前不久，闲暇时重温了周星驰的一部片子——《百变星君》，看完一笑之余，觉得有点启发，总想给营销扯上点关系，
复合型“封疆大吏”如何百变成将？
。在此，笔者结合此前曾接触的一些大区经理们的一些工作职能中角色的变换，就一些优秀大区经理们的成功带兵之道，发表几点看法。大区经理有一方诸侯、封疆大吏之称，系一个企业发展的中坚力量。大多数大区经理们是从市场一线打滚爬过来之人，历经市场千锤百炼，从普通业务人员到区域经理，在跃至为管辖几方市场的大区经理，或许经过了数年，也许经历了十余年，方成就为驰骋纵横的实战之将。
随着资历的增加，个人职位的升高，以及一系列业绩的佐证，一些大区经理们很容易滋生一些不良现象，如：自傲、自负、自以为是，高高在上；等等。一个优秀的大区经理，无论身处逆境，还是春风得意之时，为人处世，对待工作、上下级等，往往都是处变不惊，不卑不亢，并怀居谦卑、刚柔并济之心。
从职能上看，大区经理的职能主要侧重于承担公司产品在规定分公司市场的全面拓展、编制分公司各渠道的营销战略规划和年度推广计划、制定分公司重要的管理制度、审批分公司的各类销售报表、分公司销售业务活动的实施、指导、监督和管理、分公司销售任务的分解、达成、领导并管理销售团队。由此可见，一个优秀的大区经理本身就是一个复合型人才的多能手。而在这些职能中，领导并管理销售团队，成为前提必要条件，因为上述其他职能能否得到充分实现或达成，取决于是否建立并拥有一支骁勇善战的团队。其实，进一步细究这些具体职能不难发现，每一项具体职责，都无形中等同于我们生活中某些熟悉的角色，或多少或少能折射出一些这些角色的影象。在此，简要探析如下：
角色之一：兄长
关键词：贴心
通常来看，大区经理的年龄普遍要比区域经理、业务人员达许多，从年龄上看，同属下之间以兄弟相称顺理成章。管理团队的至高境界是不是靠制度的约束，而是靠人性化的管理和带动。平时，营销人员们大都远离家庭、父母、朋友，只身在外，忙碌于市场拓展、客情维护，情感上需要依托和慰藉。无论在工作中还是闲暇之余，大区经理倘若都以兄长对待自己的胞弟一样亲切、关心，那么下属们的得到的鼓励和支持，远比当月发放一笔奖金还要看重的多，
管理资料
《复合型“封疆大吏”如何百变成将？》(https://www.unjs.com)。人大都希望从一个环境中找到归属感，安全感，和认同感，当其认同一个环境的时候，将会从内心上全力以赴地做好本职工作，维系和顺从于其所在的团队建设和管理。笔者曾在做市场时，遇到公司总部新调来的一名新业务人员。在一次安排其外出市区一郊县调研市场时，隐约间发现该业务人员脸上流露些许危难之色，当时该业务人员很快即应允了下来。笔者总觉得该业务人员似乎有难言之隐，于是会后专门找到该业务人员，像拉家常一样聊了起来，闲聊的中间得知其刚毕业不久，加上前几个月找了几份工作不太理想，加上此次过来花费了些路费，口袋里的钱比较紧张，一直没好意思跟家里的父母张口。于是，我告诉他说：将过来时的车票贴好，交给财务人员，以便月底统一报账。最后，我给他取了三百元钱说，你先花着，不够时再跟我说。毕竟大家都是外出来到一个地方共同做事的，有什么困难不要隐瞒。说了这一席话，该业务人员非常感动，真诚地说：放心吧，既然来这里了，我一定会用心做的！这件事，仅是其中的一个方面，相信其他区域主管也曾遇到或经历过。但由此也说明了只有细心留意你的下属，尽量以兄长的身份多为他们考虑周到些，相信你的一分主动地付出，将会给他们增添十分的动力。
角色之二：政委
关键词：齐心——文化传到者，思想统一者
看过《长征》、《亮剑》等抗日战争题材的电影或电视剧的人都有这样一个颇深的感触：吃草根、爬雪山、过草地不辞万苦经过重重围追堵截，硬是用两只脚量走了二万五千里长征；李云龙的部队，大冬天的食不果腹，仍能齐心杀敌，度过了最艰苦的斗争阶段。这是为什么呢？其实，分析不难发现：关键是观念的传导和强化，（军魂）文化的塑造和强化。从部队中的编制来看，每支独立部队中都有派设一名政委，而且政委的权限要远远大于直接带领部队打仗的军事长官。政委的主要工作重点即是加强部队的思想政治教育，进行观念的传导和强化，进行部队的思想意识统一，最终形成强势的、集中的、声势浩大的一个声音：抗日！有了一支思想统一、信念坚定、敢打敢拼的部队，什么样的山头攻不下来呢？
其实，在一个企业中，一个团队能否齐心协力围绕一个目标努力达成，也取决于一支团队的凝聚力、向心力，同样需要一种统一的思想和坚强的信念为支撑，尤其是远离总部的分支机构，更应该统一思想、传导一种发展的使命和信念。作为分支机构的大区经理们，自身无疑是思想传导和观念教化的引领者。倘若连一个区域的大区经理都不屑于这一点，或者达不到政委这一角色的管理高度，是很难打造出一支强势的团队的。
另外，借鉴部队政委的工作重点，大区经理日常还有一个容易忽视的工作层面：对于表现较好的营销人员给予适时的奖励；而对于那些业绩目标达成的不够理想营销人员，更要高度重视，细心、耐心地帮助其分析原因，找出绩效达成的关键和措施与办法，并从言行上给予莫大的鼓励、支持和动力，最终增加其下一阶段工作绩效达成的信心和勇气，使整个团队之间形成一种比、赶、超和传、帮、带的良好文化氛围。