以笔者咨询的经验，很多企业在导入深度营销模式之前整体研产销供体系都是经验式的管理，毫无体系管理可言，本文就是结合笔者多年的咨询经验阐述在导入深度营销模式的同时如何以营销为龙头拉动企业整体的组织变革，建立起系统化的管理体系，实现从人治到法治的转变,完成企业向现代化运营机制的转变，
以营销为龙头的深度营销组织变革模式
。一、 营销模式导入对营销管理体系的要求
1. 深度营销对网点掌控对操作和管理的要求
批发模式下，企业操作的本质是集权化管理，所有的产品策略，政策设计都是总部，甚至就是老板一个人决策，营销体系只是简单的执行和监督，市场的操作是各地的经销商拿到产品和政策之后，在企业的广告拉动下按照当地的情况执行，网点的上游关系是没有管理的，是批发模式下自然形成的交叉覆盖模式，此时企业很少设置常驻的区域机构，营销人员往往是月底了出差找到经销商，要求就是打款进货吃政策。
企业需要导入深度营销模式的时候，往往是看到了原有的批发模式已经走到尽头，企业的销售规模已经两到三年处于停滞状态，市场的销售价格在批发模式下不断接近底价，单品的销售规模在下降，营销的费用在不断上升，零售价不断下降的同时为保证经销商的利润从而保证积极性，对经销商的政策在不断放大，企业已经意识到不掌控网点还继续批发模式是没有前途了。
企业从发展的角度认识到了需要掌控网点，走深度营销之路，在掌控网点的基础上，才能实现有序分销，才能稳定价格体系和控制窜货，才能在渠道之路修通之后，不断推陈出新，以新品的发展带动品牌的提升。而很多企业往往意识到了想要的结果，但是对营销管理体系如何转变去支持模式的变革准备不足，导致转型过程问题多多，甚至怀疑模式的正确性。
深度营销模式下，掌控网点和批发的区别在于，网点是个性化的，所以需要一地一策的操作灵活性，这样整体的政策设计就需要考虑统一性的前提下预留空间给区域市场操作。
为此需要强化区域市场组织平台的建设，需要常驻人员在区域市场协同经销商进行市场操作和管理，需要对经销商，二级商进行布局，需要对网点进行档案建立，需要对网点进行分类管理，这一切都是需要精细化管理，给管理体系带来了和批发模式不一样的要求
同时总部的营销管理体系建设需要专业化前提下的整体协同性，市场部的策略功能，销售管理部对客户和区域平台的管理要符合有机性营销组织的管理要求，既要做到统一性又要有区域的灵活性，
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《以营销为龙头的深度营销组织变革模式》(https://www.unjs.com)。2. 营销总部和区域机构职能建设
1) 区域机构职能建设
深度营销模式之下，需要设置常驻的区域市场平台，往往是以省级为单位建立分公司或者办事处平台，规模大点的企业还在经销商区域设置二级经营部平台，这样形成区域市场的策略和执行平台体系，以适合深度营销的规划和建设体系要求。
具体的区域市场平台的职能有：在总部的整体策略要求之下，以分解的区域市场的业绩责任和网点建设责任为目标，首先规划好网点的数量和质量要求，再由此规划和优化分销结构和层次体系，以使得分销到网点之间按照分田到户原则，消除交叉覆盖，实现分销率的最大化，为达到分销规划就需要建立区域市场的经济水平，消费特点分析数据，建立起网点档案表，规划好网点建设的路劲和方法。在此过程很重要的工作就是在规划清晰的基础上，如何帮助经销商转型，这是深度营销的难点，帮助经销商转型要经历思想转型，到行动转型的转变，要输出管理和技术，帮助经销商建立科学的生意分析和发展体系，帮助建立专业的队伍体系以及配套的管理体系。
2) 营销总部职能建设
营销总部的职能首先是要建立基本的组织体系，市场部和销售部需要分离，界定清楚销售部直线管理职能和市场部专业策略职能之间的分权关系。深度营销模式下总部的策略就不能是全国一刀切的模式，需要考虑区域市场的特点出台政策和策略，明确哪些是全国统一的，哪些是预留空间给区域市场灵活操作的，才能适应深度营销模式的需求。
由于有了区域常驻的平台的灵活操作性，除了出台政策之外，总部的职能建设还需要考虑区域平台的能力体系发育，培训和指导职能建设就需要整体规划，区域市场操作的规划布局，渠道和网点的建设技术和方法，区域平台的组织建设和人管理体系建设，经销商的转型方法等就需要有专业的总部职能跟进，为此很多企业会成立销售管理部进行职能建设。
在指导的同时，就是管控的职能建设，区域平台要接触到费用的使用，而且又是异地化管理，如何防止区域平台和经销商串通套用费用就是管控的核心目标