对中国的很多企业，由于其暂时性和阶段性的成功而使得企业拥有相对较为完备的资源，此时的企业决策者们似乎拥有了足以抗击大牌竞争对手甚或是跨国公司的信心和勇气，更为关键的是，无论从企业现存的市场规模、资金实力、运营能力、企业管理，还是商业经营思维格局和宏观战略上，他们都认为已经符合了现代企业经营的基本要求，于是开始卯足了劲向上冲击，然而结果如何呢？大型企业集团麻烦不断，如TCL等，民营企业举步难艰，中小企业起落更为频繁，而且持续的周期越来越短，
企业战略及营销乱象之二－－胸有丘壑与一盘散沙
。对于他们来说，长期积累的经营和营销经验似乎在新的市场消费时期逐渐失去其神通的力量，而且粗放式的经营和营销活劝尽管已经逐渐升级，但对于各自在所处产业的商业经营本质和市场的现实要求的应对依然粗技大叶，懵懵懂懂，最为要命的是随着大量企业经营管理及品牌营销的专业理论和众多案例的汹涌流传，使得国内的许多企业在积累自身经营经验的同时，又大量囫囵吞枣般地接纳这些专业理论和一纸文章式的案例呈现，于是自认为成了能够把控市场、把握企业发展的行家内手，而且由于过往短暂的战术性的胜利，便更增加了信心，很多企业都以为是胸有丘壑，但最终进入到后消费时期却处处碰壁，陷入莫可言状的市场迷局。胸有丘壑固然好，而且非要做到此一点不可，中国企成长的30年是在积累这种丘壑，对比国外企业来，这些丘壑的形成和拥有委实来之不易，而且是在短暂得转瞬即逝的阶段性周期内形成的，我们的企业在拥有这些丘壑的同时，既要庆幸和自励，更要警醒和自笞，因为尽管在我们的企业肌体内确实灌注了许许多多关于企业经营和市场营销的方方面面，企业进步了许多，开化了许多，强健于许多，但这些经验、资历以及一些看得见看不见熟稔于心的商业理念、行为和模式却在后消费时代遭遇了前所未有的冲击和挑战，短暂30年步履蹒跚的浅显的成功同样转瞬即逝，我们需要走得更长久一些，更强大一些，如此我们现有的胸之丘壑还不能真正满足和支撑我们成为现在和未来光彩照人、名副其实的胜利者，如是，关于胸有丘壑的命题和由此而来的迷局便需要我们绝大数企业来予以澄清，并向更远的未来努进发。
拥有一定的企业管理认识，商业经营的基础模式，市场营销的方法技巧，以及专业品牌建设树的大体思路， 是否就真正的认识企业能够在所有横向和纵现的市场及产业领域进退自如呢，如果企业所处的单一产业内不能形成绝对的竞争优势，如何能进行扩张式的多元化？前面讲过海尔，就算其能够在家电产业拥有较大的优势（非比较优势），但一旦实施多元化同样面临极大的挑战，并最终以收缩多元化收场。
多元化是目前在谈企业经营管理时提及最多的专业术语，但我想我们的思维不应仅仅停留在多元化本身的层面，必须从另外多重角度来系统地解构多元化的真正内核，而胸有丘壑与一盘散沙的命题正好给出了一个角度，这个角度正是企业多元化在后消费时代形成企业经营和市场营销或许迷局的关键所在，
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《企业战略及营销乱象之二－－胸有丘壑与一盘散沙》(https://www.unjs.com)。在谈多元化之前，我们先来说说单元化，因二者的道理相通。单元化的失利属于此种命题的第一个层次，很多企业在并没有多元化的情况下也是举步难限，失利频频，究其原因，在现时的市场消费时期，很大程度上是由于过分运用世面上流行的各种战术性专业工具，抑或是过分找寻和强化资源效应，这些行为尽管都是为了增加企业及品牌更强的竞争力，但由于整合力不够，导致企业在各个层次出现一盘散沙的局面。这里整合力包含了三层意思：
一是对企业上上下下的价值元素的系统评估，直至改造和激发其对于整体的关键力量。由于大多数企业没有根据现时的市场需求状况来及时评估和改造各种企业及品牌的价值元素，导致整合缺失，尽管企业在经营和营销过程中看似掌握了许多专业理念和实施了多种专业工具，但最终的结果却还是形成了各种价值元素在独自发挥单一的功效，这种单一的功效且极为分散，无法形成系统的力量，西门子手机在品质、功能和时尚化方面都有不逊色于诺基亚、摩托罗拉、爱立信所拥有的单一功效价值，但一旦需要形成整合去迎合市场和抵御竞争时，却未能成功，直至退出手机市场，在通信行业同样遭遇此种情况，到现在西门子已经开始出售其大量信业务，前一通信巨头仅因整合力的缺失开始考虑全面放弃。
二是核心价值和附加价值的增减法则。随着市场发展和消费特征的变化，企业及品牌核心价值元素和附加值元素需要从辩证的角度去考虑其增减程度，比如说，当市场对单纯的产品的功用形成强劲的需求时，以技术为核心导向的企业及品牌价值占据主导地位，所有的生产、制造、研发、销售、管理组织等都必须围绕此核心价值作系统的整合，然而当市场需求转向品质或服务时，作为核心价值元素的技术必须退居从属地位，而且过往对技术所投入的相应资源也须作出适当的精简和调整。IBM的几次重大变节非常明晰地说明这一核心价值和附加价值增减的整合力对于企业的重大意义，如上世纪八十年代中期发动的“银湖计划”和九十年代中期发起的经营和营销模式的全面转型，即对产品功能的极致追求转向系统服务系一体化，其中许多过往的价值元素都得到了合理的增减，更多的时候，企业是视这种价值增减法则所形成的整合力，致使企业在整体表现出表象上“五脏俱全”的丰盛与强大，而在面对市场和竞争时却是一盘散沙，力量极其弱化，一旦旷日持久，境况就极其危险，IBM在九十年代时就差点全军覆没，因此无论企业的规模大小一旦陷入整合力缺失而且是持续如缺失时，失败的风险是极为巨大的，中国许多老字号的企业及品牌在很大程度上都面临着这种整合力的缺失，如同仁堂，当它把药用质量作为所有时期的核心价值的注流特征时，许多附加价值元素逐渐成为主导趋势，比如说就诊、开药、治愈流程等，没有对这些随之而来的多重价值元素的适当增减，就很难在后消费时期持续维持企业及品牌的专业进化，品牌形象和长久的积累而来的资产势必弱化和耗费。