【主诉】
优惠难圆品牌梦
S药业是一家小型制药企业，但产品不少，多年来一直延续“商业路线”，依靠商业公司配送产品，有几个新药依靠代理走高端市场，凭借质量和良好的口碑，生意还算兴隆，只有一个治疗泌尿系感染的新药在市场上不冷不热地卖了好几年，
“营”造品牌
。在公司领导看来，该产品的生产厂家不多，而且疗效确切、价格适中，应该能打造成品牌。经过分析研究，领导层决定单独操作此产品，由营销部门的孟副经理具体负责，公司全力支持促成其品牌之路。一女多嫁，遍地开花
以孟副经理为主的几个领导分析后一致认为，该产品的市场竞争力强，且规格和剂型较多（分为胶囊剂和片剂，胶囊分为6粒装和10粒装，片剂为8片装），更适合客户需求。此前，该产品委托给代理人做，客户喜欢哪种就做哪种。孟副经理决定改变先前的单一模式，采取多渠道经营：8片装片剂走第三终端市场，10粒装胶囊走高端市场（仍由代理人操作），6粒装胶囊走商业公司。他的意思是：我们有广泛的渠道、合适的产品，为什么要延续老路子在一棵树上吊死？
适值S药业进军第三终端，孟副经理去年初开始操作第三终端，后才操作该产品，对他而言有些棘手：处方药不能打广告，短时间内提升产品知名度有些不现实，靠媒体软文广告实现这一目标也是漫漫无期。此前，产品靠代理走高端市场不是很成功，公司现在把这个产品交给自己，显然是想在短时间内让产品的销售有一定起色。但他又暗自庆幸：“幸好产品有多规格和剂型，加上自己熟悉第三终端，产品上量并不是难事，而要实现这一目标最好采取‘一女多嫁’的营销战略，让产品遍地开花。”孟副经理的初衷与S药业的目标开始背道而驰。
“三条腿”走路乱方寸
定好战略后，孟副经理制定了较为详细的考核政策：考虑到是成熟产品，不必浪费过多资源，10粒装胶囊再次降价，不再给代理人提供费用支持（包括临床推广、学术支持等）；6粒装胶囊采用“底价+让利”的方式刺激商业客户；8片剂型在第三终端推广，对业务员和终端客户进行考核，原则是根据“流向”来核算，业务员在第三终端推广成功、终端客户进货后才给予奖励，
管理资料
《“营”造品牌》(https://www.unjs.com)。为了防止各个渠道的价格之争，孟副经理还制定了较为合理的价格政策，比如用高价、高让利手段避免6粒装胶囊价格过低影响10粒装胶囊在高端市场的销售。然而，市场表现远远超出了孟副经理的想象。经过近一年的市场操作，10粒装胶囊销售量大幅下降。代理人认为S药业不守信用，自己辛辛苦苦让医生开处方（10粒装胶囊），结果医院外的所有药店和诊所都有这个产品（尽管规格不一样），这种变相窜货的做法严重打击了医院和医生的积极性，代理人自然也无利润可言。因此，代理人越来越少，几乎没人再卖这个规格的产品。同时，片剂却在第三终端风风火火地做了起来，“无心插柳柳成荫”，受商业和医院的带动，片剂在第三终端呈现出良好的发展趋势。
在这一年多的时间里，该产品的销量较前几年大幅提升，孟副经理因此得到了S药业领导的表扬。但他却高兴不起来，他知道这种“虚火”早晚要灭，如何让产品真正成为一个品牌产品？着实让他头疼。
硬着头皮搞“扶持”
不过，孟副经理清楚地认识到：只有继续当前的运作模式，才能在短时间内看到销量，推倒重来玩不起。为了巩固市场，确保第三终端市场再有新起色，孟副经理再次变动营销策略，将6粒装胶囊也纳入了高端市场，不再走商业公司。他有自己的打算：此举一是避免了产品的自相残杀，集中走一条路或许更好；二是好向公司有个交代，不至于被领导批评“开发市场没有一点技术含量”。为了刺激代理人的积极性，S药业开始关注如何更有效地鼓励代理人，根据代理人的实力提供相应的扶持政策，如学术推广、论文发表、院方参观等支持。对第三终端的支持更是下了功夫，鼓励业务员开发乡镇卫生院，以礼品促销等手段带动销售。
时至今日，在孟副经理的操作下，该产品有了一定的市场基础，S药业也感觉到产品较之前有了长足进步。然而，孟副经理仍存困扰：如何提升产品的知名度，最终走上品牌之路？他自己也不得不承认：“优惠活动”一旦停止，产品很可能再回到几年前半死不活的状态，毕竟靠促销是不能成就品牌的。可是品牌之路又在哪里？孟副经理一直在苦苦寻求……
（本案提供者马鑫良为山东某医药贸易公司终端推广经理）