在现代企业经营中，部门是按照其职能划分的，各部门各司其职，市场部负责媒介宣传、产品规划、产销衔接等；人力资源部负责人员招聘、绩效考核、培训提升等；渠道发展部负责渠道拓展、客情维持、后台支持等，
我对项目管理的一点感触
。但现实企业运营中，往往存在某一个部门无法解决的问题，比如家电下乡大项目，就涉及到生产、销售、售后多个部门；小一点的项目，某一卖场系统单品主推，这个就需要市场部与渠道发展部共同落实。在这个时候，企业会根据实际情况，成立项目组，由项目组统筹操作。工作几年来，作者参与了大大小小的几个项目的运作，有的项目只是参与者，提供资料，公布数据等简单工作；有的项目则需要作者去统筹，去领导指挥整个项目组做事情。下面作者就根据自身工作经验，来谈谈自己对项目管理的一点感触，请各位营销同仁批评指正。
1、项目组成立
成立项目组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表等，
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《我对项目管理的一点感触》(https://www.unjs.com)。项目组背景与目标比较容易确定，但是领导组与执行组的成立，就要考验项目组的智慧了。第一，项目领导组组组长是谁，一般情况下，大项目，都会找一个职位高权力重的人担当组长，但是，这样的人一般事情比较多，外地出差时间长，很难真正参与到项目运作当中。另一方面，也只需要他把控一下方向，控制一下节奏。所以，可以让此人进行全面授权，找一个职位稍微低，但是能够全身参与到项目其中的人担当协助人。
第二，项目执行组的人员安排，涉及到几个部门，就安排几个部门负责人。这里要知道，虽然是部门负责人负责项目组执行，但实际中，往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中，所以，安排这个人的工作情况，需及时通报部门负责人，如果不行，则需要及时换人。
2、注意企业风向
一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工，还可能是公司重点工作是否发生变更，也就是公司“风向”变了。
原来企业高层对项目很关注，慢慢变得不管不问了，这个时候，你也要注意了，项目组是否要停止了。项目组的工作重点也不是一成不变的，某一个阶段需要做哪些工作，哪些工作是重点，哪些工作已经过时，项目负责人必须有高度敏感。
企业风向可以从企业每个月度的工作例会上了解一二，下个月的重点工作是什么，一般在高层工作通报的文件中。作为项目负责人的呢，要明白哪些是项目组需要加大力度做的，哪些是已经完成的，不能再继续的。不能等到高层直接电话你，让项目做什么，你才知道“风向”已经变了。