近来和一位企业家聊天，谈及一个话题：中国移动为什么花费那么大力气来推广动感地带？显然，相对于付出，其在全球通上的收益更有吸引力，与之相比动感地带颇有些鸡肋的味道了，
顾客成长的烦恼和机遇
。但换一种角度思考，动感地带为中国移动培育了大规模的新生顾客。这些年轻的孩子在拥有第一款手机的时候，用的就是中国移动的通信网络，并在中国移动的精心引导下，形成品牌偏好，等到这个群体逐步成长，自然分化成两个部分，一部分人去用全球通，一部分人去用神州行。
顾客的成长正在给越来越多的企业带来烦恼，而一些先行者已经开始改变思路去抓其中的机遇：红塔山品牌对新兴人群重新审视，张裕解百纳对中端消费者再度细分，丰田近两年大力推广新威驰，美国普尔特房地产公司对消费者“从摇篮到坟墓”的终身锁定……这些企业或品牌有一个共同目的，那就是让自己的产品线围绕着“创造终身顾客”形成合力，而这一切都来源于对顾客生命周期的深入思考。
中国移动正是在围绕着顾客生命周期思考，试图让自己的产品或服务贯穿消费者的一生，随着消费者的成长而变化。由此可以推论，随着动感地带覆盖的人群越来越宽泛，从十几岁到二十几岁，很可能中国移动会针对年轻群体再推出一个品牌，与动感地带形成区隔，使之对消费者不同成长阶段的覆盖更精确；还有可能针对老年人市场再推一个品牌，来获取其整体品牌的延伸价值。如此想来，中国移动的策略与麦当劳、必胜客、惠氏奶粉、可口可乐、耐克等擅长驾驭顾客生命周期的企业如出一辙。
越来越多的企业，开始按照“顾客生命周期”，而不仅是“产品生命周期”来思考。自从1966年哈佛大学教授费农先生提出产品生命周期的概念以来，营销实践者和研究者获益颇丰，并形成大量的案例、方法和研究成果，推动了这一理论的广泛化。
但任何理论的产生都有时代性和前提条件，一些实践者墨守成规，忽视了产品生命周期理论在两个方面不太适合现在的营销领域：其一，随着社会的发展和竞争的加剧，消费群体的变化与分化越来越快，产品生命周期越来越短是不可阻挡的趋势，企业必须顺应这种趋势；其二，因为消费群体的分化，越来越多的企业开始采用多产品(品牌)策略而不是单产品(品牌)策略，简单按照产品生命周期来思考，很容易形成产品之间的各自为战，无法形成企业产品线的整体力量，
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《顾客成长的烦恼和机遇》(https://www.unjs.com)。产品导向难阻消费者分化
消费者的成长和变化是客观的，而且随着社会的发展，竞争又在客观上推动了发展速度，于是消费者的变化越来越快。企业要顺应这种变化趋势，顺势而为，而不是和消费者作斗争；试图延缓单一产品的衰落过程，结果往往是得不偿失。
在香烟领域，红塔山这个品牌，最鼎盛时依靠单品卖到90万大箱/年，但随着消费群体的吸烟口味和价值观念的分化，越来越多的消费人群开始流失，使红塔山历经长达数年的下滑过程。在这个过程的初期，红塔集团做出了大量的营销努力，试图唤回消费者对红塔山历史的美好回忆，延缓品牌衰落的过程，但趋势难以阻止。于是红塔集团调整策略，顺应消费者的变化与分化，针对新兴消费者推出口味偏淡的“新势力”，针对30岁左右的青年消费者推出口味适中的“经典100”，针对40岁左右的消费者推出口味偏重些的“经典1956”，适合了不同阶段消费者的口味需求和价值观需求，使红塔山品牌获得新生并再上巅峰，演绎出一段王者回归的经典好戏。
与红塔山的迷途知返相比，张裕葡萄酒在一开始就保持着这种清醒。2002年张裕推出面向中端市场的葡萄酒产品解百纳，历经5年的培育达到高峰，使解百纳呈现一统中端市场的姿态。但张裕清楚，随着消费群体规模的不断增长，分化也是必然趋势，最早开始饮用解百纳的消费者必然产生新的需求。顺应这种趋势，张裕在2007年推出产品分级策略，针对中端消费者对葡萄酒的认知程度差异，把解百纳分为四个等级：优选级、特选级、珍藏级和大师级，使解百纳的消费群体在不同的认知阶段都可以找到符合需求的产品，进而达成维护长期顾客的愿望。
传统上，围绕产品生命周期的思考，使企业把主要精力放到三件事情上：让顾客更加频繁、更长时间地使用产品，或者尽可能扩大市场来吸引新顾客，或者在现有顾客中开发更多不同用途。企业总是希望经过这些努力，使产品保持较长的生命周期，覆盖更广泛的消费群体。这种思维观念，导致企业更多地从产品导向而不是顾客导向来考虑营销问题。但现实的消费潮流更多是买方市场主导，是消费者主权，是市场的细分化乃至碎片化，企业必须脱离产品导向的思维，把顾客至上作为营销原则。