2008空调冷年结束后，各项数据显示以往三强并立的局面已经被打破，
战略失误裹足不前 海尔空调难保老三？
。有资料显示，格力、美的在国内市场的销售量分别超过700万台和600万台，占市场比例分别为27.47%和22.09%。而海尔的国内市场销量不足300万台，占市场比例仅为10.8%，远远被格力、美的抛在后面。三足鼎立的局面或已经改写为两强并立的格局。近日有消息传出，张瑞敏表有意推出“海尔集团彻底从制造型企业转型为营销型企业的战略”。这种战略转型是否可以把海尔及海尔空调从发展的迷途中拯救出来，很多人对次表示出极大的关切。
退守第三位
其实，海尔空调行在2000年前后，一直与格力、美的处于三强领跑的格局。尤其是在2000年之前，海尔在空调行业的地位从某种意义上要比其他两个品牌更强，海尔并没有输在起跑线上。海尔被格力、美的拉开距离，是在2005年以后。这一时期行业已经从高速发展前期进入到高速发展的后期，空调市场环境发生了根本性的变化。一是品牌集中度大大提升。从过去超过百家品牌同台竞争，变为活跃品牌仅剩不足30余家。行业前三家品牌的市场份额超过50%，专业空调品牌的优势逐渐显现出来。
二是渠道结构发生了巨大的变化。由于家电大连锁卖场的崛起，并占据了一级市场主流，迫使专业经销商退守二三四级市场。虽说家电连锁卖场在一级市场占据了绝对地位，但在总体市场上还是仅占不足30%的市场份额，专业经销商依然是市场的主力。
三是技术成熟规模成为行业门槛。经过十多年的引进消化吸收，技术已经不是国内空调产业最大障碍，而规模效应成为行业企业比拼的焦点，甚至一定的规模成为企业的生死线。
利润在走低
早期空调行业是一个暴利行业，随着技术引进的消化、市场竞争的加剧，产品价格逐步走低，企业盈利能力相应下降。曾经风靡空调行业的“价格战”，在行业高速发展的后期有被“价值战”所替代的趋势。
对于这种市场环境的变化，海尔似乎准备不足，或者说判断有误，
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《战略失误裹足不前 海尔空调难保老三？》(https://www.unjs.com)。因而，在空调的发展战略上明显与市场脱节，表现出患得患失或摇摆不定市场策略。首先，只注意到品牌的优势而忽视了空调的专业特性。海尔是一个家电综合性品牌，在市场上品牌的拉力非常大，在不成熟的任何一个家电产品市场上，只要海尔介入肯定会有比其他品牌更强的优势，容易使消费者认可接受。但在市场成熟后，如果不在专业性上有所突破，就会被更专业的品牌所超越。这也是海尔被格力、美的超越的重要原因。
其次，轻易的放弃专业经销商网络。海尔在家电连锁崛起后，特别青睐与这一新兴渠道模式的合作。特别是家电连锁的大单采购让海尔尝到了甜头，不仅可以一次性的获取大的订单，还比较容易实现按订单生产。而且，家电连锁的优势在以中心城市为主的一级市场，似乎与海尔面向白领阶层消费群体高品质定位相符合。但是海尔在与家电连锁密切合作的同时，却把专业经销商渠道似乎放弃了。其实，就在家电连锁卖场进入鼎盛时期，也就是一级市场渐趋饱和时期。真正的潜力市场是在一乡镇为代表的三四级市场，虽说家电连锁也在逐渐往三四级渗透，但是三四级市场的特性决定了专业经销商仍然是这一市场的主力军。
渠道不专业
在海尔进入空调行业初期，在品牌号召力的吸引下，众多专业经销商聚集在海尔的旗帜下，形成了海尔辐射一二三级市场的渠道网络。虽说海尔与家电大连锁结盟后，并没有表示要主动抛弃专业经销商，但是在实际操作的策略上却是把专业经销商驱赶到竞争对手的阵营。其中有两个方面的问题最为突出，一是使经销商经营海尔空调难以获利。海尔在产品价格策略设计上，留给经销商的盈利空间相对竞争对手少很多。一位不愿透露姓名的经销商感慨的说，“海尔的产品虽然好卖，却忙活一年挣不到钱，甚至还要贴上老本。主要是海尔留给我们的利润空间太小”。很多经销商就是不得已，转换门庭投到竞争对手的门下。
二是渠道管理混乱。串货是空调行业经销商的“兵家大忌”，一旦有串货进入某一经销商的区域，不仅会出现同品牌的不同价格攀比，甚至因此出现相互诋毁的恶性竞争。串货者一次性的行为，打一枪换一个地方。可是对于当地经销商来说，恶意竞争势必在消费者中倒了牌子，要想恢复就不是一件简单的事情。现在，到三四级市场调查发现，以往的“海尔空调专卖店”多数已经换成格力或者美的“专卖店”。这一进一出、此消彼长，就造成了海尔迅速在销售量上与格力、美的拉大差距。