若干年前，一家处于初创阶段的国企为了让自己的新产品迅速占领市场，将经营部工作两年以上的销售员全部“撒向”全国各地，
封疆大吏如何在总部左右逢源？
。公司给这些销售员每人50万元资金，到各地创建分公司。一年之内，成立了24家分公司，这些销售员就成了各分公司的总经理，成了名副其实遍布全国的封疆大吏。10多年间，这家企业取得了长足的发展，成立了集团公司，销售收入近250亿元，拥有5家上市公司和遍布海内外的20多家独资、合资企业。经过多年的风风雨雨，大浪淘沙，这些封疆大吏们命运迥异，有的晋升为集团副总裁，有的晋升为上市公司总裁，有的被“挖脚”去了外企，有的早早的就被淘汰出局、当上了个体小老板。
前不久，在“好事者”倡导组织下，这些“创业元老”重聚北京，笔者也被邀请参加。推杯换盏之中，回首往事，酸甜苦辣，互诉衷肠，无不感慨动容。是什么因素决定了这些人的职业前途？为什么最好的业绩得不到最好的回报？在“老天安排”的嗟叹后面是什么样的幕后黑手在操纵？笔者根据自己多年的细心观察、深入思考，总结出其中的几点规律，写出来与大家参考。
第一要 职涯发展
某年，总公司领导希望从市场销售部门抽调一名干部到研究所担任副所长，参与研发管理。目的是让研发项目更适合市场需要，不要求此人有专业经验。于是第一个想到了东北某分公司的总经理H，他在东北某省已经干了8年了，干得还不错，也该挪挪窝了。领导兴高采烈地找H来谈，但H百般推辞，死活不同意，甚至以辞职相威胁。领导没有办法，只好找来“心眼较活”（业绩一般）的西南某分公司的总经理Z，Z欣然领命。
后来知道，H不来的原因主要有三个。首先，虽然是平级调动，但总部拿的是固定薪水，钱少；其次，总部朝九晚五，还有没完没了的加班，很受拘束，太累；再者，自己多少还要学一些研发管理的知识。
后来，Z在研究所做得有板有眼，两年以后被提拔为某控股公司副总裁。而此时的H因为总部将分公司改为办事处（收权）等原因，黯然离职。
区域经理对待自己的职业生涯发展要有长远眼光。
从理论上讲，一个人的职业生涯发展分为外职业生涯和内职业生涯，
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《封疆大吏如何在总部左右逢源？》(https://www.unjs.com)。外职业生涯是指从事一种职业时的工作时间、工作地点、工作单位、工作内容、工作职务与职称、工资待遇、荣誉称号等因素的组合及其变化过程。
内职业生涯是指从事一种职业时的知识、观念、经验、能力、心理素质、内心感受等因素的组合及其变化过程。
如果销售人员的眼光只盯着外职业生涯的各种因素：底薪是多少、职务有多高、提成比例如何、交通费是多少等等，往往会使职业生涯发展方向发生偏差，不能达成预期目标。职业生涯成功的关键是：关注内职业生涯！
在人到中年之前，轻松自在、收入最多的工作不一定是最好的工作；使自己能力提升、锻炼最大的工作才是最好的工作。在一个位置干上3-5年之后，争取职务轮换，给自己更多的学习、锻炼的机会，对自己的职业发展大有裨益。
现实一点说，总公司对与区域经理往往是“疑而用之”。区域经理在一个地方时间待长了，总部多少有些不放心，怕你“军阀割据”，与用户沆瀣一气。如果你还不服从调动，那就更有“猫腻”了。
第一戒 倨功自傲
各地分公司成立后，这些总经理们得到总部充分的授权，自然是受宠若惊，八仙过海、各显神通，一年后就有一半以上的分公司销售额超过千万。其中N分公司的业绩特别突出，虽然身处二级城市，但销售额第一个突破5千万，利润额更是独占鳌头。年底总公司给予这个分公司总经理巨额的奖金，鼓励其它分公司向他学习。
这样又过了一年多，总公司发现分公司虽然都发展很快，但是与总公司的配合出现问题。尤其是一些大的分公司，有时不听话。例如：企划部反映N分公司总经理脾气大，对总公司的促销政策有抵触情绪，出了问题推卸责任。财务部反映N分公司有很多帐目说不清楚。于是总公司派人对N分公司做了重点审计，发现N分公司总经理为了做利润，瞒着总公司自己从深圳进货（PC）倒卖，虽然赢利都入了分公司的帐，但是由于货物来路不明（可能是 货），给公司带来极大的风险。总公司借此“整顿军纪”，“杀一儆百”，开除了N分公司总经理。
作为区域经理，最容易犯的错误就是觉得“天下是靠业绩打出来的”，其他的无足轻重。有的区域经理自认为在前线流血流汗，所以对总公司人事、企划、财务、客户服务、技术支持部门爱搭不理，甚至言辞激烈；有的区域经理对总部存在着逆反心理，原先由于一人一事的个别问题和简单矛盾，后来被人为地放大泛化，造成了潜意识里对总部的整体排斥；有的区域经理存在逃避心理，遇到问题、分歧，不主动解释，造成障碍累积，误会越来越深。
一个区域经理得罪了总部的相关部门，轻则导致总部相关部门支持配合不够、拿到的资源减少，对以后的业务发展不利；重则成为“众矢之的”，做了刀下之鬼。