吉列靠刀片而不是剃须刀赚钱，惠普打印机的利润来自墨盒而非打印机本身……微利时代的企业需要开创新的商业模式，改变简单依赖核心产品赚钱的旧思路，让价值链成为利润的增长引擎，让价值链成为销利增长引擎
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吉列在1903年推出了带有抛弃型刀片的安全剃刀被证明是一个伟大的成就。
惠普公司为了获取高利润墨盒的市场份额，将喷墨打印机的价格保持在一个低水平是类似的成功范例。
中石油于2006开始有意识调整非油品和油品在加油站的销量利润结构，作为国内最大的汽车销售商上海永达汽车也开始着力打造一条龙的延伸服务能力，希望非汽车销售业务能够成为其新的利润来源……种种迹象和实践表明，很多消费品行业的企业，特别是耐用消费品企业都想也能够从类似的战略中获益。
随着创新周期的日益加快、各种企业的强势进入、不断整合的零售商，以及私人贴牌产品的不断增长，家用电器、电子产品和汽车等耐用消费品的生产企业完全可以采用吉利的这种“剃刀加刀片”模式发现新的销量和利润机会，让价值链成为新的销量和利润增长点。
从价值链重新定义产品
产品是什么？
飞利浦·科特勒告诉我们“产品包括核心产品、形式产品和延伸产品。”哈佛大学营销学教授西奥多·列维特说了这样一句话，“ 人们不需要四分之一英寸的钻孔机，人们需要四分之一英寸的孔！”这其实才真正代表消费者角度的产品理解。
换句话说，我们不应该只关注产品，更应关注产品价值链，应该从价值链的角度重新定义产品。
但是，很多企业往往过于关注核心产品，而往往把形式产品和延伸产品给忘了，
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《让价值链成为销利增长引擎》(https://www.unjs.com)。正是在这种指导思想下，世界上最好的马车公司消失了，世界上待机时间最好的手机也被人给收购了。而今，很多的中国企业还在重复历史已经证明失败的昨日故事。重新定义产品，在某种程度上也需要我们重新定义消费者。
以吉列为例，吉列到现在能够占有全球手动剃须市场85%的市场占有率，与其一直所经营的产品价值链模式是分不开的。
宝洁以570亿美金的高价收购2004年销售额只有103亿美金的吉列公司100%的股权，除了吉列品牌的强势地位而导致的高溢价因素之外，吉列的这种产品价值链模式产生的持续的、可输入服务的、可升级的高毛利率则更是宝洁动心的主要原因。
以洗衣机为例，我们来看看消费者视觉中的产品与传统理论中企业视觉所定义产品的差异。
洗衣机和烘干机每年在世界范围内的销售收入约280亿美元，但是机器所使用的洗衣消耗品每年的销售额超过380亿美元（见下图1），显然，消耗品比机器利润率高多了。2004年，宝洁公司从织物和家庭护理类产品所获得的净利润达到22亿美元，而制造洗衣机的企业博世、伊莱克斯、通用电气、Kenmore、LG电子、美泰格、三星、惠而浦、海尔等公司没有一个能够成功地获取持续消耗品所带来的利益。
而宝洁收购吉列的目的显然是希望能够建立起一条具有服务功能的平台产品和品类，收获持续消耗产品的巨额利润。