笔者从进入医药行业以来已有八年多的时间，曾在医药行业内比较有规模和影响力的三家公司就职，这三家公司其中不乏生产企业、药品招商企业和医药批发企业，做过的职位也从区域经理、省区经理到销售经理、营销副总等，
政策“真空”期，该如何应对？
。笔者在这八年多的时间无论在哪个企业做哪个职位，都一直面临着一个困扰和难题，就是每一个销售年度结束到新的销售年度开始这段期间，公司的各种政策可以说处于空档期和业务人员的人心涣散期。也许是机缘巧合，在笔者就职的这三家企业都有这个共性问题出现过，也因此受到过影响。就笔者经历过的这三家公司来说，导致政策空档和人心涣散的原因是多方面的，有的由于企业高层领导变动，高管变换导致必须做出些许改变、“推陈出新”；有的因为公司在盘点核算上一年度的盈利亏空情况，根据上一年度企业的财务收支调整新的政策和战略方向等。政策调整无可挑剔，关键是如何才能确保调整期间的稳定和平稳顺畅呢？
公司在新、旧销售年度更替交错期间，新的年度政策没有出台，上一年度政策终止，这一特定的公司政策断档期的业务人员状态都大受影响（当然也有一部分因素系传统春节这一节日的特定影响）。政策“真空”期间业务人员往往关心的是客户政策是否延续上一年度执行？业务奖励提成方式是否有调整变化？收入能否再上一个台阶等等。新的销售年度到来之前效率高的企业会在驻外人员回到各自负责区域市场的一周内予以落实执行，个别效率差的企业往往要在三月底方能将各种政策、方案、预算等几经折腾测算完毕后执行新政！这期间表面损失的只是公司市场短期的销量和份额，更不可预估的损失是销售队伍的士气，还有的是客户的牢骚和不理解。比较稳固、忠诚的客户尚可理解，一切政策和返利都模糊的继续着、合作着，但同时也给竞争对手一个非常好的进入时机，“你不是政策没有出台落实吗，我就趁此抢夺客户、抢占市场，
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《政策“真空”期，该如何应对？》(https://www.unjs.com)。”于是加大了对一些“摇摆”客户的政策力度，客户无所谓忠诚，最后也是利益之上，选择了更有吸引力的合作方。要想彻底改变这一现状，以笔者的拙见就必须应该自上而下、企业全员的做出改变。首先作为企业的老板、作为公司的高管层，那些政策的制定和决策者们必须真正的重视起来。政策制定之初作为企业的掌舵者站在战略的角度和全局的意识上，考虑的周全和详尽无可厚非，关键是不能因此人为的贻误时机，导致下游客户、业务人员怨声载道，从而影响到销量。本身销售的特殊性就决定了任何企业不可能把年初既定的政策贯穿于全年，一成不变的执行、复制到各个时期、各个区域。作为公司的销售和市场管理层应该及时的根据市场情况对政策加以调整和修正，适合市场的政策才是最好的。再有作为公司的中层管理人员，尤其是市场部门、财务部门等与销售有直接关联的职能部门，一定做到未雨绸缪，为老板和决策层及时的提供财务报表和市场分析，而不能期望老板到年末的时候再去了解、关注企业一年的收支情况，为高层领导规划公司一年新的政策做最详尽的准备和数据支持。最后作为市场一线的业务人员在这个期间的表现就更加尤为重要，作为公司和客户之间的桥梁和纽带，必须向客户做好解释、沟通和安抚工作，而不再是一味的抱怨和牢骚满腹，反之表面损失的是这个期间的市场销量和自己短期的腰包收入，其实最后伤的最深的还是我们的业务人员。往往需要市场人员付出更大的时间精力和投入才能将客户和销量挽回。
当然希望以上出现的问题只是笔者职业生涯中经历的“不幸”，只是一个个性问题不具有代表性，否则对于那些管理不是很规范的只有老板拍板决定的民营企业就是一场“灾难”！
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