读EMKT上的文章《打败劲酒》，我们思绪万千......
我们认为：仅凭文中策略，劲酒不可能被打败！
同样，我们也在服务一个酒类品牌，曾经深入思考过我们的客户：中国米酒领军品牌旗下的一款保健酒的品牌策略，
力挺劲酒
。我们发现：我们的想法和上文作者的“破局战略”中的部分观点不同，甚至相反。于是，我们把这些观点说出来，目的完全和上文作者一样：纸上谈兵，探讨专业，为中国本土企业寻找正确的品牌战略思路提供参考。
探讨分为两个部分：战略讨论和战术讨论。
一、战略探讨
有效的品牌战略，必然是建立在企业的独特的运营能力之上，必然有一个持续、清晰、简单的独特价值定位在顾客的心智中立足，也必然能给企业带来持续的盈利能力。
这样的企业，不可能站在“无法由此及彼”的位置上，去幻想通过攻击领导品牌而获得利润；更不可能凭借“跟风”策略来赢得市场。
·后来者“无法由此及彼”
第一品牌（行业老大）能轻易地被大败吗？在心智中建立领导地位认知的品牌，拥有超乎企业想象的营销势能，并能保持很长时间：
可口可乐122年来一直是全球可乐的第一品牌，122年间全球有无数的品牌对它发动攻击：百事可乐的“新一代”选择、七喜的“非可乐”、中国娃哈哈的低价策略都未能颠覆它的品牌地位。
通用电气106年来一直是灯泡的第一品牌，106年间也有无数的品牌对它发动攻击：飞利浦的更先进的灯泡、欧司朗的绿色光源都未能颠覆它的品牌地位。
海尔20多年来一直是中国市场上冰洗类产品的第一品牌，有无数的品牌始终没有放弃攻击海尔：有中国传统白电、也有黑电阵营的品牌延伸，甚至全球性的强势品牌西门子、LG、三星等从定价到技术，再到工业设计处处紧逼。但，海尔始终地位牢固。
康师傅已连续近20年是中国方便面的第一品牌，区域性品牌从口味偏好、菜包酱包、面量面质等方面切入，攻击康师傅的市场适应能力，更有五谷道场利用“非油炸”攻击传统方便面的不健康，今麦郎分化出“弹面”来分割市场。但，康师傅始终地位牢固。
通常状态下，能获得品类第一位置，并通过大量广告来强化这个认知位置的品牌，就已经完成了在消费者心智中的完全注册，想要取代它在消费者头脑中的位置，十分艰难！
劲酒从1987年， 电视台投放广告以来，在保健酒市场上叱咤风云已20多年，消费者心智中保健酒的第一位置已经被它牢牢占据！劲酒“健康饮酒，保健酒”——中国保健酒领导品牌，在消费者的心智中是确定的，这点毋庸置疑，
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《力挺劲酒》(https://www.unjs.com)。处于后来者角色的品牌，颠覆品类中的第一品牌的老大位置，在现实商业世界里的几率很低。奢望取代领导品牌的位置，几乎不可能。这里的核心问题是：消费者的认知不易被改变，以及企业自身的营销资源配备不足。
和IBM竞争，聪明的策略不是去和它较量产品和研发实力，因为那是“无法由此及彼”的位置。正确的做法是承认这个现实，然后开创一个新的品类。DELL通过“电话订购”、SONY通过“时尚设计”、苹果通过聚焦“前卫、叛逆”的消费者，才分得一杯羹。
除非有一种情况，你可以取代领导者的地位——第一品牌没能完成在目标消费群心智中的注册，目标消费者根本没有获得这个品牌领导位置的认知，第一只存在于市场上，不存在于消费者的心智中，第一品牌虚有其名。万燕VCD就是这样的一个品牌先驱，它是中国VCD工厂中的第一制造者，而不是消费者心智中的第一先行者，所以它能被后来者新科和步步高颠覆。
·后来者的“更好”战略，也属于“跟风”战略
作为保健酒中的后来者，从酒体配方、生产工艺、功效等产品自身的角度，提出“更好产品”，同样没有逃脱me too（跟风）战略的范畴。
虽然，表面貌似攻击了领导品牌，但恰恰忽略了消费者判断产品的标准——质量和品质是竞争的基本筹码，而口味和功效则是认知当家，而非现实。
简单的“真相运动”，充满了“贬低竞品”和“自吹自擂”的倾向，而恰恰这两点是广告传播的大忌！谁会相信你说的呢？
接着这样的思路，就会发现另一个很大的策略障碍：怎么去证明新品牌的产品比领导品牌的更好？如果你的产品足够优秀，为什么你没有劲酒成功呢？为什么你不是第一品牌呢？
后来者品牌打击品类中的第一品牌，会不会出现美国反恐一样的效果：越反越恐，行业老大越打越大呢？如果在传播中理不清、无法自圆其说以上的逻辑问题，很可能会出现这样的情况。
第一品牌被视为原创者和先锋，跟进品牌会被消费者认为全是模仿品。这就注定后来者品牌的竞争策略处于劣势地位。如何扭转后来者的这个劣势地位，才是营销策略的着眼点！
其实，品类中的第二品牌，只有凭借足够大的市场基础和营销资源，才能和第一品牌唱反调，成为第一品牌的对立面。而，处于第三位、甚至第四位以后的后来者品牌，根本没有足够的资源去采用像第二品牌那样的营销攻击战略。后来者应该远离领导品牌，开创自己的品类。