白酒产业新一轮的整合已经是不争的事实，并且此番整合的焦点是企业整体能力的整合，绝不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，
二线白酒品牌：在整合中崛起的四道坎
。对于那些经历第一轮产业整合，能够幸存且眼下还活的不错的二线白酒品牌来说，如果不能清醒地预测、认识产业的未来趋势，可以肯定的说：经过这一轮的产业“淘沙式”的整合，他们肯定会出局。因为整合中的竞争决不是机会的竞争，而是企业综合能力的竞争。而对于那些已经开始在整合中寻求裂变的二线白酒品牌，实现崛起也必须跨过以下四道坎：
一、战略坎
现实中，对二线白酒品牌谈战略会成为一种笑柄，因为二线白酒品牌一向认为，战略是行业巨头的游戏，对于他们来说太遥远，甚至太虚幻。二线白酒品牌一贯坚持“实惠”，更是回避战略的“主义”。
事实上，对于在整合中寻求崛起的二线白酒品牌来说，必须思考战略，因为战略确定了企业走向成功的路径，有了战略企业才能知道自己的经营道路该如何走。
二线白酒品牌应对新一轮的产业整合，企业必须回答一个问题，即企业基于什么样的路径规划未来的发展，未来的经营要实现什么样的目标，如何实现，路径是什么？
而回答这个问题，必须依托企业的战略，只有企业有了战略才能做出正确的回答。因为战略给所有的企业规划了三个可以选择的路径：
1、 基于市场份额的路径。选择了市场份额作为企业成功经
营的路径，企业的所有资源都要围绕提升企业规模、提高销量、追求规模效益作为企业资源投入的导向。这种路径适合以下三个类型的企业作为应对整合的选择：一是小规模企业，没有一定的规模企业就没有同台竞争的资格；二是寻求生存的企业，对于眼下都度日艰难的企业来说，只有借助整合的大势，提高自身的市场份额才能获取生存的资本；三是蜷缩于一隅的“袖珍企业”。这些企业一直以来在自己的一亩三分地上过着“自给自足”的小农生活，但如果不在这一轮整合之中突围，没有足够的地盘支撑未来发展，肯定会被竞争“拔钉子”或自身逐渐隐去。因为，没有任何一家企业在一定的规模和地域上长期稳定。残酷的产业整合要求二线白酒品牌要么突围，要么灭亡。
2、 基于利润经营的路径。企业经营的核心是实现利润，而
利润成为企业的导向，也成为企业决策的基本依据，
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《二线白酒品牌：在整合中崛起的四道坎》(https://www.unjs.com)。基于利润的路径不断强化企业经营的“造血”机制，为企业实现崛起的资本积累。一般情况下以下三类企业选择此路径：一是市场地位稳定的企业，有战略性区域市场作支撑的二线白酒品牌；二是没有足够的资本支撑迅速全国突围的二线强势白酒品牌，此类企业在面对更大的作战区域时力不从心，或者找不到自身的相对竞争优势；三是基础较差的二线白酒品牌，此类企业短期内突围的条件不具备，如果能固守利润的路径，也许应对整合的最好选择。
3、 基于持续经营的路径。大部分二线白酒品牌误认为，对
利润的追求是企业的终极追求。事实上，企业的终极追求是基业常青，而基业常青的基本路径是持续经营。对于行业的领先者，或者拥有行业核心技术和核心竞争力的企业，围绕企业的持续经营和可持续发展做出决策，就是最好的选择。
二、产品坎
从产品的角度，二线白酒品牌不缺少产品，但缺少的是卖好的产品。为什么二线白酒品牌的产品卖不好？
深究以下，不外乎以下几个原因：
1、 缺少主导产品，所有的产品都是为了能买。二线白酒品
牌的产品从结构和组合上看，没有太大的问题。问题是缺少在行业内有影响力的产品，能够主导市场的产品。这里面，既有企业自身产品研发能力的问题，也有企业营销的问题，从企业的角度看，企业从研发产品的开始，就忽略了产品自身的产品力，企业仅仅是为了研发产品而研发；从营销的角度看，企业的营销人员是为了卖产品而要求企业研发新产品，没有把企业的好产品，甚至是应该卖好的产品卖好。
缺少主导产品的企业就会出现，分析自己的每一个产品都是好产品，但是却没有一支产品能够卖好，企业看到的只能是一堆卖不好又不好卖的产品。
2、 缺少声誉产品。所谓声誉产品就是指在市场上赢得竞争
优势、支撑品牌的产品，是能够为企业所有产品带来声誉的产品。声誉产品不是简单的指企业的主导产品或者在行业内表现为较为优秀的产品。是经过市场竞争，在同类竞品中具有绝对竞争力的产品。企业拥有了声誉产品，企业的其他产品就会个个“得道”。
对于二线白酒品牌来说，打造声誉产品，必须在深入研究市场的基础上，做好以下几个方面：一是把握市场的主体需求，尤其是变化中的需求。如中档光瓶酒；二是在产品开发中做到产品诉求点的准确塑造。值得提醒的是声誉产品的塑求点必须鲜明，决不能为了做一个十全十美的产品而对产品卖店塑造时眉毛胡子一把抓；三是保证产品利益的完美协调，即核心产品、形式产品和附加产品的匹配；四是实现单品的高销量，因为声誉产品的重要表现就是单品的高销量；五是对企业的效益、市场地位和行业影响力的贡献度。