来考虑，才更有可能规划好职业生涯并取得职业生涯的成功。
二、如何落实组织员工的职业生涯规划
现实的职业生涯发规划中，我们正面要解决的是如何让员工的生涯和企业发展相统一，如何让员工提升自身能力，以面对生涯发展中的要求，这也是大多数管理人员感到困惑的事情。
1、为员工建立职业生涯规划的前景对于企业内的管理人员来说，要为自己的下属建立明确的生涯前景并非易事。
我们在对员工确定生涯前景时，要考虑的不是员工的现有状况如何，而是要挖掘员工的潜质，设想员工发挥出所有潜能时将是一个怎么样的情景，这样就可以突破员工现有情况的局限，从而向员工描绘出一幅其所渴望企及的美好前景。
(1)管理人员与员工进行沟通，以勾画出员工未来可能达到的状态。这主要应从正面进行，即多谈谈员工的优点，使员工突破自身的胆怯心理，帮助他们看到自身的长处有助于实现自己的生涯前景。
(2)针对员工而非岗位。员工通常都有一种感觉，即希望生涯规划是为他们量身定制的，而不是为岗位的所有人制定的，这样员工就会感受到自身对组织的重要性，从而激发出潜能，也就能体现出员工生涯前景的独特之处。
(3)生涯前景应对员工有激励作用。管理人员对员工进行的生涯前景设计应能满足员工的价值观和需求，必须让员工从中看到个人利益，以及这些利益对自己带来的好处，这样才能使生涯规划发挥对员工的激励作用。
(4)积极建立员工个人职业生涯规划与企业发展需要的交集。
2、运用员工能力素质模型提升员工在职业生涯规划中各个阶段的能力由于员工职业规划是一个长期的、渐进的过程，如何在这个过程中尽快、可靠的将员工的能力进行提高，对企业管理人员而言，是一件长期而艰巨的任务，而一套好的工具有利于对管理人员提供帮助——建立员工胜任能力素质模型，以胜任能力素质模型作为辅助工具来帮助员工实现职业生涯规划。
具体做法可以从下面去考虑：
(1)找出员工能力的强项和弱项;
(2)让员工谈谈对自己能力发展的想法;
(3)制定对员工能力发展进行提高的途径;
(4)争取与员工达成一致;
(5)共同确定员工能力发展的行动步骤;
(6)不断进行改进，并与员工进行沟通。
3、在进行员工职业生涯规划时应避免的问题
(1)不要以职业生涯规划来批评员工。
管理人员在与员工进行沟通时，不要总是强调员工的现实能力与胜任能力之间的差距，以至对员工进行批评，打击员工的发展雄心，这样员工就不会感到兴奋而是感到收到威胁，有必要进行自我防卫。
(2)不要说教。职业生涯规划之所所以能对员工产生激励作用，是因为它能给员工带来更多的个人希望和梦想，如果管理人员越是要员工这样或那样，就会使员工感到自身能力不够，权利无法发挥，从而伤害其进取心。
(3)不要告诉员工必须改变自身行为。如果管理人员这样做，实际上是在对员工进行纪律教育而不是鼓励员工瞄准更高的高度。
(4)不要在进行员工职业生涯规划时对员工许下各种有诱惑力的承诺。生涯规划本身对员工应该具有足够的激励作用，充满诱惑力的承诺本身具有缺陷——员工认为你是在贿赂他，而不是正在为他们发展进行考虑;而且一旦承诺无法兑现，员工就认为受到欺骗而适得其反。