科技企业渠道培训由IBM和惠普引入，联想、Intel、航嘉和AMD等将渠道培训做得热火朝天，
用营销思维构建渠道培训体系
。得渠道者得天下，提升渠道竞争力的渠道培训无疑成为众多科技企业关注的焦点。培训在实力雄厚的大企业倍受重视，以培训作为组织发展及变革人才培养的蓄水池和造血库。但众多中小企业面临了设备、人力、财力及领导重视度的限制，培训推动相当困难。尤其想在科技企业渠道成员中深入推行培训则难上加难，但是我们为何不根据渠道成员的需求和特性，用营销的思维构建渠道培训体系呢？移动营业厅变革对渠道培训的启示
3G时代的到来，掀开了移动通信渠道竞争的新局面。移动营业厅经历了四代变革：第一代，邮政柜台，营业员是上帝；第二代，服务厅，办理基础业务；第三代，服营厅，服务与销售并重；第四代，体验厅，服务、销售、品牌及体验并重。第四代营业厅变革的内部驱动因素则是3G业务的上市推广，因为3G业务特性决定其发展必须依赖于手机终端、业务体验平台、掌握先进服务理念和销售技巧的营销员；营业厅变革的外部驱动因素则是星巴克、麦当劳及苹果专卖店等注重顾客体验营销的渠道管理理念影响。移动为了确保发挥第四代体验厅的优势，后台构建了强大的支撑体系，包括：营销策划、运营管理和渠道培训等。其中，渠道培训成为影响体验厅成功变革的关键因素，培训不局限于渠道成员，而且包含行业客户、终端客户及合作伙伴。
用营销思维构建渠道培训体系的方法
中小科技企业并没有能力或必要建立分公司或自有渠道，大多采取代理商的渠道管理模式。渠道培训则成为整合渠道资源，推动代理商“分公司化”，提升渠道综合竞争能力的有效手段。本文将探讨中小科技企业如何用营销的思维构建渠道培训体系的方法。
一、多角度调研培训需求，细分目标学员
渠道培训体系构建之前需要非常清楚培训的目的和渠道资源。以代理商渠道模式领先的电源科技企业航嘉为例，航嘉渠道由各区业务经理、代理商和分销商组成。为了更清楚了解培训需求，需要对如下对象进行调研：
销售中心及关键部门主管的要求：航嘉销售中心下设品牌部、渠道部、产品部及商务部等，因此需要同市场推广、产品规划及渠道管理负责人沟通培训需求，实际是各部门对渠道管理的具体要求和期望。
各区域业务经理：业务经理在日常工作中为代理商或分销商做培训，最了解代理商及分销商的现状及需求。通过业务经理了解渠道培训的操作模式、培训中面临的困难、课程需求及学员的特征等。
代理商及分销商负责人：负责人包括代理商及分销商的老板、策划经理、产品经理、大客户经理及渠道经理等。通过调研了解他们希望渠道培训为渠道带来的利益及合适的培训操作模式。
代理商及分销商员工：员工才是培训的主体对象，员工的心态、能力及知识直接影响销售及服务水平。
通过对销售中心及关键部门主管的访谈、研讨会，业务经理访谈，代理商及分销商的抽样电话访谈、重点区域走访及店铺内观察，获得了全面而真实的培训需求。根据学员的培训需求对学员层次进行细分，定制培训课程内容，建立适合渠道需求的课程体系。
二、讲师来至营销精英，选拔方式营销化
渠道培训是为代理商和分销商提供定期、持续的产品技术和销售管理培训支撑。建立以业务经理为主干和代理商队伍为辅助的培训队伍，针对代理商和分销商在成长及发展各阶段，量身定制培训课程和培训解决方案。
（一）讲师培训方式的灵活性
讲师的培训可以多种途径进行：利用业务经理回总部参加季度会议培训及能力评审；总部人员在某区域集中业务经理及代理商等培训；总部通过网络培训平台，例如“红杉系统”进行全国性的专题培训等。渠道培训讲师大多是一线营销精英，由于他们了解市场状况、客情关系、学员特点和竞争对手动态，是渠道培训体系成功实施的关键资源和力量，可以采取更灵活的方式培训，
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《用营销思维构建渠道培训体系》(https://www.unjs.com)。（二）讲师的选拔融入品牌宣传
渠道培训既然是提升渠道竞争能力的有效手段，那么通过对培训活动本身进行广告宣传，不仅提升培训的价值，而且提升渠道乃至公司品牌的价值。这样的鲜活例子不胜枚举：AMD举办“渠道‘芯’英雄，精英培训大赛”的活动，从网络海选、全国五大赛区复赛及全国总决赛，倍受媒体关注和纷纷报道，项目结束时，几乎没有渠道成员不知晓。另外还有“航嘉学院第三届产品认证师培训”和“2009华硕英特尔IT讲师培训计划”等。事实上，IT科技企业的渠道培训讲师选拔及培训活动实施逐步营销化。
三、课程体系量身定制，培训产品多元化
（一）以新产品上市模式开发培训课程
联想集团在渠道培训策略方面采取“立项、开发、推广和评估”四个阶段，以新产品上市模式管理培训课程。我们在为渠道提供销售技巧、职业素养、渠道管理及市场推广等培训时，可以借鉴这种模式，在运作方面采取两种策略：
内部立项，渠道内征集培训课程：基于培训需求确定开发课程的具体名称及内容要求，通过渠道成员以项目组竞赛形式，组织培训课程开发，对获胜的项目组进行适当奖励，然后将选中的培训课程在渠道内部推广和评估。
外部引进，内化培训课程：对于渠道急需而内部没有能力开发的课程，可以通过外部引进的形式进行内化。其中，可以通过专职培训讲师外部学习，根据公司实情况把外部课程进行二次开发，然后在渠道内部推广；另外可集中渠道培训讲师到外部机构接受培训，然后各自到区域内进行培训推广。两种形式利弊共存，要视公司资源及培训师能力而定。
（二）产品知识培训，跨部门联合推进
产品知识培训若过于偏重技术层面，实际不利于渠道的销售。此前，移动运营商产品经理直接将SP或CP提供的产品推广方案优化后作为培训教程，结果教程中包含大量的技术术语、财务指标、推广方案及销售口径，培训师讲得津津有味，而一线的销售与服务人员听得云里雾里，培训后并不知道如何向顾客介绍，顾客也不明白对业务使用的好处。
解决产品知识培训的有效方法则是跨部门合作，技术部的产品经理对策划人员进行产品知识培训，而策划人员理解关键技术指标的目的是为了更好地针对顾客需求及竞争对手产品优势，提炼产品卖点和拟定推广策略。业务经理或培训师使用经过策划人员转化后的产品培训教程，融入渠道的实际情况或经营案例进行培训。通过这种形式，产品知识培训将更有效地转化为渠道销售及服务能力。
（三）经营案例库创建，小故事大智慧
若认为拥有三尺的讲台、现代化教学的设备和口若悬河的讲师才叫培训，那实际是对培训的表面理解。韩愈曰“师者，所以传道受业解惑也。”其实，培训实质上通过传递思想、知识和技术，以提升学员的素养和能力。公司内部可以倡导创建经营案例库，以整合渠道成员的经营智慧。案例内容可以大到企业并购，小至一次处理顾客投诉的经历。有了这些鲜活的案例，大家可以互动讨论，激发集体的智慧。案例创建形式多样：专人收集案例、经营论坛、邮件讨论、QQ群讨论、研讨会……
（四）营销活动视频化，丰富培训内容
负责渠道培训的人员常感觉培训资料有限，不像大企业培训中心设有专业的团队负责培训教程设计和开发。实际上，我们可以充分利用企业的各种促销活动、新产品上市宣传、媒体专访、产品对比试验、媒体评测、经销商访谈、内部培训和工作总结报告会等，拍摄视频。通过视频甄选和整理，制作网络视频教程或刻录成光盘，针对性编写文本教程或组织研讨。通过营销活动视频化操作，培训教程将更加丰富和实用。