“昨日重现”之避免恶性内部竞争－－杀价 -管理资料

    自从将“服务”引入到“商品”的概念中，它就因为——无形——截然不同于实体商品的特点而拥有了复杂的成本计算公式和非常灵活的定价形式，所以让本来就“难管”的价格在服务商品上体现的“登峰造极”，

“昨日重现”之避免恶性内部竞争－－杀价

    如果是定制化的服务倒还可以用“差异”去“缓冲”价格管理上的不足。相同公司、同样的服务内容、不同地区，价格差异较大，客户追究起来一句“不同的……”也就基本解释“清楚”了。可是，如果服务是同质化非常强的情况，又碰上公司价格管理“扑朔迷离”，那我们的兄弟姐妹恐怕就要在客户面前“心潮澎湃”了。

    比如“通标服务”，相信很多外贸易公司都至少和两个国际知名通标服务公司来往密切。知名的通标公司，大都是国际性的，其实验室就像组成企业的各个“模块”，遍及世界各大洲、地区、国家、省、重点城市，他们以地区和国家为单位，在不同的地区和国家建立功能相同的实验室，以便将自身的同质化服务辐射到地球的每一个目标角落。

    因为各实验室相对独立，服务内容完全同质，一旦各实验室业务辐射范围在管理上碰上没有明确界定的情况，加之价格政策管理“宽松”，为了完成各自的市场任务而形成的“内部恶性价格竞争”就是一个非常“合理”的自残现象了。

    当然，客观的讲，实验室业务辐射范围管理模糊并不是企业的本意，主要是考虑到管理能力和资源有限，担心实际执行中因为管理“过严”而形成相对较多的市场“盲点”，俗话说：有的总好过没的，

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    因此，如何实现“适度”的实验室管理，避免杀伤力极强的内部恶性竞争同时又不会增加市场的“盲点”，是我们需要时刻解决和完善的问题。

    所谓态度决定行为，所以有必再次强调一下，为什么内部恶性降价是一个杀伤力极强的行为。用战争的说法，这叫“前方打仗，后方窝反”，兵家大忌，最直接的后果——利润降低，能拼到内部互抢的程度，利润本来就不厚了，再这么两虎相斗，抢到的也是鸡肋一块；间接的，形象啊（面子——在中国的小名），堂堂国际的，还知名的，闹内讧，客户就是不在意，也是出于目前供求环境的劣势地位。什么服务精神、技术领先、专业专注……再美丽的企业文化也经不起这么折腾啊，再说，这世界还有比市场环境变得更快的吗，抓不住客户的“心”，没有坚实的忠诚顾客基础，想保住行业领先的地位？！

    管理的结构性是我们经常谈论的焦点。所谓“结构性”讲的就是“主次”和“层次”；主次形成统一，层次避免冲突，而这正是我们在管理中要达到的目的和避免的现象。既然各个实验室的辐射范围各有侧重（将侧重，而非界限就是要体现张弛有度，避免增加“盲点”——适度管理），从这个意义上说对于同一地区，不同实验室的主次地位是不同的，换句话说，“我的地盘，我做主”，所以不同实验室对于同一地区的价格权限首先需要（也完全可以实现）明确划分；而实现了“价格权限的地区性分配”也就实现了整体价格管理的“层次”性结构，自然从理论上首先避免了“冲突”的产生。